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目 录
2.3.1 择性收缩战略
2.3.2 抽资转向战略
2.3.3 放弃战略
2.3.4 清算战略
3.1 基本竞争战略(成本领先、差异化、聚焦战略)
3.1.1 实现成本领先的战略制定思路
3.1.2 实现差异化的战略制定思路
3.1.3 基本竞争战略的选择思路
3.2 基于企业所处的产业生命周期阶段的竞争战略
3.2.1 产业处于初创期阶段的战略制定思路
3.2.2 产业处于成长期阶段的战略制定思路
3.2.3 产业处于成熟期阶段的战略制定思路
3.2.4 产业处于衰退期阶段的战略制定思路
3.3 基于企业所处的市场竞争地位的竞争战略
3.3.1 企业处于市场领先者的战略制定思路
3.3.2 企业处于市场挑战者的战略制定思路
3.3.3 企业处于市场追随者的战略制定思路
3.3.4 企业处于市场利基者的战略制定思路
3.4 蓝海战略
4.如何运用战略分析模型作出战略决策
4.1 宏观环境分析(PEST分析法)
4.2 产业结构分析(波特五力分析法)
4.3 业务组合分析(BCG波士顿矩阵分析法)
4.4 业务组合分析(麦肯锡/GE矩阵分析法)
4.5 竞争优劣势与市场机会威胁分析(SWOT分析法)
5.战略规划流程与全套表格填写范例
5.1 制定战略的四大目的
5.2 战略规划流程及使用的表单
5.3 战略规划书内容
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战略是泛指重大的，具有全局性、长远性、规律性和决定性的谋划，它是为了实现企业的总体战略目标而做的重点部署和资源安排的一种总体的行动方案。战略的本质就是指企业“能够做的”(即企业的强项)和“可能做的”(即市场环境带来的战略机会点)之间的有机组合。而战略规划，就是用未来的眼光去思考现在企业应该做什么，未来才能变得更加强大。
职能战略则是根据公司层战略(总体战略)、事业部层战略(竞争战略)去规划部署销售、生产、人资、研发、财务、供应链等各职能部门的战略任务(关键任务)与工作计划，职能战略的主要内容是资源整合与如何提高运营效能。
2.1.2 一体化增长战略
-
战略联盟目的:
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增强彼此的竞争力(如取得互补的资源能力，有利于保护市场地位)。 -
取得进入某些管制市场的渠道(如特许权、专利保护)。 -
降低风险与不确定性(如联合开发、联合投资)。 -
加快企业的学习与因应速度(如取得技术资源可加速创新)。
[例]以芯片先进制程3D Fabric联盟为例，台积电联合美光、SK海力士、三星记忆体、AMD等19家芯片巨头，成立3D Fabric联盟，推动并加快3D封测技术的发展，建立标准体系。若技术一旦成熟，19家厂商将互相得利，而没有在3D Fabric联盟内的厂商，未来势必需要付出高额的成本才能取得先进的芯片与专利授权费。
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制定总体战略以前必须检视的问题:
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是否继续从事现在的业务? -
是否全盘退出目前的业务范围?或者是以合并、清算、转让等方式来退出部分业务范围? -
是否应设法在目前的业务范围内提高效率或效能?或转移注意在其他业务上? -
成长的方向是应朝垂直整合(向前或向后整合)或并购性质相似的企业进行(水平整合)? -
追取成长是否应朝新的业务去发展? (走产品开发或多角化路线) -
是否应同时进行(b)及(d)?
在做战略规划、制定竞争战略(事业部层战略)以前，应先划分公司的战略业务单元(SBUs)与决定要经营的战略业务领域(SBAs)。
战略业务领域(Strategic Business Areas，SBAs)是指企业在环境中已经(或将要)经营的一个独特的细分市场;战略业务单元(Strategic Business Units，SBUs)是指从战略管理的角度所划分的一个在战略上具有意义的单元(特定的产品/产业/市场)，通常以事业部(BU)划分。
战略业务领域(细分市场)的选择，决定了企业未来的资源分配、目标顾客和竞争对手…等基本问题。
了解战略业务领域(SBAs)的观念的最大功用是协助战略管理人员制定以下4项战略性决策：
(1)企业未来应该进入哪些战略业务领域(SBAs，细分市场)?
(2)哪些SBAs(细分市场)应该划入企业现在与未来的战略业务领域?
(3)在每一个SBAs(细分市场)中，企业应该取得何种竞争地位?
(想要成为市场领导者、市场挑战者、市场追随者、或市场利基者?)
(4)为了取得此种竞争地位，企业应该采取何种竞争战略?
以上第(1)、(2)项是决定公司业务发展方向的问题，属于公司层战略(总体战略)的决策范围;第(3)、(4)项则是决定如何获取市场竞争优势的问题，属于事业部层战略(竞争战略)的决策范围。
竞争战略的主要内容是构思如何获取市场竞争优势，在制定竞争战略时，可以从以下四个方向进行思考:
- 从迈克尔·波特的基本竞争战略模型，思考自身企业应采取的基本竞争战略路线，主要有成本领先战略、差异化战略、聚焦战略(差异化聚焦、低成本聚焦)等四大战略型态。
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基于自身企业所处的产业生命周期阶段，选择与自身企业匹配的竞争战略，主要有初创期阶段的对应战略、成长期阶段的对应战略、成熟期阶段的对应战略与衰退期阶段的对应战略等产业生命周期四大阶段的对应战略。 - 基于自身企业所处的市场竞争地位，选择与自身企业匹配的竞争战略，主要有市场利基者的对应战略、市场追随者的对应战略、市场挑战者的对应战略与市场领先者的对应战略等四类市场竞争地位的对应战略。
- 蓝海战略：如商业模式创新、产品创新、专利保护、卡脖子战略等能够有效避开红海竞争的战略思路。
3.1 基本竞争战略(成本领先、差异化、聚焦战略)
基本竞争战略可分为成本领先战略、差异化战略、聚焦战略(差异化聚焦战略、低成本聚焦战略)等四大战略型态，企业要根据自身的相对优势(如低成本或被客户认知的独特性)与要经营的目标市场(如特定细分市场或全部市场范围)，采取匹配的基本竞争战略类型，才能取得较佳的管理绩效。
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差异化战略
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成本领先战略
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聚焦战略(或利基战略)
想要采取成本领先的战略以前，首先，要有正确的认知，成本的领先是来自于最有效率的规模，成本领先战略不等于降价战略，低成本是靠规划出来的、不是靠压缩工资去节省下来的，而想要采取“成本领先战略”的，只有大厂才有这个实力，小厂只能用“低成本聚焦战略”去渗透大厂打不进的特定细分市场，或采用“差异化聚焦战略”选择某些被大企业忽略的利基市场为目标，塑造专业化的市场定位，集中自己的资源优势来满足这些细分市场。实现成本领先有以下几个战略思路:
a.原料成本：
在设计产品时，研发所指定的BOM的材料等级、单价与数量，就已经决了未来的成本竞争力，研发能力是企业能否创造低成本的关键，其次才是采购与生产能力。
b.追求规模经济与产能利用率：
采用基于变动成本的定价策略思路做定价，以利快速增加销售量，使每单位产品分摊的固定费用越来越低，才能提高产能利用率、创造规模经济优势。
c.物料标准化、统一化：
物料规格要简单化、标准化、统一化，各产品在设计开发时，要尽量选择同一规格物料，以利提高采购议价优势、降低物料单价，减少物料规格后也有利于减少呆滞物料库存金额、降低库存管理成本。
d.标准化及大量生产化：
单一型号产品应集中在同一工厂的同一生产线生产，达到一定量后改为自动化生产，以大幅提高效率、降低单位人工成本与制造费用分摊。
e.垂直整合：
向上游原料端整合，提高对供应商的价格谈判能力；向下游客户端整合，降低渠道成本、增加附加价值，以显现出垂直整合的优势。集团内各关联企业互相代工、采购，以成本价加2.0%作为集团内各关联企业之间的转拨价格(Transfer price)，以提高集团内各关联企业的成本竞争力与规模经济优势。
