当前，建筑行业面临增长乏力、基建投资趋缓及增量空间收窄等多重压力，步入存量博弈、竞争白热化的深度调整期。企业经营成本攀升，盈利空间承压，传统规模扩张路径边际收益递减，由规模红利向管理红利转型已成必然。叠加国企改革对精细化管理的更高要求，中交第四航务工程局有限公司（简称中交四航局）以精细化为核心理念，构建“战略规划、经营计划、全面预算、运营监控、业绩考核”五位一体运营管理体系，将内外部压力转化为内在动力，筑牢内涵式发展根基。
五环节环环相扣、循环迭代
中交四航局运营质量虽稳居中交集团基建板块前列，但在快速发展中也暴露出管理体系碎片化的挑战：
战略悬空——战略规划与年度计划之间缺乏刚性挂接；
计划偏离——经营计划与战略指向未能对齐；
预算粗放——全面预算与业务实际衔接不够；
监控滞后——运营监控依赖事后报表；
考核弱化——业绩考核难以有效传导战略导向。
这些痛点并非个例，而是国企从规模扩张转向内涵式发展的普遍瓶颈，亟须构建全链条闭环体系加以破解。
直面挑战，中交四航局锚定高质量发展目标，积极构建五位一体运营管理体系。在该体系中，“战略规划、经营计划、全面预算、运营监控、业绩考核”五个环节，环环相扣、循环迭代，旨在打通管理断点，形成“战略引领计划、计划统筹预算、预算监控执行、执行反馈考核、考核保障战略”的协同联动格局。
其中，战略是方向盘，指引前行方向；
经营计划是路线图，规划年度运营路径；
全面预算是油量表，量化资源等刚性约束；
运营监控是仪表盘，实时预警偏差；
业绩考核是发动机，以刚性兑现驱动系统运转。
这五大零部件紧密啮合，推动企业运营管理从分散的职能管控向系统闭环驱动升级。
1. 战略规划：动态评估，锚定方向
战略规划是五位一体运营管理体系的逻辑起点，核心使命在于回答“企业向何处去”的根本性命题。针对战略规划制定与落地执行割裂的痛点，中交四航局构建起精心编制、年度评估、动态调整的战略规划全周期管理机制，使战略规划从尘封的静态文本升维为引领发展航程的导航系统。
精心编制，上下贯通。公司每五年启动新一轮战略规划编制工作，系统吸纳各业务单元、子公司及外部环境研判的深度洞察，保障战略目标既承接上级战略意图，又根植自身发展实际。规划明确未来五年的发展愿景、业务布局、核心指标体系及重大战略举措。
年度评估，动态校准。公司每年10月启动战略执行评估，全面收集各业务板块运行数据、市场环境变化及竞争对手动态等信息，形成战略评估报告草案。经业务部门充分论证、领导班子会议审议后，每年12月召开年度战略评估会，对规划执行情况进行系统性审视，并据此确定下一年度战略目标是否调整。这一机制使战略规划成为动态适应环境变化的“活地图”。
战略牵引，层层传导。战略评估结论直接作为下一年度经营计划编制和全面预算安排的核心依据，实现“战略—计划—预算”无缝衔接、刚性传导，从源头消解战略与执行“两张皮”，战略评估的输出正是经营计划的输入。
2. 经营计划：承上启下，精准分解
经营计划是承接战略意图、牵引预算编制的关键中枢，担负着将中长期战略愿景转化为年度可执行方案的核心功能。中交四航局以战略评估结论为前置输入，系统编制年度经营计划，将战略目标精准分解至各业务单元和子公司，形成任务清晰、责任明确的年度“作战图”。
经营计划与战略刚性对齐，保障方向不偏。年度经营计划编制严格对标战略评估会确定的年度调整目标，确保经营方向始终与战略主航道一致。例如，在“价值投资、盘活资产”战略导向下，经营计划相应调减非主业投资规模，增列资产盘活类专项任务，实现战略意志向经营行动的有效传导。
