战略到执行 · 第十二篇——开好经营分析会，别让执行死在日常琐碎

在当下供大于求、无比内卷的市场环境下，越来越多企业陷入经营困境，更加意识到增长、现金流、利润这些经营结果的重要性，但很多企业在目标达成方面却十分糟糕，在面临竞争加剧、目标达成艰难的同时，内部陷入极大的管理内耗，从目标制定到执行到结果，充满博弈或者无序，战略规划轰轰烈烈，战略执行不见真章，无论公司业绩好坏，大家都陷入日常琐碎事务，忙忙碌碌而没有成效。最终目标达不成，企业发展受阻，影响员工分钱，打击士气，也制约未来投入，企业会陷入恶性循环。

在战略执行过程中不可或缺的一场会议就是经营分析会议，几乎每个企业都会开，但能开好的寥寥无几。我们来看一个常见的经营分析会场景：

一个大会议室，从老板到高管到部门总监，坐满了几十号人，开一整天会。在老板和高管的认知里，这场会议是企业经营的"体检会"、业绩的"复盘会"、问题的"解决会"，是把控公司发展命脉的核心会议。

但现实是：绝大多数企业的经营分析会，开了等于白开，越开越内耗，越开越没结果。耗时大半天、PPT堆满数据、全员疲于应付。各部门轮流上台念PPT、报数据，按照部门重要性从销售开始，再到市场、研发、供应链、后台部门，一个不落。整场会议，最认真的是老板，从头到尾，不光认真听，还认真做笔记。其他人只有汇报的紧张，只要不涉及自己，那都是能干工作就干工作，能摸鱼就摸鱼。就算涉及自己，也是应付了事。

到了关键问题，要么都是客观原因，比如大环境不好、竞争太激烈了、加关税了、原材料涨价了等等，这些都是客观事实，老板还没法反驳；要么就是别人的原因，销售说产品不好，又延期上市，产品说销售策略不对，运营说是供应链问题，供应链说是运营计划不准，吵到最后人力背锅，主要是关键岗位人员流失，招聘不及时，人员不到位，问题解决不了。吵不完的架，评不完的理，老板摇不完的头。

问题的关键就是找到关键的问题，可关键的问题似乎永远都无解。可一看材料，每个汇报人的改善措施又很饱满很真诚，似乎希望总在下个月。但结果却是下个月依旧重复旧的故事，同样的问题重复发生，业绩缺口越来越大。

企业可以针对以下经营分析会常见现状自查诊断：

符合"双效"原则，即有效率，有效果。有效率是指会议高效，能剥除冗余部分、鸡肋部分、无实质内容的无效部分；有效果是指这个会议能够有利于企业短期和长期经营目标的实现，能促进企业可持续高质量发展。

经营分析会并不是一个独立工具，而是战略管理落地执行环节的工具。在战略中最大的痛点不是规划痛点，而是执行痛点。规划和目标总能做得出来，但把目标变成结果却面临诸多不确定性因素的阻碍。笔者总结有八项偏差性因素会让目标不落地，分别是：战略承诺不坚定、目标导向有偏离、市场机会未验证、业务策略不奏效、关键资源不充足、核心能力有欠缺、改善计划不落地、重大风险未规避。

正是因为有这些偏差存在，所以必须有一套机制能够有效把这些偏差检视出来并解决掉，就好比手机中的"手机管家"，能够查找漏洞、卡顿和病毒，并不定期进行打补丁、杀毒、优化和升级软硬件运行等，让操作系统保持运转顺畅。经营分析会就是这样一个工具。

因此，经营分析会议是企业运营中的重要审视和纠偏机制，是落实战略计划、达成年度经营目标的作战指挥会议。正是基于这个定义，经营分析会不能开成汇报会、鞭尸会、诉苦邀功会或甩锅会，只有唯一目的，就是如何达成经营目标，一切会议内容都要有利于做出有效经营决策。