f.追求经验曲线：
保持低的离职率并持续地培训员工，当工人的生产技能累积后，生产效率自然会提升，不良率损耗率也会降低。
g.开放开物料单价信息给研发：
开放物料单价资讯，使研发团队在设计开发建立BOM阶段时，能集中选择低价可用的物料，有利于减少物料种类规格，提高采购议价优势。并采用VA附加价值金额(VA=销售收入减去BOM材料成本)的绩效指标考核研发团队，引导研发团队开发出低BOM原材料成本、高售价的爆款产品，并主动积极配合市场部、销售部推广产品，以加快产品的上市速度、提高VA金额。
h.采用新设备、新制程、新技术方法:
采用新设备、新制程、新技术方法，汰换生产效率严重落后的设备，提高自动化程度。
掠夺市场份额的价格竞争战略:
企业有了成本领先优势以后，为了迅速扩大市场占有率，拉大与竞争对手的差距，可采取“基于追求规模经济与经验曲线效益”的掠夺市场的价格竞争战略。
规模经济是指企业的产出的增长速度高于投入的增长速度。从成本的角度来考虑，追求规模经济效益战略即是随着经营规模(总产量)的扩大，使得单位产出的分摊成本降低所带来的效益的战略。产量增大，会使得单位产品的直接人工、间接人工、折旧费、租金、研发、管销费用的成本分摊减少，因而提高了利润率。
例如，假设公司的折旧费用每月固定为200万元，当产量为50公吨时，每公吨产品的折旧费用为4.0万元；当产量为200公吨时，每公吨产品的折旧费为1.0万元。这种随着经营规模(总产量)的扩大，使得单位产出的分摊成本降低所带来的效益，称为规模经济效益。
经验曲线定价战略是把一个产品的价格定在比目前的平均成本还低，但是未来随着产品销售量的增长和生产量的扩大，单位均成本会逐步降低(学习效应)，从而赢得利润的战略。经验曲线定价法的战略目的是让竞争对手无法进入我们所经营的细分市场，让自己快速累积技术经验与生产经验。运用好经验曲线定价，可以快速扩大市场份额，大幅提高规模经济优势。
运用“基于追求规模经济与经验曲线效益”的定价模式，是以“未来的成本”作为“现在的售价”的激进定价战略，目的是在快速掠夺市场、拉大与竞争对手的差距，确保自身公司在市场的领先地位。
例: 以下图某化学品工厂的“单位成本与产量的关系图”为例作说明，
当产量为1000吨时、单位成本为100万元/吨(A点位置)，当生产规模扩大到10000吨时、单位成本降低到60万元/吨(B点位置)，每吨的成本相差40万元，大幅提高了产品的单位销售毛利，这是通过规模(数量)的增加来实现单位成本下降的成本效益，降低了直接人工、间接人工、折旧、租金、研发、管销费用的分摊，称为规模经济效益。
随着生产量不停的累积，工人的生产技能、熟练度、经验不停的提高，导致生产效率的逐渐提升与不良率、损耗率、报废率、退货率、客诉赔偿金额的逐渐降低，会使得单位成本的进一步降低，同样生产10000吨时，单位成本会由60万元/吨(B点位置)再降到20万元/吨(D点位置)，这段过程称为经验曲线效益。
基于追求规模经济与经验曲线的定价策略思路，就是将产品的售价定得比“目前的”平均成本还低，将售价设定在A点→B点的区间段(60〜100元/吨之间)，以利快速增加销售量，并随着销售量(生产量)的增加，会同时产生规模经济效益与经验曲线效益，实际的平均成本会逐渐降低到B点→D点的区间段(20〜60元/吨之间)，因此，降价时，除了能大幅提高销售数量，还能大幅提高销售利润。
比亚迪新能源汽车就是采用这种以“未来的成本”作为“现在的售价”，并快速追求经验曲线与规模经济所带来的效益，才得以快速成为全球新能源车的市场霸主地位。
需要特别注意的是，采取“基于追求规模经济与经验曲线效益”的定价策略思路，需要持续的扩大产量以保持成本领先地位，因此，只有现金流充裕的中大型公司才有这个实力，且正在扩厂、新生产线的产能即将开出来时，是运用“基于追求规模经济与经验曲线效益”的定价模式的最佳时机。而规模较小的公司只能采取利基战略或差异化集中战略，才有能力巩固与渗透大厂进不去的利基市场(niche market)。
采用成本领先战略的风险:
降价过度，引起利润率降低。
新加入者或竞争对手采用新的技术或创新的设备而大幅降低单位成本，使得自身的成本领先优势地位丧失，导致市场份额逐渐流失。
当过多的竞争对手同时采用低价策略，让顾客对于如此低廉的价格习以为常时，则其消费习惯往往不容易扭转，会使整个产业走向成本竞争与价格竞争的不归路，加速产业走向衰退期。
当产业走向成熟期与衰退期时，成本费用如果无法再继续缩减，会使自身陷入亏损与缺乏现金流的困境。
使用成本领先战略应注意的事项:
成本领先战略的成功关键，在于持续不断地致力于降低成本的活动，必须不断保持比竞争者更低的成本，而反映在价格上则是相对低廉的售价，并不是要企业销售低价的劣质品，而是在同样的品质基础上，以相较于竞争者低廉的价格来销售产品，且产品品质水平的最低限度是要满足顾客的预期。
为了充分发挥成本领先战略，往往需要大规模的投资、改造设备，提升自动化程度，需要大量的现金，因此，要采取成本领先战略只有大厂与资金充足的中型厂商才有这实力。
3.1.2 实现差异化的战略制定思路
差异化战略是指企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求而形成的优势的一种战略，可分为产品线战略、跳蛙战略、水平差异化战略、垂直差异化战略等类型。
a.产品线战略：
产品线战略是指做好市场细分，选择要经营的目标市场，对产品线的宽度、长度、深度进行优化组合，在每一个细分目标市场推出凸显不同特色的定位产品，以提高产品组合利润。
[例]以日化行业P&G宝洁公司为例，P&G宝洁公司 在 我国所推出的洗发产品牌包括海飞丝(目标客户定位在有头皮屑烦恼的人)、沙宣(目标客户定位在重视时尚发型的人群)、伊卡璐(草本精华，目标客户定位在重视头发营养和健康的人群)、飘柔(目标客户定位在消费能力较低的人群)、潘婷(目标客户定位在呵护营养流失的秀发的人群)。
b.跳蛙战略：
跳蛙战略是指跳出产业价值链自行定位，或跳过产业价值链最终产品自创品牌。(零件制造商自创品牌)
[例]Intel-Inside(英特尔CPU)、联发科芯片天玑系列、Shimano禧玛诺自行车变速器，跳过产业价值链的最终产品计算机、手机、自行车而自创品牌。
企业控制市场的程度取决于自身产品差异化的成功程度，产品差异化可再细分为水平差异化与垂直差异化。
c.水平差异化战略：
水平差异化战略是指我们的产品在 品牌形象、产品设计、品质、产品功能、技术特点、客户服务、交付速度、包装样式 、营销渠道、产品线的宽度、长度与深度…等方面 与 竞争对手“不同”，有“差别化”的 特色，且 这些“差别化”的特色是客户可以自行认知并区分出来的。
实现差异化的战略思路有品牌形象差异化、产品设计差异化、品质差异化、产品功能差异化、产品线组合差异化、客户服务差异化、交付速度差异化、包装样式差异化、营销渠道差异化、客户体验差异化…等战略选择。
d.垂直差异化战略：
垂直差异化战略是指我们的产品比竞争对手“更好”的产品，且 这个＂更好＂是客户可以自行认知并区分出来的。
[例]标榜本台机器全部德国制造、标榜本 i-phone X 使用台积电代工2nm芯片、标榜本汽车使用德国制造发动机、标榜本计算器使用英伟达AI人工智能片芯…等， 就是典型的垂直差异化战略应用。
引起差异化战略失败的原因:
企业提供的差异化特征不被市场认可，没有认清与理解购买者认为有价值的东西是什么。
忽视向顾客宣传差别化的价值。
过度的差异化使得产品的价格相对于竞争对手来说过高(产品的溢价过高)。
企业的差异化被模仿。
只重视单个产品的差异化，忽视了对整个价值链的培养。
技术突破，削弱了差异化的效果。
不能持续的差异化。
3.1.3 基本竞争战略的选择思路
3.2 基于企业所处的产业生命周期阶段的竞争战略
在思考如何制定竞争战略(事业部层战略)时，首先应先判断自身产品所处的产业生命周期阶段，了解该阶段会面临到的市场环境问题、思考该阶段要解决的战略问题，识别该阶段的战略任务重点与关键成功因素，然后，才能做出正确的竞争战略并制定出清晰的战略目标。
如何判断自身产业所处的生命周期阶段？
从产业的总销售额与总利润额曲线以及各阶段的经营特性，即可轻易判断该产业是处于初创期、成长期、成熟期或是衰退期阶段。
3.2.1 产业处于初创期阶段的战略制定思路
初创期阶段所面临的市场环境问题:
- 产业的不确定性与模糊性太高，难以预测产业未来的发展方向。
- 产品的生命周期可能比想象中还短。
- 新产品能否被市场广泛接受?会是短暂的流行而已，还是能够被顾客长期接纳?
