工资涨了，人效降了，为什么你花的钱总是打水漂？

PART 01

低人效=低利润

1.1 低人效企业将没有生存权

中国企业过去的快速发展，很大程度上依赖改革开放后的制度红利和人口红利带来的成本优势，但中国经济发展到今天，这种成本优势正在逐渐缩小甚至消失。

其主要原因，一是人口红利减小，二是企业用工成本快速增长。

统计数据表明，中国劳动人口的年龄峰值已过，15—64岁的劳动人口的年龄在2016年达到峰值，如果范围再缩窄一点，15—59岁的劳动年龄人口其实在2012年已经见顶。

这说明传统意义的人口红利在逐渐消失，劳动年龄人群结构呈年长化趋势。

而在绝对供给量方面，受我国计划生育政策的衍生影响，人口已进入低生育阶段，劳动适龄人口的增长率已经开始迅速减缓，每年平均只有1%的增长。

雪上加霜的是，中国企业的用工成本却面临巨大的增长压力。国家统计局数据显示，2010年以来全国城镇私营单位就业人员年平均工资涨幅超过12%。

以上海为例，2012年—2021年，社平工资从4331元上涨到10338元。2018年8月中国社保新政出台，规定社保费用由税收部门统一征收，导致社保缴纳变成了强制性缴纳。据测算，企业人工成本将增加30%。

在人口红利减少、劳动力成本显著上升时，中国大多数企业的劳动生产率仍然较低。

根据国家统计局公布的数据，2022年中国人均GDP大约为1.27万美元，在过去40年，已经上涨了60倍，但是与发达国家相比，仍有差距，全球排名前十国家的人均GDP在5.46万美元以上。

越来越多的中国企业也意识到提升组织劳动生产率的重要性，不断地通过技术创新升级、管理效率提升以及人才结构优化等措施，不断追求员工生产效率的最优化，避免跌入“高成本、低人效”的恶性循环。

1.2 高质量发展的实质是高人效

衡量一个国家、政府乃至商业企业是否强大、是否具有竞争力，总体上有两类指标：一类是规模，如国家或政府的GDP、企业的营业收入等；

另一类是质量，如国家或政府的人均GDP、经济结构、企业的人均营业额、盈利能力等。过去中国经济的发展比较强调规模指标，号召“大干快上”，整个中国GDP规模快速增长，经济实力和国际地位也迅速提升。

但这种过度追求规模扩张的经济发展模式也造成了经营的短视，经济呈粗放式发展。

党的二十大报告指出，“高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务”，强调“增强国内大循环的内生力量，提升国际循环质量和水平”，“着力提高全要素生产率”。

第十四个五年规划和2035年远景目标纲要提出，2035年人均GDP达到中等发达国家水平。

企业的发展更是如此，越来越多的企业开始进行转型升级，大力实施管理提升、技术改造和产业升级，企业家们在企业的发展过程中不再单纯追求产值规模，而是越来越多地考虑“人均产值”“人均效率”。

可以说，人效指标已经成为新经济时代衡量企业是否有竞争力的关键特征。

PART 02

薪酬七大浪费

所谓“人效”是人均效率或人均效益的简称，指单个人或单位人工成本创造的有效产出（有效产出一般是指销售额、产值或利润额等）。

（图1-1 人效计算公式）

企业要想提升人效，最佳的方式是既能扩大规模，又能降低人力资源投入。但如果企业一味地缩减人工成本，非但不能提升人效，反而会陷入低人效的苦循环。

很多企业，即使薪酬投入较大，但由于激励的方式方法存在误区，不但提升不了人效，反而造成极大的浪费。

德锐咨询基于实战经验，总结出由于薪酬管理不当导致的薪酬七大浪费。

第一大浪费：薪酬发给不合适的人

企业往往会计算丢失客户、采购失误或者质量事故所带来的损失并对相关人员追究责任，但是很少有企业会去计算用错人的损失，也鲜有追责。

薪酬发给不合适的人所造成的浪费，不仅仅是直接带来的薪酬本身的损失，还有因为用了不合适的人而造成的间接损失，即效率的损失、客户的损失、质量的损失，以及对团队氛围产生负面影响的损失，还有因为用了一个不合适的人，而错失了用一个优秀员工所创造的更高价值的机会损失。

