本文是《即时零售传》第300集

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老张前几天和刚从山姆离职的朋友深聊，他之前在山姆某个店任职副总，管理门店的电商和前置仓业务。

山姆在中国的成功让人难以置信，六十多家门店，店年均销售超过 22 亿元，单店日均销售 608 万元，而且有一半的销售来自线上。

山姆成功的秘诀到底是什么，看各种调研报告，不如听听山姆内部管理者的观察，这篇文章希望能解答这个问题。

营业数据

我们先来看一下营收的情况。一个中等规模的山姆会员店（大概国内排名三十多位，属于中游）。

周中的日均销售额为 500-700 万元，周末可以达到 800 万元以上。销售额里线上线下各占一半，这个比例在传统的大型超市里很难看到。

其中，线上的部分以极速达（1 小时达）为主力军，而次日达也占到了 15%-20% 的线上份额。

次日达分两类，一类是前置仓配送范围内，消费者下单但前置仓无货的商品，这类商品由门店配送到前置仓，前置仓第二天配送到家。

如果超出前置仓范围之后，配送就属于全城配或者全国配了，直接从物流中心发出，和门店网络完全脱离关系。

这就说明了山姆的在线上布局方面是有三个层次的：

核心区极速达（前置仓发货）、市区次日达（门店发给前置仓后到家）、外围全国配（履约中心仓发货），每一层的成本以及顾客体验都不同，搭配解决送货快，商品全，配送广的问题。