初创期阶段所面临的战略问题:
- 资金投入的时机与程度问题。
- 产品进入市场的时机问题。
- 市场如何定价。
- 促销费用预算。
初创期阶段的战略任务重点:
- 大部分的顾客心理会推迟购买，因为他们想等到产品技术更加成熟时再购买，不想被当白老鼠，所以，战略任务重点要思考如何引发顾客的初次购买?
- 如何克服顾客对于新创产品性能不稳定性以及竞争对手提出的不同诉求所产生的购买犹豫?
- 如何做好产品定价与营销，快速建立市场的主宰地位?
- 把销售力量集中于最有可能购买的目标客户身上。
初创期阶段的关键成功因素:
- 成功的市场定价与营销。
- 主流设计：能否快速发展出新产品或新服务并成为业界主流?
- 不易模仿性:新产品或新服务要不容易被模仿。初创期阶段应建构专利障碍且最好是多种专利的关联，以大幅提高进入壁垒，阻止未来的潜在竞争对手进入。
初创期阶段的战略抉择：(要做先动者或后动者?)
商场上常讲一句话：“先下手为强，后下手遭殃”。捷足先登是商场盈利的一大原则。但是，“后发制人”、“后发优势”也是我们经常听到的一句话，那么究竟是先动合适还是后动合适呢？
抢先进入者（先动者）的优势在于“位置”，即可以抢占到有利的地形。这里所指的“位置”的概念是广义的，包括对产品的舆论的定位、价格定位、质量定位、品牌定位、生产规模定位等等。一旦先动者抢占了有利的位置，后来者将会处于两难的境地。
跟随进入者（后动者）的优势在于“信息”，即掌握了先动者的选择，以及从选择中可以窥视到的所有信息，在此信息的基础上再做出自己的选择，有利于降低研发成本与行业经营风险以及降低因决策错误所致的损失的风险。另外，先动者如果在产品设计、产品质量、定价效能、营销策略、工艺设备选用、材料选用等方面犯下了重大的错误，就会给后动者带来了巨大的商业机会。
先动者有先动优势(pioneer advantage)，能比竞争对手抢先一步进入市场，获得较多的市场份额，最大好处可能是顾客在感觉上容易对先动者产生正面的声誉效用，顾客一想到该产品就会先想到该企业，例如顾客一想到i pad就想到苹果、一想到电动车就想到特斯拉。但是先动者为了抢先进入该产业，在产品还存在瑕疵就贸然投放市场而导致客户的不满时，会把先动者过去良好的品牌声誉抹灭掉。
先动优势的来源主要有：
a)技术专有和技术领先：先动者的科技创新将为企业提供专有技术，从而为企业确立技术领先的地位，在产品和工艺创新的学习曲线下移中可以反映出先动企业将有更好的竞争优势。
b)资源先取优势：先动者可抢先获取或建立诸如声誉、品牌、企业文化、技术资源、专利以及日积月累的知识和经验等无形资产。
c)成本优势：先动者有利于抢先开发市场，提高市场占有率，降低产品的成本，从而提高企业的经济效益，进一步促进企业开发新的市场，良性循环为企业长期发展带来了更大的竞争优势。
后动者有后动优势(Second-mover advantage)，因为先动者付出巨大代价所获得的技术和经验可能轻易地被后动者模仿甚至超过。由于技术变革速度很快，先动者早期投资的设备和技术会很快过时，而后动者可以采用最先进的技术和设备，技术差距很快就能追赶上来，甚至有机会超前。后动者进入该产品领域所付出的成本和代价会比先动者小很多，比较具有研发成本优势与行业风险把握优势。
后动优势主要存在于三个方面：
a)后动者的“免费搭乘”效应：后动者可以模仿先动者，可能会在产品和工艺研究与开发成本、对顾客的教育与营销广告费用、开发新渠道的费用支出、员工培训、政府审批、基础投资…等方面比先动者节省大量的资金投入，因而可以从中获益。
b)先动者锁定了错误的技术或营销战略：由于市场初期，技术和顾客需求的不确定性往往导致先动者的错误决策，而后动者可以从先动者的错误中吸取这些教训，不再犯先动者曾经犯过的错误。
c)在位者惯性：先动者由于沉没成本(sunk cost)的存在，组织僵化，不愿再引进新产品或改进产品，不愿改革，而后动者作为一个追赶者，时时刻刻都想抓住机遇从而取代先动者的地位，因而对企业的组织结构、技术、产品等都进行大量的革新，从而在与先动者的竞争中占有优势。
初创期阶段可选择的竞争战略:
成功的市场定价与营销是产业处于初创期阶段的关键成功因素，根据新产品的定价与促销力度组合，有快速撇脂、缓慢撇脂、快速渗透与慢速渗透四种战略可以选择，经理人可以根据目标市场的竞争情况与所要达到的战略目的选择合适的竞争战略。
快速撇脂战略
高售价、高促销费用的营销战略。高售价，可在每一单位销售额中获得最大利润，快速收回投资；高促销费用，能快速建立市场知名度，快速占领市场。当产品具有较大的需求潜力、目标客户求新的心理较强、急于购买新产品时，以及公司面临竞争者的威胁、须及早树立品牌形象时，适合采取快速撇脂战略。
缓慢撇脂战略
高售价、低促销费用的营销战略。战略目的是以尽可能低的促销费用开支求得更多的利润。当市场规模较小、产品已有一定的知名度、目标客户愿意支付较高的价格、潜在竞争者的威胁不大时，适合采取缓慢撇脂战略。
快速渗透战略
低售价、高促销费用的营销战略。战略目的是采取低价，先发制人，以最快的速度打入市场，尽可能扩大市占率，然后，随着产销量的扩大使单位成本降低，取得规模经济效益与优势。当产品市场容量很大、产品的单位成本可随着产销量的扩大而迅速降低时，以及目标客户不太了解产品且对价格十分敏感、潜在竞争较为激烈时，适合采取快速渗透战略。
慢速渗透战略
低售价、低促销费用的营销战略。战略目的是通过低价来扩大销售量，通过低促销费用来降低营销费用，以实现尽可能多的利润。当产品市场容量很大、市场上该产品的知名度高、市场对价格十分敏感时，以及存在某些潜在的竞争者但是威胁不大时，适合采取慢速渗透战略。
3.2.2 产业处于成长期阶段的战略制定思路
成长期阶段所面临的市场环境问题:
需求量、销售量、获利率、竞争对手家数、竞争压力都在快速增加。
产品供不应求现象，竞争对手过分乐观竞相扩充产能，企业的资本支出快速增加。
成长期阶段所面临的战略问题:
- 如何使自身企业的销售量快速成长?
- 需要扩充多少产能、投入多少资金，才能满足未来3〜5年的客户需求快速成长量?
- 整个生产的相关设备、制程逐渐走向专业化的规模化生产模式。
- 如何处理将来进入成熟期阶段时所面临的超额产能情况问题?(快速获利 vs 过度投资的决策问题?)
成长期阶段的战略任务重点：
- 快速提升品牌知名度。
- 追求差异化(如品质、服务、交付速度、产品体验、整体解决方案等方面的差异化)以利与竞争对手拉开差距。
- 如何使自家产品的设计规格成为行业的标准与主流?
- 锁喉策略(卡脖子):如何主导行业与产品标准?如何设置专利与标准的障碍，以阻止未来的潜在竞争对手进入该产业?
- 资本投资增加程度与扩充产能、速度是否掌控得当?
- 解决扩充产能的资金来源。
- 如何使设备、工艺、品管、制造...更加专业化、标准化与效率化?
- 掌握与控制分销渠道。
成长期阶段的关键成功因素：
- 快速建立品牌与差异化形象(因为产品的新潮流行性已降低)。
- 较强的营销能力(价格、渠道、促销、产品差异化的组合应用)，改变价格快速占领市场；掌握分销渠道。
营销效率与效能的充分发挥，能否快速提高产能、销售量与市场占有率是产业处于成长期阶段能否成功致胜的最大关键。
成长期阶段的战略目标：
产业处于成长期阶段时，最重要的战略目标是要快速占领市场，快速提高市场占有率，迅速取得市场领导者或市场挑战者的地位，所以要快速建立品牌与营销能力，并加快投资扩充产能，以快速建立规模经济优势。
成长期阶段可选择的竞争战略：
市场开发战略
快速寻求、进入新的细分市场。
渠道战略
快速开拓和进入新的渠道。
价格战略
根据竞争形势的要求，逐步降低价格，以吸引对价格敏感的顾客购买。
产品开发战略
增加新款式、新类型的产品，赋予产品新特色，以满足更广泛的需求，吸引更多顾客购买。
品质战略(差异化战略)
改进产品品质，修正缺陷，使整体产品的性能稳定度与创新度优于竞争对手的同类产品。
广告战略
改变广告内容，从产品导入时期的提高知名度，转为提高美誉度及说服顾客购买，树立品牌形象。
3.2.3 产业处于成熟期阶段的战略制定思路
成熟期阶段所面临的市场环境问题:
停滞的需求与超额的供给所导致的价格战问题。
收购与兼并经常发生。
产品同质化、缺少创新，让想进入者(新加入者)找到利基切入点而增加市场竞争的激烈性。
专属性资产与退出障碍问题。
成熟期阶段所面临的战略问题:
如何降低成本?
