瀛和2026-2030中长期发展实施细则

一、战略与目标

围绕瀛和 12 年的成果：创新、布局、人才、规模、客户、运营与品牌作为基石。

围绕国家大局，国家 “十五五” 规划纲要，深度思考瀛和律师事务所的历史方位与行业定位。

用五年时间，为瀛和律所向全球一流律所迈进夯实基础，加强网络布局，提升人才质量，以客户为中心，法商战略与产品驱动，提供产权与组织保障，成为可持续竞争力增长的组织体。

二、推动瀛和品牌的法商战略转型

转型定位：精法通商，成就卓越！Excel in Law. Win Business.

服务升级：瀛和从传统法律服务升级为 “商业价值共创者”，提供一站式商业问题解决方案。不只提供法律服务，还是商业模式落地服务者。

客户导向：以客户需求为中心，服务于客户整体发展战略，融合法律与商业思维，适应中国式现代化发展需求，实现服务价值提升。

价值重塑：通过法商事务所新范式战略，致力打造中国首家法商事务所新品牌，增强市场竞争力，实现瀛和法商事务所高质量发展。围绕重点业务方向逐步沉淀法律服务产品，形成可复制、可培训、可协同的产品清单及案例库。

人才结构：依托日内瓦国际工商管理学院 DBA 项目，培养律师法商功底 —— 培养首批 100 名法商战略人才。

组织保障：成立瀛和法商战略委员会，借鉴和君咨询模式，推动法商事务所新范式在全国复制，扩大瀛和品牌影响力。

最终目标：专业法商服务，行业引擎，引领法律服务行业从 “单一法律” 向 “法商事务所新范式” 转型升级。

三、推动全国重点城市的国内布局

战略纵深：以《瀛和六纲》为引领，依托法商融合等协同优势，深耕核心城市，构建 “核心城市 + 卫星城市” 立体网络，打造全国一流律所。

核心市场全覆盖：2026-2030 年完成 25 家重点城市分所建设，聚焦能级、律师规模、GDP 前 40 城市，实现核心市场全面覆盖。

规模人才双提升：五年内总分所律师达 2500 名，中青年占比≥60%，各分所培育 3-5 个优势专业团队，构建合理人才梯队。

品牌进阶目标：跻身全国律所第一梯队 (综合影响力前 15)，现有分所成区域头部，打造 3-5 个全国知名专业服务品牌。

品质效益增长：人均创收年均增长 8%+，业务标准化率≥90%，客户满意度≥95%、复购率≥70%，构建稳定客户生态。

四维发展路径：通过平台化整合资源、产品化打造特色服务、数字化赋能管理、一体化统筹运营，支撑分所发展。

分层布局核心城市：聚焦直辖市、省会等高能级城市，结合 GDP 及律师规模前 40 城市，分层次推进布局。2026-2027 年以重点城市、成熟团队、合规条件为核心稳慎推进；2028 年后根据政策环境、分所运营质量及总所资源配置能力动态拓展。

