随着新一轮国资国企改革走向纵深，国有企业考核机制迎来关键性变革。党的二十届三中全会正式部署建立国有企业履行战略使命评价制度之后，中央层面接连出台政策文件搭建顶层框架，要求各地立足区域实情细化落地细则，破解过往国企考核偏重短期财务指标、功能定位模糊、考核标准一刀切等共性难题。
在此改革浪潮之下，重庆市国资委快速行动，于2026年出台《关于建立市属重点国有企业履行战略使命评价制度的工作方案（2026版》），并在市国资系统内部启动试评价。这标志着重庆在全国范围内先行先试，正式构建起一套衡量国有企业“战略贡献度”的全新标尺。
依托系统化的制度架构、分层化的指标设计、闭环化的成果运用，重庆完成了战略使命评价在地市级层面的本土化落地，为全国省、市级国资开展同类改革打造了可参考、可复刻的先行样板。本文从制度出台背景、整体架构设计、指标搭建逻辑、多方权责划分、考核结果运用、实践成效、优化方向以及借鉴启示多个维度，系统性剖析重庆本次改革的探索经验。
一、重庆推进战略使命评价制度建设的时代背景与现实动因
（一）承接顶层改革部署，落实国家级改革任务要求
从全国政策演进脉络来看，2023年国资委落地 “一利五率” 考核体系、提出 “五个价值” 理念，完成战略使命评价的理念铺垫；2024年二十届三中全会将战略使命评价上升至顶层制度安排，后续数年中央密集下发政府工作报告、部委规章、四年期国企改革专项方案，自上而下催促地方加快配套落地。
重庆作为直辖市，下辖体量庞大、业态多元的市属国资体系，率先出台地方性专项方案，正是严格承接中央改革部署、按时完成改革落地任务的主动举措，让宏观层面的政策要求适配西南区域的发展实情，打通顶层政策下沉落地的关键环节。
（二）适配成渝双城经济圈定位，落地区域专属战略任务
重庆处在成渝双城经济圈核心位置，市属国企承载着多层区域战略任务：一方面要运营果园港这类西部对外开放枢纽，深度对接 “一带一路”、西部陆海新通道建设；另一方面需要承担市域重大基建、产业培育、民生兜底保障、城市安全运维等属地任务。
过往传统考核主要照搬通用市场化考核标尺，难以区分平台类、公益类、产业类国企差异化的职能，不少承担长线基建、公共服务项目的国企因为短期利润偏低，考核排名长期落后，管理层承接政策性任务的积极性受限。建立本土化战略使命评价体系，可以把服务区域重大战略的贡献正式纳入考核维度，精准匹配重庆本地的发展定位。
（三）化解市属国资内部发展痛点，优化本土国资布局结构
重庆市属国企覆盖产业发展、城市建设、金融服务、文化运营、公共保障诸多赛道，企业功能分化显著：部分竞争型国企深耕电子信息等市场化产业板块，部分城投、公用事业国企以公益性业务为主，传统统一化考核模式带来诸多弊端。
其一，同质化考核迫使公益属性国企盲目追逐盈利，弱化公共保障职能；
其二，部分平台企业主业边界模糊，跨界开展非主业投资，抬高资产负债隐患；
其三，考核结果对企业经营调整、管理层任免的牵引力度偏弱，战略部署难以传导至基层经营环节。
基于企业痛点搭建专属评价制度，能够借助考核指挥棒厘清各家国企的主业边界，推动国有资本向重庆战略刚需赛道集聚，优化市域国资布局。
二、重庆战略使命评价制度的整体框架搭建
（一）确立三大顶层设计原则，筑牢制度底层根基
重庆方案首先划定三项基本原则，贯穿评价全流程，保障制度设计的科学性。
第一，坚持与经营业绩考核联动贯通。战略使命评价不会单独脱离传统绩效考核自成体系，二者保持平行开展、指标互通、节奏同步，常规经营性财务指标同步纳入使命评价体系，两类考核的最终结果互相联动，避免出现两套考核标准互相割裂、企业需要重复填报大量材料的问题，降低基层企业的迎评负担。
第二，坚持分类分企设置评价指标。摒弃 “一刀切” 模式，按照行业特征、功能定位推行 “一业一策、一企一策”，充分适配不同国企的发展属性，同时对接既有的国资高质量发展指标、改革报表体系，沿用成熟的数据采集渠道，降低落地实施的难度。
