采购成本分析五步法

采购成本品类支出分析是以所采购的品类为主线进行的总体情况分析，通过按品类归集，全面了解各品类的特点与数据，从而为该品类的成本分析和决策提供有力支持。

品类是指一组能够满足业务目标的、有着相似市场供应和使用特性的物料或服务。具体划分时，可以按相似的供应商来源、相似的生产流程、相似的内部用途、相似的原料内容/复杂度、相似的规格组合、相似的技术等标准划分。

企业按所采购的物资是否送给客户，可以分为直接采购品类（生产物料）与间接采购品类。直接采购品类即组成产品的原料与零部件（即物料清单），贸易公司或电商公司从代工厂采购的成品也是直接采购品类。

不交付给客户、为企业运营所采购的品类为间接采购品类或称之为非生产物料，包括MRO（维护、修理、运营）、基建采购、IT采购、行政采购、市场采购、服务采购。直接采购与间接采购由于品类有很大的区别，适合做成两张品类表进行分析，如下图所示。

图：采购品类分类图

按品类进行归集后，企业要对每个品类的以下数据进行分析。

（1）支出：通过对比不同品类的支出和占总支出的比例，可以迅速识别出哪些品类是支出大户，哪些品类可能存在成本优化的空间。

（2）物料编码：要对物料编码数进行统计分析。物料编码数太多意味着该品类的标通化不足，供应链成本和管理难度都偏高。

（3）供方数量：供方数量多可能意味着订单较为分散，供方数量少则意味着竞争性不强。进行供方数量分析时，可以将各供应商的采购额、占比，以及采购额占供应商总销售额的比例情况一并列出，看是否需要在供应商数NEP量上进行调整。

表1：采购额与采购数量占比分析

（4）负责人：该品类的负责人是哪位采购工程师，专业度及工作量是否适合管理该品类。

（5）ABC分类：最后要对品类进行支出的ABC排序。

ABC分类是帕累托法则（20:80法则）在采购成本分析上的应用，让采购人员可以聚焦在关键项目上，避免四处发力。

通过对品类支出的统计和分析，企业可以更加精准地把握成本结构，制定针对性的成本控制策略。

此外，品类支出的统计和分析还可以为企业的战略规划和预算制定提供重要参考。下表是品类支出分析表。

表2：品类分析支出表

总拥有成本（TCO），是指从采购环节开始，贯穿产品全生命周期的所有直接和间接成本的总和。

相比传统的“采购价格”视角，TCO强调对隐性成本和长远成本的识别与管控。普通企业与优秀企业的差别，是普通企业只关注“看得见”的成本，即供应商的报价；而优秀企业则通过建立总成本模型，看到总成本的全貌，更关注“看不见”的成本，如质量成本、库存成本、物流成本、交易成本、信任成本、机会成本。

从这个意义上说，TCO不仅是成本工具，更是供应链战略思维。企业需打破部门壁垒，推行全成本视角的采购模式，向“总成本最优”而非“单价最低”转型。未来的竞争将更多体现为对供应链隐性成本的管控能力，而TCO分析即是在这场竞争中获胜的核心武器。

对于生产物料，总成本包括供应商产品成本、供应商利润、质量成本、库存成本、物流成本、其他成本。

总拥有成本基础模型：TCO=采购价格+(质量成本+库存成本+物流成本+其他成本)

为进行直观了解，下表是生产物料的TCO表，包括六大模块。

表3：生产物料的TCO

TCO分析涉及多个关键维度，具体如下：

（1）供应商产品成本。

（2）供应商利润。

（3）质量成本。

（4）库存成本。

（5）物流成本。

（6）其他成本。

这些都会推高总拥有成本，需要在成本分析时予以全面评估。

以上是对总拥有成本构成的分析，接下来是对总拥有成本在降本时的应用场景的分析。当很多企业说采购成本无法再降低时，会借助TCO模型对各品类进行更深人地讨论，从而充分考虑和识别降本机会。

对于间接采购品类而言，全面考量TCO至关重要。

TCO主要由三部分构成：所有权成本、取得成本和取得后成本。

所有权成本即供应商的报价；取得成本涉及运输、安装等前期投人；取得后成本则涵盖维护、维修、备件更换及能耗等后续支出。

以设备采购为例，企业不应仅关注初始采购价格，而应着眼于全生命周期的成本效益。正所谓“买设备宁可买得贵，不可用得贵”，高性价比的设备可能在初期投人较高，但长期来看，其运行稳定、维护成本低、能耗节省等优势能够大幅降低TCO。