如何巩固市场占有率?
成熟期阶段的战略任务重点：
重新检讨价值链，找出可能新增的顾客价值，对于附加价值低的活动考虑割舍或外包。例如Nike、Apple只做研发、品牌发展与营销，而把附加价值低的制造领域分割给专业代工厂。
如何藉由既有的品牌与商誉优势进入新的区域市场与细分市场?
如何做好(扩充)产品线管理，以满足所有的细分市场，并防止新竞争厂商进入?
通过努力寻找市场中未被开发的部分。例如，思考如何使原本不使用的消费者转变为消费者。
-
成熟期阶段的关键成功因素：
成本优势: 提高管理效率，最大关键在成本竞争力。
差异化优势：产品创新，使顾客产生新需求。
进入新细分市场：能否进入新的区域市场与细分市场，以增加市场份额?
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成熟期阶段的战略目标：
产业处于成熟期阶段时，最重要的战略目标是延长市场生命周期(或使生命周期出现再循环)，提高成本竞争力与进行产品创新以使顾客产生新的需求，从该产品中获得尽可能多的利润。
成熟期阶段可选择的竞争战略：
产品改良(差异化)战略
以最少的成本做品质改进、特性改进、样式改进、服务改进、包装外观改进，用“变化”来刺激顾客的新需求。
市场改良战略
寻找新的细分市场(可考虑转战海外与还没被发现的具有吸引力的细分市场)、新的销售渠道(电商平台、代理商、经销商)与产品的新用途。刺激现有顾客，增加使用与更换的频率。重新为产品定位，寻求新的买主。
产品组合战略
要提高分析产品成本的能力，做好产品线组合，优化产品利润组合，放弃不赚钱的产品。
客户组合战略
要慎选客户，优化客户利润组合，对价格不敏感与付款准时的客户就是最好的客户。
资本支出战略
考虑单位成本曲线，购买廉价的资产增加产能，以提升规模经济优势。(PS.成熟期时，经常会发生收购兼并，目的是在降低产业的竞争强度，追求规模经济优势，降低单位成本)
成本降低战略
思考如何优化制程、提高生产效率；改变产品设计，更改BOM(物料需求清单)，以利降本。
改变营销组合战术
充分运用6P(产品、价格、分销渠道、促销、政治力量、公共关系)、4C(Customer’s needs，瞄准顾客的需求;Cost to the customer，顾客所愿意支付的成本是多少;Convenience，顾客的便利性;Communication，顾客沟通与体验)以及营销沟通组合(如社群网站营销、广告、营业推广、公共关系、直播带货、人员推销、抖音、微信)，以增加销售量。
科技跟进战略
为产品注入最新的科技，跟上最时髦的流行风，以刺激新的需求，延长市场生命周期。如区块链、AI人工智能、自动驾驶、降低碳排放、零污染、无毒，符合欧盟 REACH、瑞士 Bluesign、德国Oeko-Tex Standard认证等产品。
3.2.4 产业处于衰退期阶段的战略制定思路
衰退期阶段所面临的市场环境问题:
- 严重供过于求，价格战竞争激烈，获利大幅下降甚至是亏损。
- 市场销售总量在下降，同行竞争者撑不下去而退出市场，同行竞争者的数量逐渐在减少。
- 客户的逾期货款比例越来越高，产生坏账的风险大增。
- 当整个产业的衰退速度越快、退出障碍越高、固定成本越高、产品的同质化程度越高时，则产业中的竞争程度越剧烈。
衰退期阶段所面临的战略问题:
- 继续经营还是退出该产品领域？
- 若选择继续经营该产品领域，该如何发展成本优势？
- 若选择退出该产品领域，应该要立即停产还是逐步停产当前产品？退出后要转往哪些新的产品领域与市场发展？
衰退期阶段的战略任务重点:
- 削减固定成本，发展成本优势。
- 尽可能地维持营业额，因为营业额一旦衰退，将加速内部管理的混乱。
- 建立变动成本订价法，以边际贡献值是否大于零作为能否接单与退出市场的判断标准。
- 建构清析明确的继续经营或退出该产品领域的策略，并彻底执行。
- 做好顾客的使用成本管理，努力降低产品售出以后，由于产品质量问题而造成的各种损失，减少索赔违约损失与降价处理损失,以及对废品、次级品进行包修、包退、包换而发生的客户服务成本等。
衰退期阶段的关键成功因素:
- 成本优势（主要是规模经济优势）。
- 以灵活的市场定价保住或提升市场份额，确保营业额不衰退。
- 精准掌握退出的策略、方式与时间点。
衰退期阶段可选择的竞争战略:
产业处于衰退期阶段时，可以根据所处产业的衰退结构是属于有利的、还是不利的以及企业自身的竞争实力是属于相对强势的、还是相对弱势的，做出符合企业自身需要与匹配的战略选择，共有领导战略、利基战略、收割战略(榨取战略)、撤资战略(放弃战略)等四种战略可供选择。
所谓有利的产业衰退结构是指竞争厂商逐渐被淘汰而退出市场后，很少或没有新的竞争厂商愿意再进入该产业，退出的竞争厂商们所遗留的客户的需求量合计大于行业的总需求量的衰退减少幅度。
a.领导战略: (寻求市场份额的领先地位)
领导战略是指吸收那些离开该产业所遗留的市场份额来获得成长，争取成为该产业的领导者。
采取领导战略的适用情况：
在产业的衰退期阶段，企业拥有某些独特的竞争优势，有利于吸收其他竞争厂商们退出市场后所残留的客户群时，以及当产业的衰退结构比较有利而企业当前的竞争实力也相对比较强时，适合采取领导战略。
要特别注意的是，想要采取领导战略时，需要继续投入大的成本，因此，只有大厂才拥有这个实力;有竞争优势的小厂应采用利基战略而不是领导战略。
采取领导战略时，常见的竞争手段有:
(a)采用攻击性定价和灵活的营销手法来夺取市场份额。
(b)并购竞争厂商的产能，来巩固自身企业在产业中的地位。
(c)继续投资扩充产能，以显示在该产业的高度承诺，让其他竞争厂商明白，企业将继续在该产业进行强力的竞争，迫使竞争实力较弱的厂商加速退出，而使自身企业获得更强的竞争地位。
决定采取领导战略以前，务必要先衡量自身的竞争优势、经营现金流量以及评估竞争需要持续多久才能迫使所希望的竞争厂商退出市场，达成自己想要得到的市场份额目标，因为竞争如果持续太久，会使产业衰退结构持续恶化。
b.利基战略: (小众市场战略)
利基战略是指将资源投入在衰退速度较缓慢或需求比较稳定的细分市场，以建立局部优势而存活。采用利基战略的目的是要把资源集中使用在最有利的细分市场、最有效的销售渠道和最易销售的品种、款式上，缩短战线，以最有利的市场赢得尽可能多的利润。
采取利基战略的适用情况：
在产业的衰退期阶段，当企业当前的竞争实力相对比较强，有能力去争取其他竞争厂商们退出市场后所残留的客户群，而自身企业目前还不是市场的领导者或挑战者时，适合采取利基战略。
c.收割战略: (榨取战略)
收割战略(榨取战略)是指停止或减少投资，减少广告、研发、售后服务、设备维修费用支出，放弃无利可图的客户，降价、清理库存，从该业务领域最大程度的产生现金流。
采取收割战略的适用情况：
-
适合那些对于该产业已经不再留恋而希望取得最大的现金流后再离开该产业的企业。 -
当产业的衰退结构比较有利、但是企业当前的竞争实力相对比较弱时，可采取收割战略(榨取战略)。 -
或虽然预估到产业未来的衰退速度会加速恶化，但是，由于企业当前的竞争实力相对比较强，有能力去争取其他竞争厂商们退出市场后所残留的客户群时，也可采取收割战略(榨取战略)。
d.撤资战略:(放弃战略)
撤资战略(放弃战略)是指在衰退阶段中，尽早高价出售，收回现金。
采取撤资战略的适用情况：
-
当预估到产业未来的衰退速度会加速恶化、而企业当前的竞争实力也相对比较弱，没有能力去争取其他竞争厂商们退出市场后所残留的客户群时，应采取撤资战略（放弃战略）。 -
采取撤资战略（放弃战略）时，可选择以被收购、被兼并、资产拆分出售、专利技术出售、品牌商标出售、生产设备出售…等方式退出，其退出的时间点对能收回的现金价值影响非常大，要精准掌握好时机。 -
如果企业决定停止经营处于产业衰退期的产品领域，应在“立即停产”还是“逐步停产”的问题上慎重决策，并应处理好善后事宜，使企业有秩序地转向新的产品领域经营。
当企业决定放弃经营某种商品，在撤出现在已经在经营的细分市场之前，应该主动先考虑以下几个问题：
- 将进入哪一个新的细分市场，经营哪一种新的产品，可以利用以前的哪些资源？
- 品牌及生产设备等残余资源应该如何转让或者出售？
- 应该要保留多少存货，以便在今后为过去的顾客服务？
3.3 基于企业所处的市场竞争地位的竞争战略
市场竞争战略是指企业依据自己在行业中所处的竞争地位，为了实现战略目标与适应竞争形势而采用的各种具体行动方案。
根据产业内各厂商的市场占有率，可将市场竞争地位分为市场领先者、市场挑战者、市场追随者与市场利基者四类，企业所选择的市场竞争战略要与自身所处的市场竞争地位匹配，才能取得较佳的管理绩效。
- 市场竞争地位分类
-
