2026 年 7 月初，法国达飞集团（CMA CGM）董事长兼首席执行官鲁道夫·萨德（Rodolphe Saadé）接受法国《回声报》（Les Echos）和专业媒体《Le Marin》专访时，罕见地给出了一个明确的时间表：达飞海运业务将于 2027 年底超越马士基，成为全球船队规模第二大班轮公司。
萨德给出的方法论直白而坚定：“多年来，达飞集团的战略一直是大力投资扩大船队规模，订造了 200 多艘船，预计到 2030 年交付。”不过，航运研究机构 Linerlytica 认为，按照目前新船交付速度，达飞最快可能在 2027 年 7 月便实现超越。
达飞超越马士基，已不是“能否”的问题，而是“何时”的问题。这场排位变化的背后，是两家公司截然不同的战略路线。
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截至2026.7.7，Maersk 全球运力份额 13.8%，CMA CGM 为 12.8%，两者差距仅 1%，运营运力差距 34.62万 标箱，自有船队运力相差 5.68 万 标箱。但是达飞的底气主要来源于其在手新船订单的数量，在建船舶订单运力比马士基多 55.93 万 标箱，随着新船的不断交付，有很大概率超越马士基。（前提是 Maersk 保持现有战略，不大力购入二手船舶或者新建船舶，MSC 在 2022 年取代 Maersk 成为全球运力第一的海运公司）
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两种战略的对决——规模为王，还是盈利至上？
达飞的逻辑：规模为王，综合布局
萨德在采访中明确阐述了他的战略思路：“我们的战略是多年来持续对大型船舶进行重仓投入，已经订造了超过 200 艘船舶，将在 2030 年前陆续交付。”
与此同时，达飞不仅在扩张海运业务，还在同步加强物流业的地位。萨德指出：“物流业务对经济周期的敏感度低于航运业。”
2026 年 7 月 1 日，达飞官宣以 14 亿美元收购联邦快递北美合同物流业务（FedEx Supply Chain）。这笔交易将使旗下 Ceva Logistics 的合同物流业务增加近两倍，整合约 150 个仓库、1 万名员工。
一手是海上的钢铁洪流，一手是陆上的仓储网络。两步棋合在一起，指向的是同一个词：控制权——对运力的控制，对供应链的控制。
马士基的逻辑：盈利优先，物流整合
马士基选择了相反的道路。近年来，马士基刻意控制船队规模，将战略重点转向整合物流服务，希望通过海运、仓储、配送及供应链管理的一站式模式提升利润，而非单纯追求扩大运力。
行业分析师的评价毫不留情。
Linerlytica 创始人陈河毓（Hua Joo Tan）直言：“马士基排名下滑完全是咎由自取，因为它未能从物流整合战略中转向，尽管海运业务带来的收益远高于竞争对手持续从中获利的水平。”
Sea-Intelligence 首席执行官艾伦·墨菲（Alan Murphy）则指出：“马士基非常明确地做出了不不惜一切代价保住第一的选择，现在准备掉到第三，这表明他们显然不相信保住第二的成本大于收益。”
一个要规模，一个要利润——谁对谁错？答案或许要在未来几年的行业周期中才能揭晓。
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