第三，坚持多个维度实施综合评价。考核维度覆盖经营业绩、行业位次、发展增速、科技创新、产业带动、人才建设、社会责任板块，承接市级部门下达的专项任务时同步吸纳主管部门的评审意见，兼顾量化数据与专项定性评判，提升最终评分的精准程度。
（二）搭建多方协同的权责分工格局，理顺主体关系
重庆清晰划分四大参与主体的职责边界，搭建权责清晰的联动评价网络。
一是市国资委承担统筹主导职责，全盘把控评价整体工作，参照中央发布的使命任务清单拟定市属年度评价细则，牵头组织年度内部试评价，最终汇总形成年度评价报告，把控整体改革节奏。
二是市级相关职能部门发挥协同评判作用，针对各自管辖范围内下放国企的专项任务，逐项核验落地成效，比如商务部门核验果园港对外开放建设进度、住建部门核查城市基建任务完成情况，为专项维度提供权威打分依据。
三是市属重点国企压实自身主体责任，企业内部搭建对应的工作专班，做好任务台账梳理、资料报送、阶段性自查等工作，主动适配评价的各项流程要求。
四是第三方机构做好专业化支撑，针对科创成效、行业对标排名等专业性较强的板块，输出独立评估结论，规避自评带来的主观偏差，提升评价公信力。
（三）打造 “3+1” 多维指标体系，细化分层分类评价标准
指标体系是整套制度最核心的创新成果，重庆严格依托三大设计原则搭建 “3+1” 评价模型，三大核心维度分别对应增强核心功能、服务重大战略、保障国计民生，叠加参考类指标作为第四板块，后续进一步细化划分出5大类、11小类企业分组，分组包含产业发展类、功能保障类、金融服务类、文化产业类、投资运营类，不同分组定制专属指标细则。在具体打分实操层面，重庆创新性落地 “三对标一参考” 的测算方式，让考核评分有据可依。
其一为与经营业绩对标，聚焦企业财务绩效与经营质量，沿用常规国资考核成熟的财务指标，指标完成度直接折算得分，未完成任务依照偏离幅度梯度扣分，把控国企市场化经营的基本面；
其二为与行业水平对标，把本地国企对标全国行业梯队，划分优秀、良好、中等、较低、较差五个层级对应分值，借助插值法完成量化打分，横向衡量企业在全国赛道当中的竞争力；
其三为与自身发展对标，以企业上一年经营成果作为基准衡量年度成长幅度，考察新增赛道布局、市场拓展、科创突破等成长性亮点，适配处于不同发展阶段的国企；
最后的参考板块吸纳市级部门下达的专项任务完成情况、安全生产、就业保障、人才建设等柔性考核内容，覆盖难以量化的政策性任务。
为适配产业迭代节奏，整套指标保持框架稳定的前提下每年动态调整三分之一左右的细节条目，新兴战略任务能够及时纳入考核清单，保障指标长期适配政策变化。
（四）推行 “一企一策” 精细化分组，落实差异化考核尺度
重庆将市属国企整体划分为5大类11小类，针对不同分组匹配差异化考核权重。
面向产业发展类、投资运营类这类市场化程度偏高的企业，适度上调经营业绩、行业对标相关指标权重，引导企业参与市场竞争、提升国有资本收益；
面向功能保障类城投、公用事业国企，提高重大战略落地、民生保障维度的权重，放宽短期盈利指标约束，支持其推进周期漫长的城市基建、普惠民生项目；
面向金融服务类国企，重点把服务本地实体经济、防控金融风险纳入使命评价；
面向文化产业类国企，着重考核意识形态建设、本土文化传播等专属使命任务。
以果园港运营所属市属国企作为典型样本，考核侧重核验西部陆海新通道建设进度、口岸能级提升、外贸枢纽建设成效，而非片面看重港区短期盈利水平，让企业能够稳步投入港口基建配套，充分发挥对外开放节点的战略价值。
图：重庆果园港
三、闭环落地：多层级的评价结果应用机制
重庆制度最突出的亮点在于跳出考核 “评完即止” 的传统局限，搭建多层次的激励约束闭环，真正让评价发挥指挥棒作用，实现评价结果和企业发展、管理层履职深度绑定。
（一）开展内部通报晾晒，做好声誉层面的正向引导
国资系统内部定期公示各企业评价结果，对于战略使命落地成效亮眼的主体进行正式通报表扬，树立市属国企内部的先进标杆；针对履职成效偏弱的企业下达整改清单，列明短板事项以及整改时限，形成横向可比的比拼氛围，借助声誉激励倒逼国企主动落实战略任务。