其中浪费最大的莫过于机会损失，研究显示，最优秀员工和最差员工的业绩差异可能在4—127倍，而越是关键岗位，用错人的机会损失越大。

（图1-2 薪酬给不合适的人带来的损失）

第二大浪费：低工资

低工资是成本导向，低于市场水平的工资只能吸引低于市场水平的人，提供低于市场水平的服务，创造的只会是低于市场水平的利润。

但实际薪酬激励应该是一种价值导向，薪酬不只是成本，更是投资，投资越大，产出越高。

第三大浪费：低固高浮的薪酬结构

员工固定薪酬的比例或绝对值远低于市场水平，严重缺乏竞争力，且员工大部分的薪酬收入都来自浮动薪酬。

很多企业倾向于使用低固高浮的薪酬结构，核心目的是避免短期内薪酬成本上升。

可能会给企业带来三方面风险：

（1）低于行业水平的固定薪酬不利于吸引和保留优秀人才。 应聘者从稳定安全需要的角度，更倾向于选择行业中固定薪酬更高的企业。

（2）高浮动天然地更强调个人绩效，不利于内部协同和组织能力建设。 员工会过于关注个人业绩，排斥甚至对抗那些需要其花费精力和时间应对的、不直接产生个人业绩的工作，比如对新人的带教、知识的沉淀与传承、流程的梳理与优化，以及团队内部的相互补位等。

（3）高浮动更容易因为外部环境带来的业绩波动而造成薪酬的浪费。 当企业进入到稳定成长阶段，业绩的产生已经不再仅依赖个人的影响力，而是与企业的品牌、产品质量、交付的效率和客户口碑等有更强的相关性。但如果在这样的情况下，仍旧采用与个人业绩成果强相关的高比例浮动奖金模式，可能会导致员工即使不付出努力，也能获取高额奖金的现象。

第四大浪费：不规范的随机调薪

给员工涨工资是好事，但是如果缺乏必要的规则，也会带来严重的浪费。

（1）涨薪靠谈判。 

很多企业给员工调薪没有规则，随机性很强，包括时间随机、人员随机、依据随机，导致员工要想获得加薪，就得去和老板“谈判”。而一旦谈判开始，老板就已经陷入了被动的地位。

如果同意员工的调薪要求，员工也不会觉得被认可、被激励了，反而会理所应当地认为自己早就应该被加薪。

更为严重的是，老板如果答应了员工的调薪，就会释放出一种信号，即薪酬是可以谈判的，一个谈，个个都来谈，老板只会焦头烂额。

（2）普调一刀切。

 “不患寡而患不均”在薪酬激励上实际很难奏效。不看岗位价值差异、业绩差异、能力差异和市场水平而实施一刀切式的普调，只会削弱员工对薪酬公平的感知，企业花了钱也没有好结果。

（3）调薪看业绩。

 调薪一方面是基于员工过去为企业创造的价值给予认可，另一方面也是对员工未来创造更大价值的可能性给予认可。

如果还只是基于业绩调薪，则对于同一个结果实施了两种激励，会有浪费的嫌疑。

（4）调完不沟通。 

一旦缺乏必要的沟通环节，如果调薪幅度低，员工会产生不满情绪；如果调薪幅度高，员工是高兴了，但是没能通过沟通将员工的高薪酬归因于高绩效行为和产出，也就错失了牵引并强化员工未来行为的机会。

企业花了钱但没有让员工感受到对其的反馈和期待，也算是一种浪费。

第五大浪费：薪酬不保密

员工对薪酬是否公平的感受来自几个方面：一是外部公平，即与外部同行相比；二是内部公平，即与内部员工相比。在实际情况中，内部不公平往往比外部不公平更容易引起员工不满。

心理学的研究表明，每个人都会有自我认知的偏差：认为自己的能力高于他人，自己付出的努力多于其他人。心理学家将这种心理认知偏差称为“乌比冈湖效应”。

在这种效应影响下，如果薪酬不能做到保密，同事之间在私下讨论薪酬，不会有任何一方是满意的：薪酬高的员工会认为，自己的贡献、付出的努力要比同事高出很多，薪酬却只高了一点点；薪酬低的员工则认为，自己的贡献并不比其他人少，得到的薪酬却更低！

