如果问一个企业里面最关键的岗位是什么，相信绝大部分人都会选择销售岗位。
销售的环节是把产品和服务转化为现金流的关键环节，销售人员是影响公司业绩目标能否达成的关键群体。而在传统视角下，对销售人员普遍会采用低固高浮的个人提成制。
当我们提出345薪酬时，大部分企业家会困惑：销售人员也适合用345薪酬吗？
答案是：销售人员尤其要用345薪酬。
（图1 促进销售目标达成的三类岗位）
当前，"跑马圈地式"的发展阶段已经过去，国内经济从"增量"逐渐过渡到"存量"，行业竞争日趋激烈。
销售人员在高额提成的刺激下，依靠个人加倍努力或许能达成一时销售额，但企业若想突出重围、在长期竞争中取胜，仍需依靠过硬的综合实力。
345薪酬发挥作用的重要前提就是选对"3个人"。
企业对于销售人员的要求，不应只寄希望于个人努力拼搏，而应该重视促进团队实力所需要的多元化能力。基于此，企业应当选择具备如下素质的优秀销售人才：
（图2 销售人才画像）
当对人才的能力要求提升，必然需要付出更高的成本，尤其是通过固定薪酬把优秀人才吸引进来。企业在薪酬设计上，固定部分要在市场上具有明显竞争力。
2.1 个人提成的本质是交易
提成制关联的维度比较单一，一般只和销售额、回款额、利润等直接体现业绩的指标挂钩。销售人员为企业带来多少业绩，企业就给付对应的提成。
因此提成的本质是交易。在这种交易模式下，会强化员工的固有认知，认为业绩是自己的贡献，而不是公司平台价值的体现，长此以往会造成员工对公司缺少认同感和归属感，销售团队内部更容易出现争资源、抢客户、排斥新人等现象。
销售人员一旦习惯了高额提成，就很难适应其他薪酬模式，优秀的销售经验难以在团队中沉淀，不利于新人培养，也有损组织能力的打造。
2.2 目标奖金的本质是激励
目标奖金制所关联的维度更为全面，和公司目标的关联度更为密切。
一方面引入了目标的概念，浮动收入和目标完成度相关，而不仅仅是销售额的绝对值；另一方面，目标不仅仅是业绩指标，还会基于公司整体大目标拆解出过程性指标，如客户满意度、覆盖率、大客户比例等。
此外，目标奖金的奖金基数和销售人员的固定工资直接相关，随着岗位和能力的提升，目标奖金基数也将相应提升。因此目标奖金的本质是激励，是对销售人员个人能力的认可。
（图3 提成与目标奖金的适用场景）
提成制逻辑清晰、增量市场下效果明显，但面临大势红利褪去、增量转为存量、竞争日益激烈的大环境，若再维持高成本的提成方式，将极大侵蚀企业利润。
企业应适时转变为目标奖金制，帮助企业打造全面的组织能力，在存量经济下获得长期发展。
目标奖金的计算公式：目标奖金=目标奖金基数×奖金系数
综合来看包括五个方面：定水平、定固浮、定指标、定周期、定杠杆。
3.1 定水平
基于对销售人才的能力要求、稀缺程度、人员稳定性以及公司支付能力等确定总体薪酬水平。
（图4 影响销售人员薪酬水平的四要素）
3.2 定固浮
基于销售人员个体对销售目标达成的影响程度，确定固定和浮动薪酬的比例。销售人员个人对销售业绩的影响作用越大，浮动比例设置就要越高。浮动薪酬占比可能在10%—50%之间。
以新老客户和新老产品四个维度为例：把新产品卖给新客户（开发新市场），浮动比例相对更高，可能在40%—60%；把老产品卖给新客户（开发新客户），浮动比例一般在30%—40%；把新产品卖给老客户，浮动比例可能在20%—30%；把老产品卖给老客户，浮动比例一般在10%—20%。
除此之外，客户类型（中小客户和大客户）、不同区域（成熟地区和开荒地区）、销售渠道（直销和经销商）等都会影响固浮比。根据销售人员不同层级，浮动占比也可体现差异，一般职级越低，浮动占比越低。
3.3 定指标
（1）指标与业务战略匹配。
激励的最终目的是实现企业的战略目标，指标设置应充分体现企业的战略意图。
（图5 销售考核指标与业务策略一致）
（2）重业绩也重过程。
指标设置上打破单维的业绩指标，对销售工作进行更全面评估。
（图6 销售考核指标示例）
（3）指标设置分层分类。