（二）联动任期绩效考核，绑定管理层薪酬待遇
将年度使命评价结果嵌入常规经营业绩任期考核，建立明确的加减分规则：连续三年出色完成战略使命的企业，可获得绩效考核加分，管理层对应获取薪酬激励；履职不达标的企业进行考核扣分，直接联动班子绩效薪资，把使命完成成效和管理人员薪酬待遇挂钩，借助薪酬杠杆压实管理层的履职主动性。
（三）联动人事任免权限，强化长效约束力度
评价结果纳入市属国企领导班子考察参考依据，把战略使命履职情况纳入干部考核档案，使命落实成效将影响岗位调整、职务任免，实现考核成效和干部 “位子” 深度关联，也就是实践层面所说的联动 “帽子、票子、位子”，破解短期任期下管理层偏好短平快盈利项目、回避长线战略任务的弊病，引导管理层立足中长期开展布局。
（四）动态调整主责主业，优化市域国资布局
针对连续五年战略使命完成情况不达标的企业，国资监管部门对其主业目录开展重新审定，调整偏离战略定位的业务板块；将履职效果较差的非核心业务划入专业化重组清单，推进同业整合、低效资产出清，持续压缩无序跨界投资，从顶层优化市属国有资本布局，同时借助评价约束严控城投平台盲目扩张，辅助推进区县市属平台资产负债率管控工作，实现战略落地与风控工作双向发力。
四、重庆实践取得的阶段性改革成效
（一）市属国企战略站位更加清晰，区域重大战略落地提速
依托评价体系的引导，重庆市属国企进一步锚定成渝双城经济圈建设任务，果园港口岸升级、成渝城际基建互通、本地电子信息产业链补强一批重大项目稳步推进。原本顾虑短期营收压力而推进迟缓的长线战略项目获得考核容错空间，国企承接国家级、市级专项任务的主观能动性显著提升，国有经济服务地方大局的压舱石作用愈发凸显。
（二）考核精细化水平大幅提升，解决过往考核一刀切弊病
5 大类11小类的分类方案适配了重庆多元的市属国资业态，公益性国企不必被迫追逐过高的短期利润指标，市场化国企也保有充足市场化竞争的考核导向，不同定位的国企都拥有适配自身属性的考核标尺。“三对标一参考” 量化方法搭配部门专项评议，让评分过程有据可循，考核公平性、公信力获得市属国企普遍认可。
（三）国资布局持续优化，经营风险实现前置管控
依托主责主业动态调整机制，市属国企逐步清理脱离区域战略方向的低效副业，资源集中投向先进制造、枢纽物流、城市运维、普惠民生等重点赛道。考核环节前置纳入安全生产、债务管控、合规运营参考指标，提前排查平台类国企的隐性扩张隐患，市属国资整体经营韧性稳步增强。
（四）形成上下贯通的治理链条，国资监管效能升级
市国资委、市级职能部门、国企自身、第三方机构形成常态化联动机制，打破以往国资部门单独考核的局限，交通、住建、文旅等行业主管部门深度参与专项打分，监管视角更加全面。年度动态更新指标的机制也让监管体系能够适配政策迭代，实现监管模式由事后年终打分向全周期动态把控转型。
五、借鉴启示
第一，立足区域定位做好本土化顶层设计。如上海围绕国际科创中心建设，可将科创策源、先导产业攻关、长三角科创协同作为市属国企使命评价的核心维度；沿海其他省份可围绕海洋经济、对外开放布局定制任务清单，中西部内陆省份锚定民生补短板、特色产业培育的方向设置指标，实现因地制宜。
第二，搭建多层协同的评价架构，调动发改、工信、交通等属地主管部门参与评价，避免国资部门单一开展考核出现行业信息盲区，按需引入第三方专业力量增强评判专业性。
第三，沿用分层分类的指标思路，参照重庆5大类11小类的划分逻辑对本地国企完成功能分组，推行 “一业一策、一企一策”，借助对标行业水平、对照自身成长的方式做好量化设计，搭配专项定性参考指标，平衡定量考核与政策性评判。
第四，构建多层闭环的结果运用链条，循序渐进把评价结果嵌入通报激励、绩效考核、薪酬发放、干部任免、主业优化诸多环节，把握约束尺度，做到激励与约束双向发力。
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