前置仓

前置仓的运作是这套系统里最精密的齿轮，占据最大的线上销售份额。

门店与前置仓之间的关系并不是简单的“一店配 N 仓”，而是由该地区的会员密度来决定数量的。

有的店有十几个仓，有的只有不到 10 个仓，差别很大。

开仓的权利掌握在总部团队手中，重要的标准就是该区域的会员人数是否足够多，一般有效配送范围会员达到 1-2 万，才会开新仓。

山姆只对付费会员开放，只要有足够的会员，这代表开仓就能盈利，开仓就能提升附近区域会员的购物体验，提升会员留存率和复购率。

新开的店附近一般会很快开一个新仓，并且根据会员数量的增长来扩大仓储规模，而不是一味地增加仓库的数量。

最不符合常理的地方就是供应链的末端：所有的云仓货物都是每天晚上从门店补给过来，并不是从中心仓直接配送到各个门店的。

该设计曾被人误解为“多余”，但是仔细考虑之后发现其实很有道理。

鲜食保质期很短，中心仓的时效不好满足小批量高频补货的要求，而且中心仓的设计是大进大出，前置仓的进货量相对门店并不大。

前置仓一天分三次订货：中午订干货、冷藏品，晚上八点订第二天的新鲜食品。

订单数量由仓长根据系统推荐值进行上下浮动，订多会增加损耗成本，订少会造成缺货影响顾客体验。

两者的平衡主要依靠经验以及对周围顾客需求的直觉判断。

前置仓的 SKU 结构是 1000 个左右，而线下门店则有 4000 多个。

前置仓选品主要是生鲜和热销标品，现做熟食、烤鸡等不能上架，因为前置仓没有加工条件，也没有温度控制运输的空间。

面包类可以放上去，毕竟保质期最少也有一天左右，运输的风险在可控范围内。

单仓模型的财务数据也可以得到验证。前置仓日均订单数量为 500-2500 单之间，平均大约是 1500 单左右，客单价在 200 元左右。

推算得出一个普通仓的日销售额大概在 10 万到 30 多万之间。

按照单量来配置仓内的人员：每 100 单配备一名三方小时工（单仓山姆编制的员工 2-5 位，负责管理）。

对于 1800 单的仓来说需要 60 多名骑手，平均每个骑手每天配送 30-40 单。

由系统派发订单而不是抢单的方式进行分配，每次下发订单的波次为 15 分钟，每次最多可以发出 50-60 个订单，如果超过，那么顾客只能选择下一个时间段。

当然并不是每个前置仓都是 50-60 单的限制，这代表前置仓 15 分钟上限履约能力，每个前置仓的上限履约能力不同。

骑手配送半径可以达到七八公里，比大部分即时配送平台都要大一些，但是每人每天只送三十五单左右。

这远远低于小象超市这样的平台，小象和朴朴超市的配送员每天大概配送 70-100 单。

因为山姆客单价高、配送路线分散，所以单量密度不够。

这也就意味着山姆的前置仓实际上属于"高客单价低频次"的模式，与生鲜电商所走的"高频低客单价"路数完全不同。

仓长考核的三个标准是：有货率（鲜食按小时均值，优秀线 92-96%）、损耗率（0.5%-2.5%）、完美履约（99% 以上），这些标准之间存在着一定的矛盾。

有货率和损耗率好比跷跷板的两端，压住了一边另一边就会翘起来。

仓长的核心能力就是在夹缝中寻找平衡点，系统给出的推荐值上只能作为参考，而决定成败的是对周围会员消费规律的了解程度。

此种精细化运营需要靠经验来累积，新人不太容易速成。

营销、会员与食品安全

山姆会员店的增长策略也体现出了它的一些“傲慢”以及自信。

新开的店规划要有 3 万会员基础，在开业当天一般可以办出几千张甚至过万卡。

某店主卡会员有二十万（不包括亲友副卡），全市三家店合起来不到五十万，跟整个城市的户籍人口相比，渗透率并不算高。

这原本就是山姆用来筛选中产家庭的一门生意，并不是一般的大众零售。

最突出的就是山姆目前基本上没有地推拉新的团队（以前有），完全就是坐着等顾客来办卡的方式，门口做引导办卡就是最大的动作了。

它依靠商品力、互联网营销来发展，所以维持势能和口碑，对山姆体系而言很重要。

山姆关于食品安全方面的标准，要高于行业的平均水平。

第三方审核是两个月进行一次，并且扣分和店总的绩效是直接相关的，虫害防治外包且常态化。

但是山姆扩张的速度也带来了一些风险：新店增加了很多，新员工的比例也提高了，标准执行可能会出现放松的情况。

近两年来舆情问题增多的原因之一就是快速扩张过程中新人实际操作经验不足。

但山姆整体基础仍在，食品安全标准是优于零售同行水平的，如果对山姆不放心，那么几乎就没有放心的渠道了。

组织文化

山姆的门店分为鲜食、楼面、电商、前台、后区五个部分，店总的上面有一个区总（管辖 3-7 个城市的多家门店）。

区总管理门店的同时也管理支持中心，支持中心为中台的辅助，鲜食、楼面、电商、前台、后区都有对应的支持中心部门。

考核按照 171 强制分布来计算，即 15% 优秀、70% 合格、15% 需要改进，每季度滚动，奖金和晋升直接挂钩。

指标很多而且很细致，每个岗位都有"不可能做到全优"的情况。

主管以上的离职率并不高，店总年薪大概在 50-60 万之间，在零售行业中具有挺强的竞争力。

晋升通道公开透明，员工升职到副总每一级都要接受培训与答辩，并且要被要求向外输出人才。

这样可以保证公司的人才储备厚度，但是也会使所有人一直处于高压之下。

在山姆工作的优势就是盈利有余裕：会员费、人流量等带来的红利可以支撑起更高的人效以及福利待遇，而整个体系的稳定程度也远超部分公司。

相比之下，由于盒马经常进行战略调整并且面临盈利的压力，所以员工们忙于适应各种各样的变化，但是山姆的方向却一直都没有大的改变。

但是“卷”的本质是一致的，只不过内容不一样：盒马卷的是模式和迭代的速度，而山姆卷的是标准与执行的精准度，零售业没有容易做的事情。

山姆品牌的护城河是由供应链效率和会员的信任组成的，但是信任的积累很慢，而口碑可能因为某次意外有严重影响。

总结

看完本文，其实很难说山姆有什么一招致胜的秘诀。

本质还是零售最朴实的那一套东西：选品、控损、抓标准、拼效率，所有光鲜亮丽的成绩都是由无数个决策、订单、拣货以及配送累积起来的。

这个行业的护城河并不是一劳永逸的，只有每天做好细碎的运营才有出路。

山姆当然有好的商品和基础功，但山姆的成功不是完全靠基本功。

山姆无疑是目前中国零售业最耀眼的明星之一，山姆的成功既有本身模式、基础工作的原因，也有天时、地理等环境原因，也许核心原因是“势能”。

山姆的成功离不开“势能”，这样的势能还能维持多久，我们拭目以待。

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