一批PPE防护用品，从江苏南通一家工厂出货，最终要到达内蒙古一个化工园区维修班组的物料柜里。这批货在路上要经过几个环节？
从品牌商工厂出货，到授权代理商，到当地的区域经销商，再到工业品平台的分仓或区域服务商，然后化工厂完成入库，再发到现场。快的话2-3天，慢的话1-2周，取决于货在哪个环节、需要传递几次。
过去这些年，"没有中间商赚差价"的理念，在个人消费领域基本覆盖了。但MRO的流通环节，仍然更长、更复杂。
这篇文章，就来聊聊MRO的价值链为什么是现在这个样子，以及每一层到底在做什么。
先把这条价值链画出来
MRO的价值链，主要角色大概是这样的：
图表：Daniel × Codex
从上游到下游：
品牌商/原厂，是产品的起点。研发、生产、认证，施耐德、3M、国产品牌的工具工厂都在这里。
授权代理商/一级分销商，品牌商没法自己跑遍百万个工厂客户，所以把区域市场授权给有实力的代理商，让他们推广品牌、备货、销售、服务本地客户。
区域贸易商/二三级经销，是最分散、最难统计的一层。根据震坤行招股书，中国大约有近80万家五金批发和工业品贸易商。很多就扎在工业园区旁边，认识很多附近工厂的采购员，骑电动车几小时送货。
工业用品平台，比如ZKH、京东工业，核心价值是把前面几层的货聚合起来，加上数字化能力和仓储物流，让工厂可以通过一个系统采购几万个SKU。
企业采购部门→生产/维护现场，最终使用的人。
当然，实际情况比这张图复杂。品牌商也能自己做直销，平台也想从原厂直采，不同品类、不同品牌，走的路线都不一样。
"十节甘蔗"，你能吃到哪一节？
那到每一层，每个角色具体都在做什么？
京东集团早年有一个"十节甘蔗"的说法：把一笔交易从产品创意到消费者手里的全过程，切成十段——你控制哪一段，就赚哪一段的钱，每节甘蔗的长短和利润不一样。
图片来源：新浪财经
比如，你是做仓储就赚仓储的钱，你能做品牌推营销，能找到新客户，把产品卖出去，这个很难，就会很值钱，那你就能赚到更高的利润。其实说到底就是有什么金刚钻，就揽什么瓷器活儿。
MRO的“甘蔗图”，和消费品不完全一样。我认为MRO价值链上比较重要的“甘蔗节”，可以归成七段：
图表：Daniel × Codex
这七段功能是：
①研发生产：用户洞察、设计产品、资质认证（CE/UL/3C/国标）、产品原型到规模生产。这些是品牌方，工厂的基础工作。
②营销与销售：让客户认识你、选择你，而不是别家。B端叫销售管理和客户维护，靠的是产品信任、关系积累和长期服务。
③库存备货：提前持有库存，承担滞销和资金占用的风险。需要真金白银的投入。
④仓储与物流：把货按时送到客户现场。"2天发货、3天送达"背后，需要扎实的仓储和配送能力。
⑤账期垫资：接受客户延期付款，为他们垫付资金，承担信用风险。B2B生意里账期几乎是标配，但不是每一层都有意愿和能力承担。
⑥技术服务：包括选型建议、参数确认、安装调试、售后处理。越往长尾走，客户的需求越模糊、越非标，这段就越不可缺。
⑦合规与系统对接：有没有Vendor code，能不能对接客户ERP，能不能开合规票据。进不了系统就没有交易资格——业内把这一段叫做"门票"。
每一个角色的存在，都有理由
回到价值链上，MRO的七段功能，其实没有任何一个角色能全部承接。
品牌商擅长①研发生产，但让他们直接面对百万级工厂客户、给每家垫资做账期，不现实。总结我跑供应商的经验，很多原厂无法和工业用品平台直接合作，最终都能归因到彼此发展战略不匹配，导致没意愿，没团队，没匹配的组织能力。
比如做代理渠道体系起家的品牌商，要考虑代理商利益关系，销售战略不匹配，及没有柔性零散发货的能力——做MRO不是一次发一车货，这需要完全不同的组织能力。
经销商和区域贸易商最擅长②③⑤⑥：有本地库存、能赊货，认识这家工厂的采购员十几年，骑电动车半天送货，出了问题当天赶过来。
但他们很难规模化，管不了十万个SKU，没有跨省的物流体系，也搭不起系统对接的能力。
工业用品平台把③④⑤⑦做得很好：SKU聚合、备货、标准化履约、系统对接。但②销售营销和⑥技术服务，是平台一直在补的短板，而且补起来很慢。
平台的销售和技术再多，在数据真正沉淀好之前，也没有百万家区域经销商的人多、人熟。想服务好工厂客户就是要在客户现场，“现场有神灵”。
这就是为什么这么多年来，各种各样的业务模式试图颠覆MRO传统的价值链，但是MRO价值链仍然这么长，且每一层都不容易消失——不只是因为有人在维护既得利益，而是MRO的每一节都需要不同的能力，目前还没有一层能全部接住。
经常听很多销售自嘲：MRO是个两头乙方的生意。面对客户，我们是乙方；面对强势的品牌方，我们还是乙方。
既然行业里普遍如此，那就不是哪家公司的经营理念问题，是价值链的结构决定的。
备注：内容来源于《工业人小酒馆》公众号
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