经营计划与预算深度联动，实现量价衔接。经营计划中的每一项重点任务均同步明确资源需求与资金配置框架，为全面预算编制提供扎实的业务前提。经营计划中的新签合同额、营业收入、利润总额等核心业务指标，直接映射转化为预算中的经营性现金流、净资产收益率、营业收现率、“两金”占比等财务量化指标，形成“业务驱动财务、计划牵引预算”的刚性联动关系。
分层分类精准下达，避免资源错配。针对不同子公司的业务属性、发展阶段、区域定位，制定差异化经营计划目标体系，避免“一刀切”导致的资源错配。传统施工类子公司侧重规模增长与履约品质，考核新签合同额、营业收入、利润总额、安全质量等指标；新设成长型子公司侧重能力构建与市场突破，考核市场培育进度、资质建设节点等指标；投资项目公司侧重价值回报与风险可控，考核项目进度、投资收益回流、费用控制等指标。这种机制设计的差异化显著提升了经营计划的适配性与驱动力。
3. 全面预算：量化保障，刚性约束
全面预算是经营计划的价值量化与硬约束，承担着资源配置与过程控制的双重使命。中交四航局以“年初面对面定标、年中动态调整、预算与考核挂钩”为主线，构建刚性约束与动态弹性兼备的全面预算管理体系，使战略意志经由财务标尺贯穿执行全过程。
年初面对面定标，以透明商讨达成共识承诺。公司每年年初召开运营评估会，公司领导、业务部门和子公司负责人同台论证，逐户、逐业务对年度预算目标进行面对面质询和协商：复盘上年度执行实绩，研判本年度市场变量，校核资源配置的充裕度和合理性。经过充分讨论，形成多方认可的预算方案草案，经党委会审议后正式下达。这一机制有效消解了预算编制中的信息不对称，将单向指标分配转变为双向承诺约定，显著提升预算目标的现实贴合度与执行主体的内生认同感，使预算从被动接受的控制工具转变为主动担当的行动契约。
年中动态调整，以数据驱动保持策略弹性。公司每年7月召开年中运营评估会，系统总结通报上半年预算执行实况，对全年预计完成态势进行审慎研判。若遇重大变化导致原预算无法执行，经深度论证后启动预算调整程序，保障动态调整的严肃性和规范性。这一机制并非软化约束，而是基于现实反馈的精准校准，使预算在刚性框架内保有应势而动的战略柔性，避免僵化执行导致资源错配。
预算即契约，刚性约束嵌入业务前端。公司将预算管控前置到合同评审、计量确认与资金支付的全链条源头，从机制上根除超预算支出的敞口风险。对于预算执行偏差较大的单位，运营监控环节即时预警，将相关偏差结果纳入业绩考核，形成“过程预警—结果问责”的刚性闭环。由此，预算不再是简单的财务记录，而是贯穿业务全过程的价值导航和行为标尺，真正实现“预算即承诺，承诺必兑现”。
4. 运营监控：实时感知，及时纠偏
运营监控是五位一体运营管理体系的中枢神经，承担着执行偏差的实时捕获与纠偏指令的精准触达。中交四航局以“全面覆盖、动态感知、快速响应”为目标，构建“节点化复盘、穿透式跟踪、智能化预警”三维联动的运营监控体系，变事后核算为事中干预。
节点化定期复盘。以年初、年中两次运营评估会为核心监控节点，年初侧重目标共识的校准与确认，年中对焦执行进度的审视与调整需求研判，形成“定盘—审视—纠偏”的完整治理节奏。在此基础上，各业务部门按季度召开生产专题分析会，围绕项目成本精细化管控等关键领域，逐项通报进展、精准诊断问题、协同生成改进方案，确保监控不流于形式、不止于通报，而是通向切实的改进行动。
穿透式指标跟踪。中交四航局紧扣高质量发展核心要义，系统构建覆盖盈利能力、资产质量、运营效率、现金流状况等多维度关键指标体系。每月生成运营快报，对异动指标即时标红预警，同步锁定责任单元，要求限期提交偏差说明与整改方案，使指标异动从事后发现变为即时响应，构筑起数据驱动的经营健康度实时镜像。
