2026年是“十五五”开局之年，也是国有企业改革深化提升行动收官之后持续深化的关键之年。随着国有经济布局优化和结构调整的加速推进，战略性重组与专业化整合已成为国有企业改革的重要抓手。仅2024年，中央企业实施专业化整合项目就超过120项，重组整合的深度和广度前所未有。
然而，重组不是简单的“物理合并”，更关键的是要实现“化学反应”——这其中的核心命题，就是人岗精准匹配和用工总量科学管控。重组企业来自不同主体，岗位标准不一、人员素质参差、用工规模各异，如何在整合过程中既保证队伍稳定、又实现结构优化，是每一位国央企人力资源管理者必须直面的现实挑战。
2026年，劳动、人事、分配“三项制度”改革不再是可选动作，而是贯穿全年的硬性考核任务。重组企业的人员配置，必须走出一条“制度先行、总量有据、动态盘活”的实践路径。
制度底座：统一岗位管理体
系，为精准匹配奠定标准化基础
重组企业最突出的难题之一，是整合前各主体在岗位分类标准、任职资格要求、职级晋升通道等方面存在显著差异。有的企业岗位设置“因人设岗”，有的企业任职资格“宽严不一”，有的企业职级体系“各说各话”。如果在这些差异未加统一的情况下仓促推进人员整合，必然导致标准混乱、评判失据，甚至引发内部矛盾。
重组企业应首先对整合后各主体的岗位体系进行全面梳理和统一对齐。具体而言，包括三个层面：
岗位分类标准的统一：按照业务性质、职能类别对岗位进行科学归类，避免“各唱各调”；
任职资格的统一：明确各岗位的学历、专业、资质、经验等“硬指标”，严格以岗择人，从源头保障人员能力与岗位要求高度契合；
职级晋升通道的统一：建立横向可比较、纵向可晋升的职级体系，为后续的薪酬对接和职业发展提供依据。
目前，多地国资委已明确要求企业建立健全以岗位职责和任职条件为核心的岗位管理体系，明确各类别、各层级岗位的职责任务、工作标准和任职条件，做到按需设岗、以岗定员。这一要求对重组企业同样具有重要指导意义。
统一的岗位管理体系，不仅仅是“纸上谈兵”的制度文件，更是后续全员竞聘、跨单位转岗、人员分流等操作的根本依据。有了统一的标准，竞聘才有公平的“起跑线”，转岗才有客观的“度量衡”，分流才有令人信服的“一把尺”。实践中，凡是在重组整合中推进顺利的企业，无一不是首先在制度层面下足了“笨功夫”——先摸清家底、对齐标准，再启动人员调整。坚决杜绝“因人设岗”，所有方案均应经集团层面审核把关，确保制度执行的刚性和一致性。
总量管控：科学核定用工上限，
实现人员规模精准可控
重组企业在完成制度统一之后，面临的第二个核心问题是：到底需要多少人？用多少人？如何在保证业务运转的前提下实现用工总量的科学管控？
用工总量管控不是简单的“一刀切”减人，而是要建立与工资总额管控、人效核算紧密关联的系统化机制。国务院国资委明确要求国有企业坚持用工总量和工资总额双控管理。各地国资委也普遍强调，企业应坚持劳动用工管理与工资总额管理相结合，充分发挥工资总额对劳动用工的调节作用，合理定岗定员，优化用工结构，压减用工总量，不断提升人力资源配置效率。
重组企业在核定用工总量时，应遵循以下逻辑：
以战略为导向——根据重组后的业务定位和发展规划确定人员需求方向；
以人效为基准——结合行业先进水平和企业自身实际，核算合理的人均产出和劳动生产率；
以工资总额为约束——在工资总额预算框架内确定用工规模上限，实现“以总额定人数、以人效调结构”。
不同类型的业务板块，对用工总量的要求各不相同。功能保障类业务需要相对稳定的人员规模以保证公共服务不断档；市场竞争类业务需要根据市场波动灵活调整用工；科技创新类业务则需要在特定时期内保持研发团队的相对稳定。重组企业应在总量管控的前提下，针对各业务板块的特性制定差异化的用工方案，做到“一类业务一个方案、一个板块一套标准”。