市场领先者(Market Leader) 市场领先者是指在行业中市占率最大，在价格变化、新产品开发、分销渠道建设、促销战略…等方面，对本行业其他企业起领导作用的企业，对市场具有很大的影响力。 -
市场挑战者(Market Challenger) 市场挑战者是指在行业中市占率第二、三名，积极向行业领先者或其他竞争者发动进攻以扩大其市场份额的企业。 -
市场追随者(Market Follower) 市场追随者是指在行业中居于次要地位，安于次要地位，在战略上追随市场领导者 的企业。 -
市场利基者(或称市场补缺者)(Market Nicher) 市场利基者是指专注于市场上被大企业忽略的某些细小部分，通过专业化经营来获取最大限度的收益的企业。
市场领先者(Market Leader)，是指在行业中市场份额最大，在价格变化、新产品开发、分销渠道建设、促销战略…等方面，对本行业其他厂商起领导作用的企业，对市场具有很大的影响力，可采取以下四大战略思路，以利于持续保持市场领先地位：
一、扩大市场总需求量:
a.发掘新的购买者与使用者:(以香水行业为例)
- 市场渗透战略。例：让不使用我公司品牌香水的妇女改使用我公司品牌香水。
- 产品开发战略。例：生产男士专用的香水。
- 市场开发战略。例：把香水销售到其他国家 (地理区域扩张)。
b.开辟产品的新用途:
- 通过发现和推广产品的新用途，扩大市场。
- 例：杜邦公司所发明的尼龙，原先应用在降落伞、衣服面料，后来渐渐开辟新的用途，现在已广泛应用于工程塑料、汽车、电子、交通运输、机械、电线…等行业。
c.增加用户的使用量:
- 说服产品的使用者在更多的场合使用该产品、增加使用产品的频率、增加每次消费的使用量。
- 例：投放口香糖广告，引导消费者在不同的场合吃口香糖(在更多的场合使用该产品)；天天播放广告(增加使用产品的频率)；广告内容强调口气清新与清洁口腔，搭配男女接吻画面(增加每次消费的使用量)。
采用差异化战略提高市占率:
例：产品创新、质量差异化、多品牌战略、大量广告、促销、服务差异化等。
采用“进入阻绝战略+成本领先战略”提高市占率:
当市场领导者同时拥有技术优势和成本领先优势时，可采取“进入阻绝战略+成本领先战略”，设置一系列的技术专利，以阻止潜在竞争对手进入，以及运用技术领先优势，持续加大投资，以经验曲线和经济规模的障碍，拉大与竞争对手的差距。
[例]以半导体晶圆代工行业为例，台积电在先进制程(7纳米以下)芯片领域的全球市占率为74%，最尖端技术为1.4纳米，已大幅领先竟争对手三星、英特尔、中芯、联电，但是台积电仍然每年持续投入数百亿美元在美国、日本、欧洲、台湾兴建先进制程的晶圆代工厂，以经验曲线和经济规模优势，持续拉开与竟争对手的差距，使得在良率、毛利率均大幅领先竟争对手。(PS.2025年台积电的销售收入1216亿美元、净利率为44.5%，中芯半导体的销售收入93亿美元、净利率为10.6%，主要差距就是在于技术、经验曲线和经济规模三方面。)
三、保护现有市场份额(防御战术):
-
阵地防御战术: 建立超强的品牌力量，防止竞争对手侵入自己的市场阵地。 -
侧翼防御战术: 建立一些侧翼，以保护其薄弱的前沿阵地或作为进行反攻的出击基地。 -
先发制人防御战术: 在竞争对手尚未动作之前，先主动攻击对手，在竞争中掌握主动地位。 -
反攻防御战术: 面对竞争对手发动的降价或促销攻势，主动反攻入侵者的主要市场阵地，使竞争者不得不防御自己的领地。(以牙还牙、以眼还眼) -
运动防御战术: 采用市场扩大化和多角化方法，把市场范围扩展到能够作为防守与进攻中心的新领域。 -
收缩防御战术:(又称战略性撤退) 逐步放弃某些不重要的、疲软的市场，把力量集中用于主要的、能获取较高收益的市场。
四、进入阻绝战略:
处于市场领导者地位的厂商，可以采取进入阻绝战略(Entry Deterrence Strategies)，阻止潜在竞争对手进入该产业。潜在竞争厂商是否会想进入我们这个产业，主要取决于这个产业的吸引力，当潜在竞争厂商们评估其进入后所能赚到的利润，远大于进入时所需要投入的成本(进入成本)与将来的退出成本的合计时，就会加大潜在竞争厂商们蜂拥进入这个产业的欲望。进入成本包括产业内厂商的总体经济规模、已有合约限制、学习成本、使用者转换成本、产品空间、先进入者的品牌优势、专利(结构性进入障碍)与资产投资资本要求；而退出成本是指如果厂商进入失败，因退出此一产业所造成的损失，包括资产的专属性与固定投资。
进入阻绝战略可细分为限制价格战略、品牌扩散战略、超额产能战略、提高对手成本战略、先占战略与设置模仿障碍等类型。进入阻绝的效果在于昭示潜在竞争对手，使其了解到进入后的利润将堪虑，目的是在释放信息让潜在竞争对手及早打消抢进市场的念头。另外，也可用专利、反倾销税及法律等手段阻止潜在竞争对手进入。
a.限制价格战略：
限制价格战略(Limit Pricing Strategy)的基本做法是在市场上保持比较低的价格(如采用变动成本加成定价法)，让潜在的进入者误以为现有厂商的成本比较低，而自觉无法和现有厂商竞争，进而放弃进入该目标市场。或是在限制价格的策略之下，因为价格比较低，潜在进入厂商经过计算以后，会发现即使进入该产业成功，在同样的价格之下也无利可图，因此而打消进入该产业的念头。
b.品牌扩散战略：
品牌扩散战略(Brand ProliferationStrategy)的做法是在各个产品空间中，由同一个厂商迅速推出不同的品牌，占据了所有的产品空间，将不同品牌放在不同的定位，即在高、中、低端的细分市场，各推出不同的品牌系列产品，让潜在竞争对手想进入该产业时，找不到新的定位空间。
[例]以日化行业P&G宝洁公司为例，P&G宝洁公司在我国所推出的洗发产品牌包括海飞丝(目标客户定位在有头皮屑烦恼的人)、沙宣(目标客户定位在重视时尚发型的人群)、伊卡璐(草本精华，目标客户定位在重视头发营养和健康的人群)、飘柔(目标客户定位在消费能力较低的人群)、潘婷(目标客户定位在呵护营养流失的秀发的人群)。
c.超额设备产能战略：
如果产业的领导厂商拥有超额产能的设备，就可以放出信息告诉潜在的竞争者，如果潜在竞争者敢进入该产业，领导厂商就会以完全的极限产能跟竞争者对抗，再度展开价格战，让对手无利可图，使其无法达到最小经济规模。
[例]以造纸行业为例，太阳、晨鸣、青山、玖龙、金光、金海、金华盛、UPM、亚太森博、理文…等每个造纸厂都有超额厂能，目前处于严重供过于求状态，因此如果没有特殊的利基产品，根本不可能会有竞争对手愿意再进入这个行业，因为利润率低且固定资产投资成本极高 。
d.提高对手成本战略：
产业的现有厂商以垂直整合(纵向一体化)进入下游渠道，阻绝竞争对手的出货渠道，因此竞争对手也一定要从事垂直整合，建构销售渠道才能与之竞争，达到提高对手成本的目的。或者是用大量的广告及置入性营销等方式来提高对手成本。
[例]以饮料行业为例，可口可乐、Nike、麦当劳，天天用广告与置入性营销等方式，品牌形象已深植消费者脑海，使得其他竞争产品难以超越该品牌。可口可乐每年在美国花费数亿美元以上的广告，竞争对手若要达到同样的效果，需要投入大笔广告费，因而大幅提高对手的营销成本。
e.先占战略：
先占战略(PreemptionStrategy)是指率先占取了有利的产品空间(如高利润的细分市场)，使得潜在的竞争者没有空间进入，或者是以低价先夺取了市场占有率，使得后继者无法再夺回市场。先占战略若能结合品牌扩散战略，布满所有细分市场的产品线定位，则潜在竞争对手将更难进入该市场。
[例]以充电桩行业为例，2013年时的研究报告显示每100公里公路需要建设4座充电站，当时我国的公路约435万公里，2014年当时，上市公司EAST(易事特)如果能运用董事长在广东地区的政商关系优势，可考虑先布满广东地区的充电站据点，取得允许建设的批文，然后再慢慢建设(考虑资金与风险问题)，将让还没有进入充电桩业务的竞争对手无法再切入广东市场。
f.设置模仿障碍：
设置一系列的专利，以阻止潜在竞争对手进入。以及运用技术领先优势，持续加大投资，以经验曲线和经济规模的障碍，拉大与竞争对手的差距。
[例]以半导体晶圆代工行业为例，台积电在先进制程(7纳米以下)芯片领域的全球市占率为74%，最尖端技术为1.4纳米，已大幅领先竟争对手三星、英特尔、中芯、联电，但是台积电仍然每年持续投入数百亿美元在美国、日本、欧洲、台湾兴建先进制程的晶圆代工厂，以经验曲线和经济规模优势，持续拉开与竟争对手的差距，使得在良率、毛利率均大幅领先竟争对手。(PS.2025年Q3台积电的净利率为45.7%，2025年H1中芯的净利率为6.6%，主要差距在于技术、经验曲线和经济规模三方面)
3.3.2 市场挑战者的战略制定思路
市场挑战者(Market Challenger)，是指在行业中市占率排第二、三名，积极向行业领先者或其他竞争者发动进攻以扩大其市场份额的企业。