这个会议产出两项主题内容，一个是有利于解决当下业务问题，达成短期经营目标；另一个是解决更底层和共性的组织问题，提升组织能力，有利于长期健康经营。所以一切会议目的、形式和步骤都应该围绕这个含义展开，凡是不符合主题的应该统统抛掉，精简瘦身，聚焦经营，指哪打哪。

一个好的经营分析会有七步法，分别是定位偏差、共识偏差、分析偏差、分析偏差、解决偏差、改善决议、落地执行、复盘优化。这七步一环扣一环，是一个闭环管理机制，缺一不可，并且每一步要做到实质，不走过场，不流形式，才能实现有效率和有效果。

第一步：定位偏差

定位偏差的目的是找到真问题，这是开好经营分析会的第一个纽扣，这步错，那整个经营分析会就开偏了。财务分析定位问题，经营分析解决问题，只有准确的问题定位，所有的分析才有意义。

所谓问题，是指不可接受的偏差，所谓偏差，是指现状与锚定目标之间的差距，这个目标首要是企业预算目标，还可以包括自己历史的实际，如同比、环比，还可以是大盘、标杆、竞争对手等等。要准确定位出偏差，只有经营指标分析是远远不够的，关键是要构建企业自己的经营分析指标树，这个指标树至少三层，一级经营指标、二级经营指标、三级业务策略指标。沿着指标树，才能准确定义出公司级的经营分析主题和汇报责任人。

所以，一个好的经营分析会，每月主题和汇报人应该都是不一样的，而不是固定的排排座，按业务规模从大到小排顺序。基础数据通过报表就能看到，不用上会；有些业务部门在可接受偏差内，不需要汇报；有些部门要重点汇报；有些部门只汇报专题，而不是大而全的部门级所有指标，这些都取决于定位问题的结果。只有准确定位出问题，才能生成会议通知，明确会议主题、内容和责任人。回去检视一下，如果你们公司每个月经营分析到期就发，内容一样，那绝对不是一个好会议。

第二步：共识偏差

很多公司会忽略这一步，会导致到了会议现场还在争吵数据的准确性，对问题本身到底是不是问题还有争议。会上应该是集中智慧、精力和资源研讨和决策，那要做到这一点，关键的一步就是共识偏差。

共识偏差有两个先后层次，首先是上下共识，基础的经营数据和问题定位要先跟老板或经营管理班子成员共识，才最终生成经营分析主题，确定汇报人，因为经营分析要上会的主题一定是公司级，那一定是决策层关心的，单纯财务视角定位问题就上会，是有可能高度和深度不够的；在决策层确认后，然后是要跟相关汇报责任人共识，这一步是输入经营分析的主题、内容和要求，必须是有输入，业务和职能部门才可能聚焦关键，否则就是八仙过海各显神通，会就很容易开得很分散和无效。会前共识偏差的过程也被称为会前会。

第三步：分析偏差

分析偏差。这一步就是制作上会材料，在一份好材料的基础上，才可能产生有质量的研讨和决策，越是复杂的经营问题越是如此。经营分析有三项关键内容，是问题分析、机会分析和风险分析。为什么是这三项？首要是了解正确的经营视角，一个是空间维度，外部市场和企业自身，二是时间维度，过去和未来。

问题是过去式，也是往内求，因为外部大环境是企业无法左右和影响的，不能称之为问题；但不能只盯着过去和内部，更要往外看，延展到企业未来发展，这就是市场机会，机会永远是第一驱动力，这是写进《华为基本法》的基本原则，反映了商业的本质规律之一，但很多过去成功的老板会错把机会当能力，到当下极其内卷的市场环境下发现行不通了；但发展过程中不能光抬头看天，一路狂奔，也要低头看路上的坑，或者是远处的坑，这就是风险，风险不规避就会成为问题，对风险的忽视可能会让企业一无所有。所以经营分析核心内容就是分析差距、解决问题、抓住机会、化解风险。

