激遇合作·光链未来
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其实，在阴合同的设计过程中，有两种情况：
第一种是阴合同标的内容与阳合同一样，只是金额价格不同。
如：房屋交易合同中，阳合同金额较低，阴合同金额很高，用阳合同去报备实现低税率过户，按阴合同交易。
再如：明星用低金额签订阳合同去报税，再用高金额签订阴合同交易。
这种阴合同，可以作为阳合同的变更版本，只是不拿到面上申报，等有关部门来查账的时候，再让这个合同变更生效，此时，就可以推说忘记报备了。合同法是允许做合同补充变更的，因此，这样做就有可能认定为阴合同有效，但前提是，阴合同的变更内容必须有正当的理由。
第二种情况是阴合同是与阳合同完全不同的、关联性合同。
如：阳合同是房屋交易合同，阴合同是装修、设计、家具等服务，只是阴合同的价格比正常情况高出很多。
再如：明星用低金额签订片酬后，再以明星自己的其它公司名义与制片方签订一些有偿服务协议，高价出售一些咨询、策划之类的难以验证价值的服务。
第二种阴合同，从表面上看都是合法的，很难查出来，只是价格异常的高。
不管上面哪一种阴合同，如果卖方按合同金额规规矩矩地开发票，那也就根本没法避税，只是换了一种缴税的形式而已，所以，阴合同的执行也不会是完整的，买方付款后，卖方可能会给收款证明，但不会开发票，双方在财务账面上必须都隐藏这部分交易，这样才能发挥阴合同的作用。
一旦税务等相关部门查到阴合同的资金交易异常，卖方可以通过补开发票，使阴合同变得合法化，从阴变阳！
好了，这下搞清楚了，不管怎么折腾，其实阴阳合同骨子里就是一个利用税务检查漏洞、利用合同修改报备的时间差而逃税的不法手段。作为一个专业的采购从业者肯定要抵制这种行径，但自己也必须清楚它们运作的机理。
全球供应链管理的渊源并不长。十多年前，只有有限的一些大型跨国企业在整合企业内部信息和资源时，对于供应链进行系统性思考和战略性管理。三年前，麦肯锡在全球开展供应链的调查，大多数受访者已经意识到，其企业的供应链难以实现相应的战略目标，但他们并不清楚如何加强自身的供应链管理，并应对供应链的全球趋势。现在，随着跨国公司在世界各地伸开触角，这种趋势已经得到扭转。牛鞭效应、供应链联盟、协同供应链等术语已渐渐为管理者耳熟能详。
有数据称，供应商的运营成本通常会占到销售额的55%-85%。因此，采购管理、物流配送改善以及供应链改善对提高企业利润和竞争力至关重要。
从整个供应链的角度来看，供应链管理指的是关于在一个复杂的不确定的环境下，如何提供产品满足客户需求的商业问题。对于供应链本身来说，其更简洁或是更复杂，都不是问题所在。只有从整体上重新设计供应链模式，善于做减法、加法甚至乘法，才能使其更有效地运转，企业也才能更有竞争力。上升到全球供应链的层面，更是如此。
减法法则
在全球供应链上做减法，不是简单意义上的削减成本，而是全方位地进行重塑，达到上下游资源的整合。耐克公司便是一个善于做减法的好榜样。
今年3～7月，这家全球著名的体育用品制造商在全球范围的运动鞋和运动装交付订单较上年同期减少10%。继关闭在华唯一自有鞋厂后，今年初耐克表示在未来半年到一年内，将停止对亚洲四家运动鞋代工厂下单。此外，耐克也将终止与数家亚洲服饰代工厂的合作关系。
为了减少成本，耐克进行全面审计，包括简化供应链和减少人员开支。关闭自有工厂和停止向多家工厂下发订单，正是设法将产品生产集中到更少的生产基地的举措。据了解，耐克可能在福建增设部分生产线，逐步把在广东、江苏等地的生产业务转向福建，并将部分生产线向东南亚国家转移。
目前，耐克在亚洲共有640家合作代工厂，其中中国的合作工厂最多，达到180家左右。全球35%的耐克鞋类在中国制造，同时中国还是耐克服装和装备类产品的重要采购基地。除中国外，耐克在越南、印度尼西亚、泰国和韩国也都有代工厂。
近年来，耐克鞋逐步向功能性、专业性转变，对工厂的技术、工艺要求也比先前提高，相应也就提高了供应商的门槛。为了缩短供应链，耐克单种款式运动鞋的销售期减少到8～9个月，较以往少了一半以上；下单也由从前的每半个月一次，变成每星期一次；鞋型的生命周期则由以往的5～6个月缩短到3个月左右。这就要求代工厂必须缩短生产流程，对供应商来说，其角色在一定程度上开始发生转变，即从单纯制造企业转为服务型制造业。