市场挑战者的任务是增加市场份额，提高公司在行业中的市场地位，所以经常使用攻击性的竞争战略。
挑战者在发动进攻战略之前，需先广泛收集资料，明确战略目标和进攻的对象，然后选择合适的进攻战略:
竞争对手的弱点在哪里？
竞争对手的各主要客户的需求量？
竞争对手有哪些令客户感到不满意的地方？
竞争对手的各主要客户有哪些的需要还没有被满足？
要扩大多少市场份额？
达到市场份额的目标所需的费用预算是多少？
营业利润率会提高或降低多少%？
攻击市场领导者：
这种战略进攻风险大，但潜在收益也高。
攻击实力虚弱的同等规模的企业：
从与自己势均力敌的竞争对手中选择经营不善发生亏损或在某细分市场业绩不佳的企业作为进攻的对象，以夺取他们的市场阵地。
攻击弱小的地方性小企业:
当这些小企业出现经营困难时，可以通过兼并收购方式，吃掉这些企业的市场份额，以壮大自身的实力。
市场挑战者常用进攻战略型态有以下五种:
a.正面进攻战略:
集中全力直接进入竞争对手的主流市场(占竞争对手份额很高的市场阵地)。选择正面进攻战略时，进攻者必须在产品或服务、广告、价格、促销…等主要方面大大超过竞争对手，否则无法取胜，且会两败俱伤，这种力量比拼意味着拥有更多资源的一方会取得最终胜利。
b.侧翼进攻战略:
集中优势力量攻击对手较薄弱或还没有覆盖的的细分市场，开发竞争对手的产品空档品种，抢先占对手还没有占有的空白地理区域市场。
例: Airbnb民宿短租平台侧翼进攻那些未被覆盖的市场需求。
侧翼进攻的时机要出其不意，这是最有效且成本较低的战略形式，比正面进攻的成功机会大。
c.包围进攻战略:
开展全方位围堵、大规模的进攻，迫使竞争对手全面防御，分散其力量。采用包围进攻战略时，进攻者必须拥有优于对手的资源，能向市场提供比对手性价比更高的产品，并确信包抄进攻战略的完成是足以打垮竞争对手的为前提。作法有：
(1)产品围攻战略：推出大量质量、款式、功能特性各异的产品，利用加深产品线的深度来压倒对手。
(2)市场围攻战略：增设分销商、增加销售人员、扩大销售区域。
d.迂回进攻战略:
绕过所有的竞争对手来进攻最容易夺取的市场。作法有：
(1)发展新产品：以新产品超越竞争对手，而不必在现有产品上与对手竞争。
(2)多角化经营：把现有产品打入新市场或切入新的业务领域。
e.游击进攻战略:
针对力量较弱的小企业或大企业的薄弱区域市场，以小型、间断性的进攻(如频繁的广告促销战、选择性的降价、不实的法律行动)干扰对手的士气，以逐渐削弱对手的实力，最终获得永久性的市场领域。当遇到对手强力反击则迅速撤退，另辟游击战场。
以上5种进攻战略型态可采取特定的营销战略选择提高销售量：
如价格折扣战略、廉价品战略、名牌产品战略、产品扩张战略(增加产品线宽度)、产品创新战略(增加产品线深度)、降低制造成本战略、改善服务战略、分销渠道创新战略(如在线营销、微商、淘宝、直播带货)、密集广告促销战略…等。
3.3.3 市场追随者的战略制定思路
市场追随者(Market Follower)，是指在行业中居于次要地位，安于次要地位，在战略上追随市场领导者的企业。市场追随者的主要策略包括模仿市场领导者的产品和服务，以减少风险和降低成本。
市场追随者的主要有三种战略形态可供选择:
a.紧密跟随战略(following closely):
战略突出在“仿效”和“低调”。
企业在各个细分市场和产品、包装、价格、广告…等市场营销组合战略各方面尽可能模仿市场领导者，以掠夺部分的市场份额。例:OPPO、小米。
使用此战略应低调，以防止对手的反击。
b.距离跟随战略(following at a distance):
战略突出在“合适地保持距离”。
企业在目标市场、产品创新、价格水平、产品包装、广告、分销渠道…等方面都追随市场领导者，但同时保持一些明显的差异，以形成清晰的市场定位。这样做既不会对领导者构成威胁，又能够让跟随者在小市场中占据一席之地。采取距离跟随策略的企业，可以通过兼并同行业中的一些小企业而发展自己的实力。
c.选择跟随战略(following selectively):
战略突出在选择“追随和创新并举”。
跟随者在某些方面紧跟领先者．而在另一些方面又别出心裁。这类企业不是盲目跟随，而是择优跟随，在对自己有明显利益时追随领先者，在跟随的同时还不断地发挥自己的创造性，但一般不与领先者进行直接竞争。采取这类战略的跟随者之中有些可能发展成为挑战者。
3.3.4 市场利基者的战略制定思路
市场利基者(Market Nicher)又称市场补缺者，是指专注于市场上被大企业忽略的某些细小部分，通过专业化经营来获取最大限度的收益的企业。通过“专业化”的服务，来“补缺”可能被大企业忽视或放弃的市场，进行有效的服务。补缺专长类型如下:
利基战略(Niche Marketing Strategy)是指企业为了避免在市场上与强大的竞争对手发生正面冲突而受其攻击，选取被大企业忽略的、需求尚未得到满足、力量薄弱的、有获利基础的小市场作为其目标市场的营销战略。对于企业来说，通过针对市场利基者进行定位营销可以更精准地满足他们的需求，提供更符合他们口味的产品或服务，从而获得更高的收益。
-
利基战略是适用于弱者/中小企业的成功战略，凝聚了以下的战略思想与原则：
- 避实击虚：不与大企业/强者展开硬碰硬的直接竞争，而是选择其忽视、不愿做或不会全力去做的业务范围为“战场”。
- 局部优势：整合优势资源聚焦于某个狭窄的业务范围内，在这个局部形成相对于强大者的优势，努力成为第一。
- 集中原则：市场利基者的经营规模较小，分散是战略的大忌，利基战略要求集中于利基业务，集中于战略目标，集中于建造壁垒。
- 根据地原则：在某地域市场获取第一并巩固之后，再向其它地域市场扩展，集中全力成为第一之后再扩展，如此持续下去，最终由各地的根据地组成一个大的根据地。
-
理想的利基市场的特征：
-
该细分市场具有足够的规模和购买力，可以产生盈利。 -
该细分市场具备增长的潜力。 -
该细分市场是强大的竞争对手所不愿意经营或所忽视的。 -
企业具备所必需的能力和资源，足以对这个细分市场提供优质的产品与服务。 -
企业已在顾客中建立了良好的声誉，能够以此抵挡强大的竞争对手的入侵。
红海战略(Red Ocean Strategy)是指在现有的市场空间中实施价格战以获取市场份额的战略，面临的是一个竞争极端激烈的市场；而蓝海战略(Blue Ocean Strategy)是指企业通过创造新的市场需求，摆脱传统直面竞争，以开拓未开发或低竞争市场空间的战略。
蓝海战略是以创新为中心的战略，强调的是寻找或开创无人竞争的、全新的市场空间和全新的商机，即通过开发新的思维来创造新的改变。价值创新(Value Innovation)是蓝海战略的基石，让企业将创新与效用、价格与成本整合成一体，不是比照现有产业的最佳实践去赶超对手，而是改变产业现有框架(或商业模式)重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。
蓝海战略其实是企业凭借其创新能力，通过差异化的手段得到的崭新的市场领域，避开了竞争对手的同质化竞争。
实现蓝海战略的途径有商业模式创新、产品创新、专利保护、卡脖子战略…等方式。
而卡脖子战略(锁喉战略)是指在产业价值链上的某一点斩断，以使竞争对手无法进入，如掌握渠道、关键原料、关键零部件、关键技术、专利授权…等。
[例]以中美贸易战的芯片为例，2021年中美贸易战，美国禁止先进制程的芯片与EUV光刻机输入到国内，禁止国内IC设计企业使用美国的IC设计软件，禁止AI芯片输入国内，使得国内半导体制造业生产受挫，导致华为的高端手机业务陷入经营困境。
4.如何运用战略分析模型作出战略决策
4.1 宏观环境分析(PEST分析法)
PEST分析法是指宏观环境的分析，P是政治(politics)，E是经济(economy)，S是社会(society)，T是技术(technology)。在分析一个企业所处的外部环境的时候，通常是通过这四个因素来分析企业集团所面临的状况。
分析的目的是预测外部大环境((政治、法律、经济、社会文化、科技等环境)对未来的市场与行业的影响，找出对企业所带来的商业机会(有利因素)与所面临的威胁(不利因素)，识别出对企业有利的战略机会点与正面临的关键问题，作为SWOT分析与战略对策制定的参考依据。
以下以S公司的造纸用OBA战略事业单元，在国内造纸用OBA(荧光增白剂)行业2015年当时的产业结构情境为例，运用"PEST分析法"进行战略分析与决策，举例说明如下。
宏观环境分析表(PEST分析)(表3)
分析目的：预测外部大环境(政治、法律、经济、社会文化、科技等环境)对未来的市场与行业的影响，找出对企业所带来的商业机会(有利因素)与所面临的威胁(不利因素)，识别出对企业有利的战略机会点与正面临的关键问题，作为SWOT分析与战略对策制定的参考依据。