反之，若仅贪图设备低价，后期可能因故障频繁、维修高额、备件短缺等问题导致隐性成本飙升，最终得不偿失。

因此，在采购决策阶段，企业必须将备件供应、耗材消耗、维修保养等因素一并纳人总成本评估，形成系统化的采购方案。

例如，选择与供应商签订长期服务协议，确保备件稳定供应；优先采购标准化设备，以降低维修复杂度。只有通过综合考量TCO，才能真正实现成本优化，提升采购效益。

供应商报价分析指对供应商提供的报价进行逐项审查、评估，以求证报价的合理性。供应商报价包括两大部分：供应商的成本和供应商的利润。

供应商的报价有一定的弹性，报价分析的本质是信息博弈，通过拆解供应商提供产品/服务的成本结构，识别合理成本区间，避免因信息不对称导致采购溢价。其核心能力不仅在于数据的拆解，更在于供应链能力的构建与风险预防。

什么情形要做供应商报价分析呢？

并不是所有的品类都要做供应商报价分析。瓶颈类物资因受供需关系影响而与成本弱关联，所以无法做分析；而日常类物资由于采购金额太小，所以不值得做供应商报价分析。

真正要做成本分析的，是战略类与杠杆类物资。战略类物资成本分析的目的是消除其中的浪费，而杠杆类物资成本分析的目的是探究最低价。

如何完成供应商报价分析呢?

供应商报价单的标准要求是报价一律按料、工、费、税收、利润等项目分开报价。

报价明细表中，有几个关键因素。

(1) “料”要有规格、有单价、有毛重和净重，还有一个关键因素叫报废率或损耗率。

报废率是要重点关注的，甚至是要去供应商现场实际核对的。每家企业的报废率不同，对材料成本的影响很大，也是后续降本的一个挖潜点。

供应商从初次报价到量产约需3个月左右的时间，由于不良率不断下降，产出效率不断提升，所以成本会有一个急剧的下降，此时应再次做供应商的成本审核，与供应商再次议价。

针对原材料价格波动较大的情况，在合同中应约定原材料价格调整公式(如原材料价格浮动超过5%则重新议价)。

(2) “工”这个环节重点是加工时间和加工单价。

不同的地区加工单价不同，加工时间是重点，要看工时最低的供应商在该要素上是如何实现的，是不是因为投人了自动化、工装夹具，或进行了其他精益改善，这个方法是否可以推广。

“工”还应考虑学习曲线的作用，学习曲线是描述组织的效率随时间或经验积累而不断提高的过程。因为学习曲线，有些企业会要求在合同中直接约定“工”每年都应降5%。也因学习曲线的原因，当订单量明显增加时，可以要求供应商进行适当的降价。

在产品供货满1年后，可以引导供应商通过两种路径实现成本优化：一是通过持续推进精益生产进行改善，二是通过技术的创新或工装夹具的升级改造，这些措施都能带来显著的成本下降。

(3) 模版的编制主体。

如果采购专业，则由采购部编制品类报价明细表模板，让供应商按要求填写；如果采购对品类不熟悉，则可要求各供应商提供自己的成本明细表，哪家的成本明细表相对清晰，就选择这个成本明细表作为标准品类报价模板，其他供应商则按格式填写。

当然在填写过程中，可能有供应商会提出模板中的缺项，这时再对模板进行补充。

总而言之，这是一项基础工作，其目的是让供应商在相同的模板格式下完成报价填写，方便采购方做对比。

注意：采购不要让本公司的财务部门帮忙设计模板，因为财务会把模板做得很专业，最后供应商填写时会发现很多项目漏报，会提涨价要求。

(4) 如何分析报价真实性。在缺乏供应商报价分析经验时，可以借助以下资源来弥补不足。

 (1) 什么是应该成本? 