需要注意的是，要做好减法，意味着企业要具备很好的流程规划能力，而这种能力的锻造并不是朝夕之间就可以完成的。
加法法则
20世纪90年代以来，随着全球经济一体化的不断加强，企业与企业之间的竞争已逐渐转为供应链之间的竞争。企业要想在激烈的商业竞争中生存和发展，必须不断地降低其交易成本、提高利润，否则就会被无情的市场所淘汰。于是，在以美国为代表的西方发达国家中，一种新型的企业组织形式——供应链联盟（SupplyChainUnions）正在蓬勃兴起，并将逐步取代企业集团和战略联盟的位置。
现在很多企业正在从供应链联盟中获得前有未有的竞争优势：一是有相当一部分世界知名的大企业，如IBM、思科（Cisco）、戴尔（Dell）、沃尔玛等公司，通过构建灵活和有效的供应链联盟，极大地提高了经营效率，巩固或确立了自己的领导地位。二是众多具备“专精”特色的中小企业，通过加入供应链联盟、参与国际分工而迅速壮大了自己的力量，从而在很短时间内就成长为某一领域中的“产业巨人”。
思科是一家擅长管理全球供应链的企业，这已成为思科的一大竞争力。在专业评估供应链的研究机构AMR今年评选的供应链全球25强榜单上，思科位列第五。AMR分析师给出的评语是：思科的供应链管理理念高瞻远瞩，执行力强，与客户、供应商之间的深度合作值得称道。
在刚刚结束的思科中国2010财年合作伙伴峰会上，神州数码获得思科颁发的“09财年最佳供应链合作伙伴奖”。思科立志于与供应链上下游实体之间建立长期合作的战略关系。神州数码作为思科在中国最大的IT分销商，也是思科在中国的三家总代理之一，一直以来都和思科保持着紧密联系。思科提供研发和产品开发，神州数码为客户提供产品、解决方案的搭配和物流，并规划订单管理、产品部署以及服务支持。双方通过供应链的整合，得以更加准确地了解和响应客户需求，减少库存和资金方面的压力，节约成本，从而提高运营效率、盈利能力和业务灵活性，并提高了应对变化的能力。同时，神州数码通过与思科的合作，实现了对需求的快速反应，制订更有利的价格定位，避免以折扣价格出售过量存货。
完善的供应链管理为神州数码和思科带来了双赢。良好的供应链伙伴关系极大地降低了成本、缩短了反应时间，同时也为神州数码和思科创造了更多市场价值。
可见，只有像思科这样善于做加法，在全球范围内形成供应链联盟，企业才能将合作伙伴的专业变成自己的专业，把合作伙伴的资源变为自己的资源，集聚各合作伙伴的优势于一身，形成整个供应链的竞争优势。
乘法法则
尽管供应链联盟能很好地提升整条供应链的效率，但很多时候，由于地域等各种因素的限制，信息并不能在整条供应链中顺畅地传递。于是管理全球供应链的更高形式——协同供应链便出现了。协同供应链简称CPFR，它们分别是以下几个单词的首字母：合作（Collaboration）、计划（Planning）、预测（Forecasting）以及补给（Replenishment）。CPFR一般认为是由日用品制造大佬宝洁和零售业翘楚沃尔玛首创。
上世纪80年代，位于美国密苏里州圣路易市的一家沃尔玛超市发现，帮宝适婴儿纸尿布销售旺盛，常常出现断货的情况。他们联络俄亥俄州辛辛那提市的宝洁公司，希望架子上一卖完就能自动补到新货，不必每次经过订货手续，而是月结货款支票。两家公司试验性地将双方计算机联起来，做成一个自动补充纸尿布的系统。此后，沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿布商品周转率提高了70%，与此相对应，宝洁公司的纸尿布销售额也提高了50%，达到30亿美元。
到了1987年，宝洁公司时任副总裁拉尔夫〃德赖尔（RalphDrayer)感到，零售业上下游买卖普遍存在手续过于繁琐的情况，费时耗力，要付出很高的成本，于是决定把纸尿裤系统的模式扩大到覆盖他们所有的下游经销商和日用品销售商。宝洁与沃尔玛建立起产销联盟的关系，并彻底打破当时在美国流通领域占统治地位的以双环节为主的多环节流通体制。自动送货的合作由是产生，与此同时“连续补充”的概念应运而生。
在CPFR提出之前，关于供应链伙伴的合作模式仅限于合计预测与补给(简称AFR)、共同管理库存(简称JMI)和供应商管理库存(简称VMI)等。他们都缺乏集成的供应链计划，难以有效避免高库存或低定单满足率的发生，也不能解决维护成本高的问题。CPFR可以做到从传输销售数据到共建协同计划、预测与补货流程，再到全球数据同步。