4.2 产业结构分析(波特五力分析法)
4.2.1 波特五力分析模型
迈克尔·波特认为一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五大竞争力量，这五大竞争力量的实际作用情况及综合强度，决定着这个行业的竞争激烈程度，从而决定着这个产业最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度。
一般来说，满足如下条件的供应商，会具有比较强大的价格谈判力量：
供应商所处的行业集中度较高，由少数厂商主导，其产品的购买方很多，以致于每一单个购买方都不可能成为供方的重要客户。
供应商各厂商的产品各具有一定的独特性、差异性，以致于购买方难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
供应商能形成向下游整合(向顾客端)的威胁，有能力生产购买方正在销售的产品，但是购买方难以向上游(向原料端)整合，难以对供应商产生威胁。
供应商所处的行业的利润率有限，购买方难以再要求供应商降价。
要降低供应商的价格谈判力量应朝以下方向努力:
成为供应商的大宗购买者。
具备建立垂直整合(向上游整合)能力，自己生产原材料。
充份掌握市场原料(零部件)信息与成本结构。
力争成为垄断者。
4.2.4 如何降低客户的价格谈判力量?
一般来说，满足如下条件的购买方，会具有比较强大的价格谈判力量：
购买方的总数较少，而每个购买方的购买量较大，占了供应方销售量的比例很大。
供应方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
购买方采购量很大或集中采购时。
供应方行业所生产的产品已标准化(或同质化程度很高)。
购买方的产品的利润率有限，且具有多家合格供应商可供选择。
要降低买方(客户)的价格谈判力量应朝以下方向努力:
让产品变得特别。
做购买方的主要供应商。
具备建立垂直整合(向下游整合)的能力，有能力生产客户正在销售的产品。
注意成本信息保密。
力争成为垄断者。
以下以S公司的造纸用OBA战略事业单元，在国内造纸用OBA(荧光增白剂)行业2015年当时的产业结构情境为例，运用"波特的五力分析模型"进行战略分析与决策，举例说明如下。
产业结构五大竞争力量分析表(波特五力分析)(表4)
分析目的：分析单一战略事业单元(SBU)所处产业结构的五大竞争力量(客户、供应商的价格谈判力量，潜在进入者、替代品&服务的威胁力量，行业内现有竞争对手之间的竞争力量)的趋势变化，找出对企业有利的战略机会点与正面临的关键问题，提出战略对策与解决方案，决定资源投入的时机与程度。
4.3 业务组合分析(BCG波士顿矩阵分析法)
4.3.1 BCG矩阵分析模型
BCG波士顿矩阵分析法就是根据企业自身的每个战略事业单元(SBUs)在各自所处的战略业务领域(SBA)(或所处的细分市场)的相对市场占有率与市场总体增长率的情况，分析各SBU的经营价值与未来潜力，预估公司未来的经营活动现金流量，以利拟定正确的总体战略(公司层战略)与竞争战略(事业部层战略)，明确出各SBU的的战略发展方向、战略目标与战略任务，决定资源投入的方向、时机与程度，对每个SBU做出最佳的战略决策。
4.3.2 进行BCG矩阵分析时要关注的重点
根据市场增长率与相对市场占有率划分BCG矩阵产品类别，将划分后的产品类别(各SBU)置于BCG矩阵模型后，可判断目前的SBU组合是否健全。
(1)要先观察BCG矩阵中，是否有哪一个象限是空的？
例：
企业的所有SBU组合中，若缺乏有实力前景的 「问题儿童A类」，意味着未来的「明日之星」将无法出现；
企业若缺乏「明日之星」，意味着未来的「现金母牛」将会出现断层；
企业若缺乏「现金母牛」，企业未来的现金流供给将会出现短缺，需提前制定长期融资计划并确保资金能如期到位， 否则企业将会陷入发展困境。
(2)判定目前的SBU组合是否均衡？考虑各SBU之间在资金需求上的互补关系。
必须注意的是，企业如果拥有太多的「瘦皮狗」与「问题儿童」，或太少的「明日之星」与「现金母牛」，SBU组合就会显得不平衡。提供资金的SBU与需要资金的SBU，在数量上要接近，且总现金流需为净流入，才算是健康均衡的投资组合。
(3)根据划分后的产品类别(各SBU)，拟定战略方向、资源分配方案与战略目标、战略预算。
4.3.3 各类SBU所对应的战略选择
(1)明星产品：
明星产品是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品未来可能成为企业的现金母牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。即积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
(2)母牛产品：
母牛产品是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资，因而成为企业回收资金，支持其它产品发展投资所需的资金来源。
(3)问题儿童产品：
问题儿童产品是指处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于导入期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题儿童产品应采取选择性投资战略，即对那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成明星产品；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。
(4)瘦皮狗产品：
[BCG波士顿矩阵分析案例]，以S公司为例
以下以S公司的造纸用OBA战略事业单元，在国内造纸用OBA(荧光增白剂)行业2015年当时的产业结构情境为例，运用"BCG波士顿矩阵分析模型"进行战略分析与决策，举例说明如下。
业务组合分析表(BCG波士顿矩阵分析)(表12)
分析目的：分析单一战略事业单元(SBU)的行业吸引力与企业竞争实力，观察行业吸引力的趋势变化与竞争实力的优劣势，分析行业的未来性，找出对企业有利的战略机会点与正面临的关键问题，提出战略对策与解决方案，决定资源投入的时机与程度。
4.4 业务组合分析(麦肯锡/GE矩阵分析法)
4.4.1 麦肯锡矩阵分析模型
麦肯锡矩阵(McKinsey Matrix)，又称为GE矩阵(GE Matrix)，是对公司的战略事业单元(SBU)进行业务组合分析的一个管理模型，可以了解各SBU(战略事业单元)的行业吸引力与企业竞争实力，观察行业吸引力的趋势变化与竞争实力的优劣势，从行业吸引力的高中低与企业竞争实力的强中弱所形成的矩阵的9个象限中，找出适合自身公司的匹配的战略决策，决定资源投入的方向、时机与程度的一种战略分析与决策方法。
行业吸引力的评估因素，包括整体市场规模、整体市场成长率、行业利润率、行业内的竞争强度、进入障碍、产品/服务差异化机会、政治/经济/法律/科技/安全/环保环境的负面冲击…等。企业竞争实力的评估因素，包括市场占有率、市场占有成长率、品牌声誉、产品/服务质量、相对成本结构、营销能力、研发效能、管理能力…等。
4.4.2 各类SBU所对应的战略选择
当战略事业单元(SBU)的行业吸引力较高且企业竞争实力较强时，属于高吸引力的行业，应归类为公司的重点业务，宜采取投资/增长的战略取向，公司应优先分配资源给该SBU。
当战略事业单元(SBU)的行业吸引力较低且企业竞争实力较弱时，属于低吸引力的行业，应归类为公司的收缩业务，宜采取防御/有选择性发展的战略取向，保护现有规模，调整公司的发展方向。
行业吸引力的高中低与企业竞争实力的强中弱所形成的矩阵的9个象限中，都有对应的战略取向，企业应根据自身的情况，选择匹配的战略，决定各战略事业单元(SBU)的资源投入方向、时机与程度。
[麦肯锡/GE矩阵分析案例]，以S公司为例
以下以S公司的造纸用OBA战略事业单元，在国内造纸用OBA(荧光增白剂)行业2015年当时的产业结构情境为例，运用"麦肯锡/GE矩阵分析模型"进行战略分析与决策，举例说明如下。
行业吸引力与企业竞争实力分析表(GE矩阵分析)(表11)
分析目的：分析单一战略事业单元(SBU)的行业吸引力与企业竞争实力，观察行业吸引力的趋势变化与竞争实力的优劣势，分析行业的未来性，找出对企业有利的战略机会点与正面临的关键问题，提出战略对策与解决方案，决定资源投入的时机与程度。
4.5 竞争优劣势与市场机会威胁分析(SWOT分析法)
4.5.1 什么是SWOT?
