京东“砍掉”两级管理层“的背后，是AI时代的战略与架构重塑

这个7月，京东零售启动一项引人注目的组织变革：取消所有C4、C5职级的管理者身份，管理层级直接减少两级。这不是孤例——亚马逊裁3万企业岗、78%集中中层；百度取消职级字母标签统一数字体系；腾讯试点项目负责制取消固定管理岗。组织扁平化浪潮席卷科技行业，但一个关键问题被忽略了——层级压缩之后呢？

一、不只京东在动：一场席卷全球科技公司的组织扁平化浪潮

7月第一周，京东零售正式启动管理层级压缩：取消所有C4、C5职级的管理者身份，相关人员全部挂靠至C3名下。员工请假、调休等日常审批统一由C3直接对接。同时配合硬性约束——C2序列团队规模须大于50人，未达标者整个C3部门将被撤销。京东酒旅业务前负责人邓军、前酒店业务负责人高格双双离职，2026年以来京东体系内已有至少七位业务线核心高管离场。

动因很直接。京东2026年一季度履约开支从197亿元增至234亿元，同比增长18.5%，占收入比例从6.6%升至7.4%。员工总数达77.6万人，是中国互联网公司中人数最多的一家，人均创收仅168.7万元；而拼多多2.55万人，人均创收1695万元——相差一个数量级。消费红利见顶、存量竞争加剧，组织效率成为京东必须解决的核心命题。

这并非孤例。2026年上半年，全球科技公司几乎都在重新审视组织架构：

亚马逊路径最激进。1月启动大规模裁员，计划削减约3万个企业岗位，占企业职员总数近10%。CEO安迪·贾西明确表态：核心目标是削减官僚层级、适配AI带来的流程简化需求。已披露的裁撤岗位中，超过78%集中在L5-L7中层管理层——AI系统正在替代中层管理者最核心的信息路由功能，当数据中台和智能报表能实时呈现业务全景，"向上汇总、向下传达"这个传统中层的护城河就加速坍塌了。

谷歌路径更温和。2025年起将管理三人以下小团队的管理者数量削减35%，被调整的管理者大多转岗为个人贡献者而非被裁撤。谷歌的考量是：小团队管理者本身承担的协调工作量有限，AI可以替代相当一部分，这部分管理者回归一线反而能释放个体产能。

国内同样动作密集。百度4月宣布取消所有职级字母标签，中管层以下专业通道与管理通道全面打通，统一为5至12级数字体系。腾讯多个事业群试点"项目负责制"，取消组长、总监等固定管理岗位，让管理职能跟随项目流动。刘强东此前明确表示京东只允许5个管理层级，高层到快递员之间只隔5层。

三家头部公司动作差异很大——亚马逊切割、百度打通、腾讯流动——但指向同一个判断：只做信息中转的中层管理者，在AI时代的组织价值正在被重新评估。

二、用"布好阵"框架看组织扁平化：压缩层级只是第一步

华先六好模型"布好阵"模块聚焦组织架构设计，核心命题是：组织的形态必须服务于战略的执行效率。以下从组织诊断、管理幅度、配套体系三个层面分析本轮组织扁平化浪潮中的关键动作和潜在风险。

组织架构调整不是"拍脑袋砍层级"，应该先走一套诊断流程。组织诊断六步法提供了一个参考框架：战略解读 → 架构诊断 → 岗位梳理 → 权责设计 → 编制优化 → 运行评估。六步之间有明确的递进关系，前一步的输出是后一步的输入，跳步或省略都会带来风险。

对照京东的动作：

砍掉两层中间管理层后，保留的基层管理岗位被推到了关键位置——原来管理10-15人，现在可能需要覆盖50人甚至更多。这就涉及组织架构设计的一个核心参数：管理幅度（Span of Control），即一名管理者直接下属的人数。

经典组织理论（格雷库纳斯，1930年代）基于管理者与被管理者之间的三种关系——直接关系、交叉关系、群体关系——推导出管理幅度每增加1人，管理者需要处理的互动关系呈指数级增长。基层管理者的合理幅度通常在15-30人，中层在6-10人，高层在3-6人。但这个数字不是绝对的，取决于三个变量：

具体到京东，保留的基层管理岗位的管理幅度从10人扩张到50人以上，有两个配套条件必须满足：一是授权机制同步调整——保留的管理者需要被授予原来中间层手中的审批权、决策权和人事权，否则所有审批会向上堆积形成新的决策瓶颈；二是信息系统替代中间层的信息路由功能——如果数据报表仍需人工汇总、信息仍靠层层传递，砍掉中层就会出现信息真空。

管理幅度本身不是问题——拼多多的管理幅度可能远超京东，但人均效率远高于京东。问题在于管理幅度扩张后，管理者的角色定位有没有同步升级。砍掉两层管理者不难，难的是让剩下的管理者在更大幅度下有效运转。

从组织架构设计的专业视角看，压缩层级只是整个调整链条中的一个环节。砍掉管理层级后，至少还有三件事需要同步跟进。这三件事的缺失，往往是组织扁平化之后实际运行效果打折扣的根本原因。

第一，权责重新分配。层级压缩改变了权力结构。原来由中间管理层行使的审批权、决策权和资源配置权需要重新分配到保留的管理岗位。如果这些权力没有同步下放，只会让基层管理者变成新的决策拥堵点。京东已将日常审批权限移至保留的管理层直接对接，但更高层级的决策权分配尚未公开。权责再分配的核心不是放权多少，是权责对等——给了决策权就要配资源，配了资源就要扛指标。

第二，管理者标准重新定义。层级减少后，管理者的角色从"信息中转"转向"业务判断+团队培养"。需要一套新的管理者能力标准——具体什么要求、怎么评估、怎么考核。这正是组织架构调整与领导力标准更新需要同步推进的原因。亚马逊、字节、微软都在同一时间段内既做组织扁平化又刷新管理标准，这不是巧合——因为两者绑在一起。

第三，信息系统替代信息路由。组织扁平化能够成立的前提，是信息系统替代了中层管理者的信息路由功能。如果数据报表仍需人工汇总、信息传达仍需层层传递，砍掉中层后就会出现信息真空。这也是为什么组织扁平化总是与数字化转型同步推进——两者互为支撑，缺一不可。

三、三条行动参考：组织扁平化不能只做减法

从京东到亚马逊，从百度到腾讯，本轮组织扁平化的方向和逻辑是对的——传统科层制在AI时代确实需要重构。但压缩层级只是开始。真正影响调整效果的，是层级的减法做完之后，配套的加法有没有跟上。以下是三条需要同步推进的方向：