第四步：解决偏差

前面三步的准备都是为了经营分析会当天的会议，这个会议聚集公司核心管理层，时间长，成本很高。要开好有几个要点，一是角色分工，不能乱开，大家想说就说，想说什么就说什么，而是在各自角色定义和职责下具备深度和火花的碰撞，主要角色包括会议主席（主要决策角色）、主持人（组织控场和引导角色）、汇报人（报告制作和汇报人，经营分析主体责任人）、记录人、督办人、外部顾问等。

其中还有一个重要角色蓝军，由公司赋予权力专业唱反调，以促进业务分析的透彻和全面性，也促进决策更加科学，也是培养人的重要手段。另外是会议形式力求聚焦透彻，有事议事，无事散朝，讨论热烈而深刻，每一个议题都要形成有效决议再往下进行。主持人是能控好现场、保证质量的关键角色。

第五步：改善决议

经营分析所有基于问题、机会和风险的分析都必须转化成落实到人、交付标准、日期和资源需求的行动计划，决不能停留在分析、议论和虚假繁荣的层面，必须是事事有计划、有决议、有督办、有结果，循环往复不断解决问题、寻找机会、规避风险，经营目标达成的可能性才会越来越大。

做到会议必有决议、决议必有执行、执行必有结果、结果必有改善。所以针对老板决议必须明确化，杜绝抽象的、定性的、模糊的、浅显的决议，因为这些往往是并没有找到真问题和真根因，自然就不是真改善，无法落地，或者无法根本杜绝重复问题产生。经营分析决议要么是立竿见影能对业务见效的，要么是能建机制、提能力，从而避免同样问题重复发生。

第六步：落地执行

结果必产生于执行，很多公司陷入为了开会而开会，会前准备和会中开会花了大量时间，会后落地执行却一带而过，然后是一直重复旧的故事，就好比是花费大量精力辛苦找到了系统运行的漏洞和病毒，却并没有跟进处理掉，结果是系统越来越卡顿。

但是要抓好执行，不能光靠老板的几句口头要求，要从组织、管理机制和绩效挂钩三个方面进行保障。组织层面要有专门机构（可以是虚拟组织兼职，如经营管理办公室）负责经营分析会的组织和跟进事宜，责任到人，授予权限；在管理机制方面至少具备两项能力，指标看板和项目管理，指标看板是让分析能够自动化，提高效率，项目管理是保证重大决议能够落地产出结果；还有绩效挂钩，经营分析相关表现要作为干部评价的重要内容，与干部的绩效结果挂钩，影响未来职业发展和长期利益，先让当事人能积极参与进来，再不断解决机制本身持续改善的问题。

第七步：复盘优化

经营分析会是一个很复杂的工程，无论是针对会怎么开的设计和组织，还是会议报告怎么写的方法，都需要每个月复盘改进，持续迭代。再先进的管理方法和工具都要适配才能产生最好的效果，华为的经营分析也不能直接套用，适配就需要依靠复盘迭代，不断打磨优化，最终内化成企业自己的经营分析体系。

针对经营分析会本身的复盘优化往往是很多企业忽略的，而这个环节却是经营分析会议程的一个重要环节，每月经营分析会后立即开复盘会，并作为下月输入，如此往复，会议内容、形式和效果就能够越来越好。复盘时除了不断改进问题，还要找到优秀实践，任何机制体系能够可持续落地的关键是持续获得正反馈，而不是相反。

最后总结一下经营分析会的要点：锚定经营目标达成不动摇，以财务分析为先导定位问题，通过经营分析往内找到根因，制定措施，解决问题，同时往外发掘市场机会，不断扩大战果，开辟新战场，但也要注意规避风险，避免损失，最终建体系，强组织，长能力，让打胜仗从偶然成为必然，上下同欲，使命必达，让经营分析会开出真效果，让战略执行切实落地。