S是指组织内部的竞争优势(Strength)，如优于竞争对手的研发能力、营销能力、品牌形象、供应链管理能力、生产效率、成本优势、质量优势、交付能力优势、规模经济优势、垂直整合优势、生产自动化优势、设备新颖先进、充足的资金优势…等，以及资金充足、掌控专利技术、掌控销售渠道、掌控关键原料…等优势。
W是指组织内部的竞争劣势(Weakness)，如成本劣势、质量劣势、交付速度劣势、研发速度劣势、服务劣势、解决方案劣势、供应链管理能力劣势、生产效率劣势…等，以及资金短缺、缺少关键人才、缺少关键技术、被专利制约、产品无特色、设备老化、原料被控制、管理混乱、经营不善、产品库存积压、绩效执行力差、官司诉讼…等劣势。
O是指外部环境的有利因素所带来的市场机会(Opportunity)，如有利的政府政策与法律法规、需求增长、发现新产品、发现新市场、发现新需求、外国市场壁垒解除、竞争对手失误或退出市场、产业结构竞争趋缓、原料价格下跌…等。
T是指外部环境的不利因素所带来的市场威胁(Threat)，如不利的政府政策与法律法规、需求衰退、新的竞争对手、竞争对手扩充产能、替代产品增多、客户偏好改变、突发事件、产业结构竞争趋于激烈、外国市场壁垒提高、原料价格上涨、 政治局势不稳定影响需求…等。
战略的本质就是指企业“能够做的”(即企业的强项)和“可能做的”(即市场环境带来的战略机会点)之间的有机组合。而战略规划，就是用未来的眼光去思考现在企业应该做什么，未来才能变得更加强大。进行SWOT分析的目的是针对外部环境所带来的商业机会(有利因素)与所面临的威胁(不利因素)，结合内部环境的优劣(强项)与劣势(短板)，经综合评估，找出正确的战略方向与战略决策。
a.理想环境：
面对利益远大于风险的理想环境，企业要抓住不放，立即制定发展计划并付诸行动，机不可失。
b.冒险环境：
面对收益高但风险也很高的冒险环境，企业要审时度势、慎重决策。
c.成熟环境：
面对稳定的成熟环境，企业要常规经营，为处于理想环境、冒险环境的SBU(战略事业单元)提供资金来源。
d.困难环境：
面对高风险低收益的困难环境，应设法扭转，若评估经长时期内仍然无法扭转局势，则应出售该SBU或缩减该SBU的规模。
[SWOT分析案例]，以S公司为例
以下以S公司的造纸用OBA战略事业单元，在国内造纸用OBA(荧光增白剂)行业2015年当时的产业结构情境为例，运用"SWOT分析模型"进行战略分析与决策，举例说明如下。
SWOT 分析表(表13)
分析目的：根据表1-表12的分析结果，找出外部环境所带来的商业机会(有利因素)与所面临的威胁(不利因素)，以及组织内部的竞争优劣(强项)与劣势(短板)，识别出对企业有利的战略机会点与需要解决的关键问题，作为战略对策制定的主要参考依据。
SWOT 对策拟定表(表14)
填写目的：针对外部环境所带来的商业机会(有利因素)与所面临的威胁(不利因素)，结合组织内部的竞争优劣(强项)与劣势(短板)，发现战略机会点与企业面临的关键问题，经综合评估，找出正确的战略方向与战略决策。
5.战略规划流程与全套表格填写范例
5.1 制定战略的四大目的
调整业务组合:指调整战略事业单元(SBUs)的投资组合，各SBUs的资源投入程度、是否进入新的或退出旧的战略领域 (SBAs) …等决策。
做好资源分配:指财务资金、人才、销售渠道、制造设备、研发、技术、专利、政府关系…等资源。
培养竞争优势:成本优势＋差异化优势＝竞争优势。
创造企业综效:整合资源、结合外部环境的机会与内部的优势，建立范围经济优势，以创造综效。
5.2 战略规划流程及使用的表单
战略分析的内容包括经营差距分析(Gap Analysis)、宏观环境分析(PEST分析)、产业结构五大竞争力量分析(波特五力分析)、竞争对手分析、市场需求分析、产品经营价值分析、客户经营价值分析、研发需求分析、行业吸引力与企业竞争实力分析(GE/麦肯锡矩阵分析)、业务组合分析(BCG波士顿矩阵分析)与SWOT分析。战略分析的目的是要找出外部环境所带来的商业机会(有利因素)与所面临的威胁(不利因素)，以及组织内部的竞争优劣(强项)与劣势(短板)，识别出对企业有利的战略机会点与需要解决的关键问题，作为战略对策制定的主要参考依据。这11项战略分析内容是赖丰言博士整合众多战略专家学者的战略管理的理论知识内容进行表单化与量化的，目的是要使战略分析与战略规划的工作变得更简单、更容易操作与更容易理解，使没学过战略管理的高管们也能够轻易的做好战略分析，并找到正确的战略方向与战略决策。
只要认真详细填写表1-表13的内容，参考赖丰言博士的《企业战略规划》培训课件的“五、制定战略的思路”的内容加以思考，就能找到正确的战略方向与做出正确的战略决策，并能轻易的推导出表14-表27的战略制定与战略解码输出表格，让整个战略规划工作变得简单且容易操作，使高管们能够轻轻松松完成战略规划工作。
以下，将赖丰言博士所设计的这27张战略规划表格分享给各位读者学习参考。关注“共嘉企业管理咨询”公众号，获取赖丰言博士的《企业战略规划》培训课件。
经营绩效-目标执行差距分析表(表1)
分析目的：了解去年经营绩效指标执行的差距，找出明年需要改善的重点，拟定改善对策、关闭绩效差距。针对需要改善的指标，设定为KPI，列入《年度绩效指标考核表(目标管理卡)(表25)》进行追踪管理。
制造、销售、管理费用-目标执行差距分析表(表2)
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分析目的：了解去年费用预算执行的情况，找出明年需要改善的重点，列入各部门的《年度关键任务(重点工作项目)执行追踪表(表26)》进行追踪管理。
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宏观环境分析表(PEST分析)(表3) 分析目的：预测外部大环境((政治、法律、经济、社会文化、科技等环境)对未来的市场与行业的影响，找出对企业所带来的商业机会(有利因素)与所面临的威胁(不利因素)，识别出对企业有利的战略机会点与正面临的关键问题，作为SWOT分析与战略对策制定的参考依据。