全维度保障落地：从资源整合、人才培育、品牌营销、风险防控、基金支持五方面，为分所建设提供保障。

多元战略支撑：构建组织、风控、技术、合作生态、文化凝聚五大支撑体系，确保全国战略与区域实践协同统一。

四、再造一个海外瀛和网络，成为中国客户出海的总桥梁、总设计师

设立背景：响应客户海外业务需求与国家涉外法律服务政策导向，拓展市场增长点，提升国际品牌影响力，培育国际化律师队伍。

行业痛点应对：针对性破解涉外业务中的法律准入壁垒、国际化人才匮乏、跨境执业限制及海外运营管理困境。

愿景与定位：打造中资企业出海首选法律服务总策划与全球法律生态网络，定位价值整合者与赋能者，提供一站式本土化前瞻性海外法律解决方案。

内部组织架构：设主任、执行主任等核心岗位及秘书处，组建多元化委员团队，承担海外布局规划、合作审批等核心职责并定期复盘调整。

客户库建设：按多维度绘制客户画像，实行 “一户一档” 动态管理，支撑精准服务匹配与需求预判。

人才与专家库建设：明确国内外律师入库标准并按 “区域 + 专业” 分类评级；整合海内外专家资源，要求定期产出专业成果并提供咨询服务。

核心资源与律所库建设：整合海外法律政策等基础信息并建立政策预警机制；设定合作律所准入标准，采用战略联盟、专项合作等多元合作模式。

海外合作模式梯度：构建 “松散推荐 - 优先合作 - 战略联盟” 由浅入深的合作体系，匹配不同区域布局优先级。

海外直营律所标准：需符合目标国合规要求，核心团队具备中资服务经验且本地律师占比不低于 50%，统一品牌标识与服务标准。

配套支撑体系：搭建英文网站、区域化新媒体矩阵，制作多版本宣传物料与标准化区域 PPT，强化海外品牌传播与资源展示。

五、建立全球客户服务中心，建立可复制的律所市场能力，推动业务增长

设立背景：立足律所核心竞争能力建设需求，依托现有人才与服务基础，借产品化机遇及市场化基因，以全球客户服务中心推动分所布局、构建行业竞争力。

行业痛点破解：针对合伙制下团队困境、市场人才匮乏、交付标准化不足等行业共性问题，精准对接客户综合性需求升级趋势。

中心核心定位：从成本中心转向利润再造中心，以 “赋能律师、实现客户价值” 为目标，承担资源整合、需求匹配、高附加值解决方案供给职能。

多维赋能价值：提供获客、办案、服务全链条赋能，激活内部市场联动，以资源整合替代个体竞争实现三方共赢。

核心任务：填补信息、信任、认知、势能四差，整合闲置资源、推广法律产品、精准对接客户，统筹内部交易与差异化服务。

资源对接方法论：以成功业绩、同行经验、客户需求为核心，联动主管部门、异业等资源，落地法商融合服务理念。

组织逻辑：定位业务中台而非管理部门，设专项团队联动分所 / 专委会，厘清谈案、客服、交付等多方关系，秉持协作共赢思维。

成单核心逻辑：把握 “资源 - 链接 - 信任 - 需求 - 产品 - 成单” 链路，以信任为核心，多渠道获取客户流量，实现全端口介入成单。

全流程对接机制：建立需求端、产品端、资源端三大端口全流程跟进体系，覆盖线索挖掘、服务对接、反馈迭代全环节。

组织搭建与人才绩效：明确 “主任 - 执行主任 - 中台” 组织架构，招募法律 + 复合背景人才，以客户与业绩为核心 KPI，构建奋斗者导向的绩效文化。

六、瀛和 2026-2030 战略转型的保障与条件

1.团结一批志同道合、利他主义、开放包容、谦谦君子共同奋进，推动民主集中制、群策群力的科学管理架构。

2.将瀛和的文化价值【瀛和六纲】观植入每位瀛和人心里，落实到行动上。

3.推动律所的产权变革，业务团队的分配变革，推动一体化建设。

4.打造一批以结果为导向高层次高质量的全职运营团队，运营驱动律所。

5.依托瀛和平台 + 个人经济体理念，建立孵化优秀人才赋能超级专业个体冒尖的土壤。

6.举全国之力，建立瀛和总分所的公益发展基金池，推动全国瀛和的制度建设、人才培训、系统开发、业务交流、海外拓展。

7.做强做大瀛和北京、上海、广州、深圳、香港、成都、杭州等一线直投直营或共投共营城市办公室，发挥人才的引擎与溢出作用，尤其是北京总所，是关键之关键。

8.推动数字化转型，全力支持 KindleLaw 系统向智能体、AI + 技术创新的建设。

9.围绕行业 + 专业 + 产业，打造细分业务定位，在新兴领域实现业务的弯道超车。

10.继续发挥行业责任、党建引领，加强 ESG 与全品牌建设。

七、附则

本文件由北京瀛和律师事务所、北京瀛和律师事务所总分所建设战略委员会负责解释，由北京瀛和律师事务所总分所建设战略委员会发布并组织实施。

北京瀛和律师事务所总分所建设战略委员会

2026 年 6 月 26 日