具体地，宝洁和沃尔玛两个公司的工作人员共同开发了一套电子数据交换连接系统。通过该系统，宝洁可以从沃尔玛的各零售店中收集其产品销售数据，然后将适量的宝洁产品及时从工厂送到商店。宝洁甚至取消了销售部，设立客户生意发展部，将财务、物流、市场等多个后方支持部门变为一线部门，实现与战略联盟伙伴的信息共享。如此，宝洁和沃尔玛从原来只在销售环节对接变为现在的全方位对接。流程对接方面是在持续补货的基础上启动了CPFR流程。由双方制定共同的商业计划，共同进行市场推广、销售预测、订单预测，共同对市场活动进行评估和总结。沃尔玛分店中的宝洁产品存货最终接近于零，而宝洁产品在沃尔玛的销售收入和利润也增长了50%以上。
供应链协同要求供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行彼此协调和相互努力。
其核心是统一的信息平台的建立。由于这一平台的建立，在整个供应链中，信息平台充当了乘号的角色，由于它的存在，一旦市场发生变化，信息便能传达到供应链的各个环节，并据此迅速做出响应，产生一加一远远大于二的效果。在日趋白热化的全球化竞争中，跨国公司先行一步，早已锻炼了成熟的全球供应链管理能力。对于国内企业来说，只有学会制订符合自身实际的全球供应链战略，才能主动适应全球化的综合竞争。
在供应链管理中，也有值得大家学习的18条原理：
1、本福德定律（Benford’sLaw）
定义：从1开头的数字出现的频率是以9开头的数字出现频率的6倍，说得具体一些，预测得到的各数字出现的概率如下：1出现的概率为30.1%，2出现的概率为17.6%，3出现的概率为12.5%，4出现的概率为9.7，5出现的概率为6.7%，7出现的概率为5.8%，8出现的概率为5.1%，9出现的概率为4.6%。
含义：人们通常认为各个数字出现在首位的可能性大致是相等的，这意味着如果一组数据，其首位数字出现频率基本一致，那么这组数据很可能是捏造的虚假数据，或者可以成为造假的潜在证据。
2、牛鞭效应（BullwhipEffect）
定义：观察到的需求变动沿供应链向上时会逐渐增加。例如：消费者在零售商处的需求变动较之生产订单要稳定。
含义：牛鞭效应会导致供应链的高成本和低服务。我们要理解造成牛鞭效应产生的原因，并通过控制这些成因来限制牛鞭效应的发生。
3、中心极限定理（CentralLimitTheorem）
定义：当独立随机变量的数量增加，其总体的概率分布接近服从正态分布。
含义：任意措施带来的利益经常包括许多独立随机因素。在这里情况下，根据正态分布对不确定的分析是一个很好的估计。
4、利用率诅咒（CurseofUtilization）
定义：当资源利用率接近100%时，平均流程时间猛增。含义：系统或资源利用率是系统或资源处于忙碌状态下的时间百分比。除非过程的可变性很小，否则，提供响应的资源将不可能得到充分的利用。
5、可变性诅咒（CurseofVariability）
定义：可变性导致拥堵。
含义：在过程中寻找降低变化性的方法。
6、肥头效应(FatHeadEffect)
定义：人们对自身的决策能力有过分自信的倾向。含义：识别潜藏在你决策中的心智模式偏见是很困难的。在判断中保持批评和谦虚的态度，并且从别处获取真诚的建议。
7、冰球棒效应(HockeyStickEffect)
定义：在接近报告周期尾声的时候，数量和活动性就会增加。
含义：意识到并为该效应做计划，既然忙碌的这段时间内的相对的效率也不是很高，所以要寻求新的方法来降低此效应的影响幅度。
8、落后于人很难追赶(It’sHardtoPlayCatch-upBall)
定义：一旦给顾客留下不好的印象，那么你很难改变顾客的看法。换一句话说就是，对于得到或失去而言，人们对后者更为敏感。
意义：在服务前，投入更多的精力和资源，避免给顾客不好的印象。
9、辛钦极限定理(Khintchine’sLimitTheorem)
定义：随着独立随机到达次数的增加，两次到达的时间间隔的概率分布将趋近于指数分布。
含义：如果这个随机过程是众多独立过程的集合，那么它也接近于泊松过程。
10、大数定律(LawofLargeNumbers)
定义：随着数量的增加，相对的波动性会降低。
含义：寻找改变运作方式的方法，以便计划可以在更大的范围内实现。
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