不同岗位的销售人员核心角色不同，指标也需分层分类。
（图7 销售考核指标分层示例）
3.4 定周期
考核周期需要根据企业销售模式和特点来确定。销售周期长的岗位考核周期不宜过短；出货快、回款快的岗位考核周期可适当缩短。目标奖金制更适用于市场波动大、销售周期较长的场景，以季度为周期进行核算更为常见。
3.5 定杠杆
定杠杆是指目标完成率与目标奖金系数之间的关系。
（图8 目标奖金系数与目标完成率的关系）
（1）设立门槛值
当销售人员的业绩目标必须达到一定程度，才能拿到奖金。约70%的公司对销售人员有"门槛"要求，超过半数公司将门槛设定在70%—90%的指标达标率之间。
第一，"自上而下"设置目标。
越是目标难以制定，越要坚持"自上而下"设定目标，先制定总体目标，再结合区域或客户情况进行拆解。
企业要做好两点：充分分析市场空间和竞争格局，避免销售人员"凌驾"于企业之上；资源投入要与目标相匹配，避免只"压担子"不"助实现"。
第二，对销售人员的综合评估。
第三，对组织能力的更高要求。
目标奖金制是降低对销售个人的过度依赖、打造组织能力的激励模式。销售管理者要更加关注过程管理，通过计划拆解和过程引导达成最终目标。
在超额激励的设计上，要注意慎用超额提成，尤其是增速的超额提成。这种模式会造成员工的提成越来越高，但企业利润越来越低。
超额提成的本质依旧是提成，容易产生激励失控。超过一定限度后，基本能确定并非个人努力所及，大概率是行业大趋势或其他因素导致。
企业应把超额提成转变为超额目标奖金：一是团队超额奖金包，鼓励员工关注团队目标和内部协同；二是个人超额奖金，确定相对固定的超额目标奖金，既能激励员工做大业绩，又有利于公司控制成本。
（图9 超额提成与超额目标奖金）
专项奖励更为灵活，激励导向鲜明，总额可控，规避了长期分成交易带来的高额成本问题。根据对象不同，一般可遵照个人奖励、团队奖励、进步奖励、特殊贡献奖励四种设计逻辑。
（图10 个人奖励示例）
（图11 团队奖励示例）
（图13 总经理特别奖/特殊贡献奖示例）
Z公司是一家国内领先的网络与信息安全企业，力争5年内实现业绩翻番、成功上市。但公司面临市场由蓝海转向红海、现有员工依赖存量客户、薪酬缺乏竞争力、利润增幅放缓等问题。
德锐咨询帮助其实施薪酬变革，销售团队激励从提成制转变为目标奖金制，配合人才盘点、绩效辅导，半年内销售团队人效翻番，5年后成功上市。
7.1 问题澄清
1. 激励体系与目前的发展模式不匹配
7.2 方案设计
第一步：销售策略与薪酬变革目标
基于5年上市规划，明确了"做强、做大"的发展目标。确定了薪酬机制优化的三个目标：关注业绩结果也注重综合能力；提高固定工资竞争力，吸引高潜人才；关注公司整体目标，强化团队协同。核心是从个人提成制转变为目标奖金制，从个人绩效导向团队绩效。
第二步：提高整体薪酬竞争力
销售管理者采用市场75分位，其他销售人员采用高于市场50分位10%的薪酬策略，建立薪酬宽带体系表。
（图14 Z公司销售人员薪级薪档表）
未来每半年评估一次能力和业绩，优秀销售人员每半年有一次调薪机会。
第三步：优化销售人员薪酬固浮比
Z公司销售人员年总薪酬接近75分位，但固定薪酬不足50分位。德锐咨询根据职级差异规范固浮比。
（图15 Z公司销售人员薪酬固浮比）
7.3 深化落地
建立销售人员的素质模型和分级描述，进行素质和业绩的评价和盘点，盘点结果应用于定薪调薪、新员工招募、定期人才盘点和销售人员培训。
（图16 组公司销售人员素质模型和分级描述 ）
方案变革初期经历了2个月阵痛，但公司利润率不降反增。方案施行半年，招募到4位顶尖高校研究生（此前研究生占比仅1%），销售团队人均净利增长30%。第五年，Z公司如愿在深主板上市。
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本书基于345薪酬框架，围绕人效提升关键的三个动作——选人、激励和组织效率的提升提供系统性的解决方案。