在这样的心态影响下，薪酬本来应该产生的激励效果，会被耗费殆尽，甚至会起到负面效果。

第六大浪费：慷慨随意地承诺

员工对于薪酬的满意度，来自个人感知的薪酬和心理期望之间的对比。在感知不变的情况下，心理期望越高，则会让薪酬满意度降低，相应地，激励效果也就会越低。

有些企业的老板从鼓舞士气的角度，很喜欢在口头上随意向员工承诺，比如“大家加油干，到年底一定不会亏待大家！”或者“小王业绩完成得很好，升职加薪指日可待！”

老板以为这样能激励到员工，但实际上到年底真正兑现的时候，员工可能并不满意。核心的原因就在于，口头的承诺会无形中拉高员工的心理预期。

由于业绩目标和相应回报之间的关系模糊不清，老板和员工对于承诺的理解完全不一致，老板认为已经兑现了承诺，但是员工却认为老板“真是不讲信用”。

即使到了年底，老板认为自己凭“良心”给员工发了不低的奖金，但实际上并没有起到激励效果，反而还会带来不满，这不能不说是一种严重的薪酬浪费。

第七大浪费：单纯用薪酬激励

在确保薪酬水平具有市场竞争力之后，真正激发员工内在驱动力的关键因素是更有成长感的职业发展、更有成就感的工作机会、更有归属感的企业文化，以及更有使命感的企业愿景，这些无不指向人的最高需求——自我价值的实现。

如今职场主力军——90后、95后，甚至00后的员工，在选择就业环境时更关注企业发展前景是否有很强的预期、个人的发展通道是否畅通，尤其关注企业文化是否体现尊重、平等与自由。

如果企业在这些要素上投入不足，要想吸引更优秀的人才，就只能在薪酬上投入更高的成本，才可能产生与全面薪酬同等效用的激励水平，所以这实际也是一种浪费。

读者朋友也可以基于下表检查一下本企业是否存在薪酬七大浪费，如果有4个以上的浪费现象，则说明企业已经落入薪酬陷阱而不自知，需要着手开展薪酬变革。

（图1-2 薪酬七大浪费自检表）

PART 03

走出薪酬陷阱 跨越增长鸿沟

中国90%以上的企业都是中小企业，而很多企业做不大的原因之一就是倾向于采用低固高浮的薪酬结构而导向短期效益。

那些真正能够做强做大，保持持续增长的企业，根本原因在于其秉持长期主义，非常重视企业组织能力的打造。

随着存量经济的到来，或企业进入成长或成熟期，要想生存并摆脱经济周期自然衰落的宿命，必须依赖更优秀的人才，而高固高浮（绝对值）当然是最佳的薪酬结构。

但是在资源有限的情况下，只有高固低浮的薪酬结构才能吸引优秀的人才，而只有优秀人才才能创造高于市场水平质量的产品和服务，企业才能立足于市场。

所以，高固低浮是帮助企业走出薪酬陷阱的最佳薪酬结构。

对比低固高浮和高固低浮，低固高浮看起来企业赚了，实际上是亏了；而高固低浮看起来企业亏了，但实际上却是赚的。

• “低固定高浮动”的“两亏” ：同样的薪酬总额，招到的是不优秀的员工；同样的岗位、同样能力的员工，支付了更高的成本。

• “高固定低浮动”的“两赚” ：同样的薪酬总额，招到了优秀的员工；同样的岗位、同样能力的员工，支付的不是过高的成本。

（图1-3 企业的薪酬结构决定了企业的段位）

需要提醒的是，企业在使用高固低浮的薪酬结构时，要注意使用的前提条件和适用场景，重点关注以下四个方面：

高固低浮不是“躺平者”的温床

采用高固低浮的前提是企业要做到精选人、强淘汰，不让高固低浮成为员工躺平的温床，如果做不到这点，那高固低浮反而是更大的浪费。

高固低浮不是“大锅饭”

高固低浮在使用的时候是将有限的激励资源向公司的核心管理人才、专业人才和高潜人才倾斜。

高固低浮不是“一刀切”

固定薪酬的“高”和浮动薪酬的“低”要结合行业特点、企业所处的阶段、企业内不同职位序列和不同层级等差异化地设计。

高固低浮不是一步到位 是循序渐进地提高

这里的“高”指“固定薪酬”的占比高及金额高，是相较于市场水平的高、相对于竞争对手的高、相对于历史水平的高。

高固定在短期内实现相对的高，通过持续的提高，最终达到绝对的高。

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• 本书基于345薪酬框架，围绕人效提升关键的三个动作——选人、激励和组织效率的提升提供系统性的解决方案。

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