第一章中国企业出海的时代浪潮

1.1 第四轮出海潮：从“卖产品”到“建组织”

2024年深秋的一个傍晚，老李坐在深圳南山的一间会议室里，对面是一家新能源企业的创始人团队。他们刚刚拿下了东南亚某国最大的储能项目订单，合同金额超过20亿人民币。按理说，这本该是一个庆功的夜晚，但创始人的眉头却紧锁着。

“李老师，订单是拿到了，但我们不知道该派谁去。”他苦笑着说，“我们团队在国内个个都是精英，但谁也没管过海外团队。在当地招人，又不知道怎么用、怎么管。这个项目的工期只有18个月，但我们在人的问题上已经卡了三个月了。”

这样的场景，在过去三年里，老李至少经历过上百次。

老李在这条出海人力资源的路上走了二十多年，见证了太多企业在拿到订单、搞定技术、融到资金之后，最终在“人”的问题上栽了跟头。有的因为外派团队与当地文化格格不入，项目延期甚至失败；有的因为在当地招错了高管，损失数百万；还有的因为不懂当地劳动法，被告上法庭，品牌声誉一夜崩塌。

这些故事背后，是一个更大的叙事——中国企业正在经历第四轮出海浪潮，而这一轮，和以往任何一轮都不同。

要理解今天，必须先回顾昨天。

中国企业的出海历史，大致可以划分为四个阶段。

第一轮出海潮，始于改革开放初期，延续到2001年中国加入WTO前后。那是一个“卖产品”的年代。中国凭借劳动力成本优势和制造业基础，将大量的纺织品、玩具、电子产品销往全球。中国成了“世界工厂”，但说实话，那个时代的“出海”更像是一种被动的贸易行为——我们把东西卖出去，赚回外汇，但对海外市场并没有真正的理解和布局。企业在海外没有团队、没有品牌、没有组织，有的只是一个一个的外贸订单。那时候的出海，是“产品出海”。

老李在2003年进入人力资源行业的时候，听到的关于“海外”的话题，基本上就是“广交会又来了多少客户”“这个季度的出口额增长了多少”。企业对海外人才的定义，就是英语好、能跟外商谈判的业务员。

第二轮出海潮，大约从2004年前后开始，以华为、中兴等通信企业的海外拓展为代表。这一阶段的核心特征是“走出去建队伍”。华为1996年在莫斯科设立了第一个海外代表处，但真正大规模的海外布局是在2000年代初期展开的。那一代出海先驱们开始在全球范围内招聘当地人、建立本地团队、搭建区域组织架构。

老李后来在华讯做海外HRD的那些年，亲历了华讯在全球100多个国家建立本地化团队的过程——那是一种前所未有的组织管理挑战。你要在不同法律体系、不同文化背景、不同管理传统的国家里，建立起一支能打胜仗的队伍。这不再是简单的“卖东西”，而是在海外“建组织”。

但那个年代，大多数中国企业还没有这样的意识和能力。真正走出去建组织的，除了华为、中兴、联想、TCL等少数企业，大部分中国企业还停留在“有出口、没出海”的状态。

第三轮出海潮，大致从2013年“一带一路”倡议提出开始，到2019年前后达到一个高峰。这一阶段，央企和大型民企在基础设施、能源、矿产等领域大规模出海，在海外的投资建厂、并购整合案例显著增加。中国企业开始在全球范围内进行资本布局和产业链整合。但这一轮出海，参与者主要还是大型企业，中小型企业并没有大规模卷入。

然后，他们迎来了第四轮出海潮——也就是当下正在发生的这一轮。

这一轮出海潮，从2020年前后开始酝酿，在2022年之后全面爆发，到现在已经形成了不可逆转的大趋势。它和前几轮最大的不同在哪里？老李总结了三个关键词：

第一是“全民出海”。不再只是央企、大企业的专利，大量的中小型民营企业、创业公司也开始把目光投向海外。根据商务部的数据，2025年中国非金融类对外投资企业数达到11048家，较2022年增长超过七成，而且自2023年以来连续三年保持15%以上的高增速。出海，从“少数人的选择”变成了“多数人的必修课”。

第二是“组织出海”。这一轮出海，企业不再满足于把产品卖出去、把工厂搬出去，而是要在海外建立起完整的组织体系——研发中心、营销团队、运营体系、供应链网络、品牌矩阵。2024年，中国对外直接投资流量达到1922亿美元，其中制造业投资375.4亿美元，同比增长37.3%。企业不是简单地把产能转移出去，而是在全球范围内重新配置资源、构建组织。

第三是“人才出海”——这也是老李最关注的维度。当企业从“卖产品”转向“建组织”，对人才的需求就发生了质变。你不再只需要几个外语好的业务员，你需要懂当地法律的人力资源专家、懂跨文化管理的中层干部、懂本地市场运营的团队负责人、懂海外薪酬和合规的专业人才。这种人才需求的变化，是这一轮出海潮中最深刻也最容易被忽视的变革。

2025年底的数据显示，中国在境外设立企业超过5万家，海外员工总数约600万人，其中中方外派人员约120万人。这意味着，中国企业在全球范围内管理着一支以本地员工为主体的庞大队伍。如何管好这支队伍，如何让这支队伍既能贯彻总部的战略意图，又能适应当地的市场环境，这是摆在中国企业面前的一道全新的管理命题。

也是这本书试图回答的核心问题。

老李记得2008年，第一次独立负责一个海外区域的组织搭建工作。那个区域是拉美，他们准备在巴西和墨西哥同时设立办事处。总部给他的指令很简单：“三个月内把人招齐，团队搭建好，业务就能启动了。”

听起来简单，做起来却是千头万绪。巴西的劳动法全球出了名的复杂——光是《劳动法》(CLT)就有上千条规定，对外派员工和本地员工的待遇差异、解雇保护、社保缴纳都有严格要求。墨西哥的情况又不一样，工会力量强大，用工灵活性受到很大限制。他们当时的方案，是先在巴西圣保罗租了一间办公室，然后同步在LinkedIn、当地招聘网站和猎头渠道发布招聘信息。

结果呢？第一个月过去了，只招到了两个本地行政人员。第二个月，勉强凑齐了五六个人。到第三个月，团队勉强成型，但能力结构和业务需求之间存在巨大的gap。后来的复盘会上，老李总结了一个教训：海外建组织，不能按照国内的节奏来，必须提前至少半年启动人才储备。

这个教训，后来成为了老李给每一个出海企业的第一条建议——“人才准备，至少要走在业务前面六个月”。