前三步让我们看清楚了支出、总成本与供应商报价明细，但通过成本分析来实现降本要落实在应该成本上。在实务中，采购经常使用两种成本：实际成本与应该成本。

• 实际成本，即现实情况下的成本，是采购通过三家比价的方式，从众多供应商中挑选出最优的成本，这是企业在现实操作中常见的成本确定方式，旨在确保在当前市场环境下，以相对合理的价格获取所需的产品或服务。

• 应该成本（ShouldCost），则代表着当下阶段一种理想状态下的成本水平。

具体来说，就是在现有的行业能力范围内，运用最经济的材料、最优化的制造工序以及最精益的运营管理，所能够达到的成本境界。

这就好比是成本领域的“乌托邦”，是一个追求极致效率和性价比的目标。需要注意的是，

事实上很难对全行业进行全面而深入的研究，所以应该成本并非一个固定不变的数值，而是一个动态的概念，会随着企业专业度的不断提升而不断调整，不断逼近理想状态，但由于不同供应商能力的差异，实际上企业可能永远都无法按应该成本来采买。

既然每个零件规格不同，每个供应商情况也不一样，而且还很难按应该成本去购买，那么研究应该成本有什么意义呢？

首先，从专业价值维度看，系统性地开展应该成本分析，能够为采购人员提供强有力的数据支撑。这不仅展现了采购团队对成本结构的专业把控能力，更能有效化解企业内部对采购价格的质疑。

同时，这一研究为研发团队提供了明确的设计优化指南，通过量化分析行业基准成本，帮助识别产品设计中的成本优化空间。

其次，在供应链协同方面，深人研究应该成本会赋予企业更强的议价能力。基于对行业成本驱动因素的精准把握，企业能够在与供应商的谈判中获得主动权，从而争取更有利的商业条款。

更重要的是，应该成本能够形成一个最佳实践和先进经验的知识库，通过它，可以实现降本信息的共享与共建，让整个供应链上的各个环节都能从中受益，从而推动整个供应链成本大幅度下降，实现互利共赢的局面。

 (2)如何建立应该成本？

首先，开发专业化的品类成本采集模板。

其次，建立基准数据库。

 (3) 多维度对比分析，寻找各项最优值，确定应该成本。

一是占比分析，确定成本动因。成本动因(Cost Driver)是指导致企业成本发生变动的关键因素或变量，它直接影响着资源的消耗和成本的分配。通过计算“料”“工”“费”的占比，找到判断成本结构的“指南针”。

二是通过“最优值筛选法”进行结构化分析，确定应该成本。

 (4) 利用应该成本，与研发、供应商沟通，改进成本。

这需要从三个维度协同突破：首先，联合研发部门推进产品设计改良；其次，为采购谈判确立精准对标依据；最后，构建行业成本基准数据库，持续追踪关键成本项的改进空间。

以材料项为例，面对不同供应商的差异化报价，我们创新性地实施双轨策略：既直接开展价格磋商，又通过优势供应商反向追溯其上游渠道。经资质审核后，我们与优质供应商达成批量采购协议，并将该基准价格同步至所有合作方，最终形成“凭企业标识即可享受最低采购价”的标准化机制。这种模式既确保材料成本可控，又实现了供应链整体降本。

当发现特定供应商通过专用工装夹具显著降低人工成本时，立即将这些经验标准化并推广至全供应链。这种开放式协作使采购部门转型为最佳实践信息共享中心，推动供应商在保持合理利润的前提下持续优化。

需要特别说明的是，应该成本模型作为动态参照系，其价值在于持续迭代而非静态达标。我们要求新进供应商必须提供详尽的成本结构分析，这些数据经过季度更新的数据库整合后，最终形成行业成本管控的“温度计”。

基于上述四步建立的成本模型，目的是打造采购降本作战地图，推动跨职能协同，实现成本优化与价值创造。

对于采购人员而言，成本模型就像是一本详尽的“成本秘籍”。

通过它，采购人员能够清晰获取材料、人工、设备等各类成本数据。

在与供应商谈判时，这些数据成为他们手中的有力筹码，助力他们争取更有利的采购条件。

在设计阶段，成本模型可以协助研发人员评估不同设计方案的经济性，实现“面向成本的设计”，在确保产品性能和质量的前提下，选择更具成本效益的设计方案，从源头上为产品的成本控制奠定基础。

供应商会同样受益于成本模型。成本模型仿佛是一位智慧的“生产管家”，制造人员可以基于成本模型对生产流程进行全面优化。

通过精准分析各项成本因素，他们能够及时发现并消除生产过程中的浪费，提高生产效率，降低生产成本，确保产品在市场上具有更强的竞争力。

*本文节选自姜宏锋老师所著书籍《向采购要利润》。

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