当前，严控新增用工和用工成本已成为普遍要求，新增用工数量应实行与年度人工投入产出指标相挂钩。重组企业尤应如此，通过总量控制和计划管理，合理确定劳动用工总额和结构，做到因岗设人、人尽其才、精简高效。
需要特别指出的是，总量管控不仅仅是控制人数，更是优化结构。实践表明，在压减法人的同时，更重要的是通过重组整合实现人员向主责主业集中、向核心岗位集中。重组企业应当在总量管控的过程中，同步推动人员结构优化——压减管理层级和后台人员，充实一线和核心业务岗位，让有限的人力资源发挥最大效能。
动态调配：柔性配置与有序分流并举，
实现队伍稳定与结构优化
制度建好了，总量定下来了，接下来的关键是如何在动态中实现人岗精准匹配。重组企业的人员配置不是“一锤子买卖”，而是一个持续优化、动态调整的过程。
全员竞聘上岗是重组企业实现人岗精准匹配的重要手段之一。其核心要义在于“竞争择优”——不唯资历、不唯身份、不唯关系，唯能力、唯业绩、唯贡献。正如有关政策所强调的，要全面推行经理层成员任期制和契约化管理，树立凭实绩用干部、以贡献论英雄的鲜明导向，打破“铁交椅”，让有为者有位、无为者让位。
重组企业在实施竞聘上岗时应当注意以下几点：
程序规范——统一规范发布公告、报名审查、综合测试、组织考察、公示等流程，确保阳光操作；
标准明确——以岗位说明书为依据，明确竞聘条件和评价标准；
稳妥推进——采取“先中干、后员工”的策略，在稳定管理核心的基础上全面铺开。
竞聘上岗解决的是“谁能上”的问题，跨单位转岗解决的则是“人往哪里去”的问题。重组整合后，各板块、各单位之间的人才壁垒应当被打破，通过柔性的人员快速配置机制，让人才向核心业务、关键岗位集聚。具体而言，可以构建“需求极速响应、岗位精准适配、资源全域共享”的动态调配体系，打破部门与子公司之间的人才壁垒，通过建立“人才库”与“需求库”联动机制，实现人才资源的全域共享和精准配置。
重组整合不可避免会涉及部分人员的岗位调整。如何在优化结构的同时保持队伍稳定，是重组企业必须妥善处理的敏感问题。“竞聘+分流”双轨安置机制是一条被实践证明行之有效的路径——即通过竞聘上岗选拔核心岗位人才，同时对未能竞聘成功的人员按规则进行有序分流，确保员工“分”而不离、“流”而不散。对于分流人员，应当坚持“以人为本”的原则——加强培训和引导，提供转岗机会，做好思想工作，确保改革有力度、有温度。正如国务院国资委所强调的，改革不以减员为目标，重组企业的人员优化，最终目的是实现人力资源的合理配置和高效利用，而非简单的人员裁减。
2025年底前，国有企业已普遍推行管理人员末等调整和不胜任退出制度。2026年，这项制度从“制度覆盖”走向“机制生效”，其核心逻辑在于将过去“原则性要求”转化为“量化指标+清晰标准+刚性程序”。对于重组企业而言，末等调整和不胜任退出制度既是压力也是机遇——它为人岗动态匹配提供了制度化的出口。通过科学界定“谁该退”、规范操作“怎么退”、妥善安排“退后续”，重组企业可以借助这一制度实现人员的常态化优化。
结语
重组企业的人岗精准匹配与用工总量管控，本质上是在"人"与"岗"之间寻找最优配置，在"稳定"与"优化"之间实现动态平衡。制度底座解决的是"有章可循"的问题，总量管控解决的是"规模可控"的问题，动态调配解决的是"人尽其才"的问题——三者环环相扣，构成了重组企业人员配置的完整闭环。面对重组整合浪潮，重组企业必须以制度统一为前提、以总量管控为约束、以动态调配为手段，走出一条兼顾稳定与优化的人力资源管理新路。
关注中略咨询
我们只为「驱动企业价值创造」而存在。
官网：https://www.chinalinegz.com/
推荐阅读