智能化实时预警。依托中交集团财务云与业财一体化平台，打通业务流与资金流数据壁垒。在项目层，成本核算系统与标后预算动态对标，实际成本超预算阈值时自动触发预警；在投资端，对严重偏离可研预期的项目及时“踩刹车”；在资产端，自动识别低效闲置资产并推送盘活建议，监控发现的偏差直接进入业绩考核环节。数智化手段使运营监控从事后回溯算账升级为事中实时干预，极大压缩了偏差传导的时间链条，赋予闭环管理敏锐的感知力和高效的执行力。
5. 业绩考核：刚性兑现，闭环回归
业绩考核是五位一体运营管理体系的闭环终点和动力引擎，以结果导向的刚性评价驱动全链路闭环持续运转。中交四航局坚持“考核源于预算、考核对准战略、考核刚性兑现”核心原则，使考核真正成为战略落地的“指挥棒”。
考核与预算深度绑定。年度经营计划与全面预算确定后，核心指标直接载入各子公司负责人的业绩考核责任书，形成“预算即目标、目标即责任”的刚性锁定。年中经审批调整预算的单位，原则上考核目标不予调降，维护考核的严肃性。这一制度设计从源头倒逼各责任主体在预算编制阶段“挤干水分、据实承诺”，在执行阶段“全力以赴、使命必达”，根除预算制定过程的机会主义空间。
分类分层分级考核。中交四航局摒弃“一把尺子量到底”的粗放式做法，对所属子公司实施差异化考核。以工程承包类公司为例，依据新签合同额、营收规模、利润总额的目标值和前三年完成情况，设定阶梯式目标档位，既规避结构性不公，又激发内在动力。
考核结果刚性兑现。考核结果与子公司负责人的薪酬标准、评优评先、职务任免等直接挂钩。对超额完成目标的单位予以表彰奖励，对未达标单位实施约谈问责、预算纠偏乃至责任人调整。更重要的是，考核中暴露的系统性问题，经由结构化反馈通道回流至战略评估环节，为下一轮战略规划调整提供实证支撑。由此，“战略—计划—预算—监控—考核”实现逻辑闭环的贯通：考核以刚性兑现保障战略落地，战略评估以考核反馈驱动体系迭代，推动企业运营管理持续进化。
从断点管理到闭环驱动的价值实现
五位一体运营管理体系的系统实施，驱动中交四航局的管理运营实现结构性跃升，以实证绩效验证精细化闭环管理的深层价值。
运营质量稳居集团前列。该体系运行以来，中交四航局净利润连续稳居中交集团基建板块首位。2025年，新签合同额1459亿元，营业收入540亿元，利润总额26.61亿元，获评中交集团2025年度“质量效益优胜企业”“市场经营优秀单位”“海外综合贡献奖”“投资贡献优胜奖”等多项荣誉，验证了管理体系对公司运营质量的强支撑能力。
战略执行力大幅提升。依托年度战略评估与“战略—计划—预算”的刚性衔接，公司各业务单元始终在主航道上发力，战略意图贯穿至业务末梢。在“价值投资、盘活资产”战略导向下，公司推动广连高速、开春高速等投资项目实现出表。其中，2025年，公司成功发行广连高速机构间REITs，发行规模达150亿元，盘活资产规模估值超400亿元，成为沪深交易所发行规模最大且首单获政策性银行审批通过的机构间REITs，创下最大规模企业ABS、存量基建盘活规模最大等多项市场记录。战略目标转化为可度量、可追踪的经营成果，实现从方向共识到行动共振的跨越。
风险防控能力显著增强。运营监控环节的实时预警机制，将风险识别与处置窗口从“事后”大幅前移至“事中”乃至“事前”。项目管理端，成本超预算预警帮助多个项目及时纠偏；投资管理端，偏离可研预测的及时“刹车”阻断风险扩大；财务管理端，动态监控带息负债与资产负债率，全口径融资成本压降至2.38%，财务结构保持稳健。三维联动的监控网络使企业经营风险从被动暴露转为主动管控，风险免疫力实现质的提升。
组织活力深度激发。考核与预算挂钩、结果刚性兑现的机制，树立了“盈利光荣、亏损可耻”的鲜明导向。曾陷入长期亏损的公司所属航通公司，通过运行该体系，将治亏目标纳入负责人重要考核项，倒逼管理层主动转型，于2021年实现法人口径扭亏为盈。各子公司之间“比学赶超”的良性竞争生态加速形成，所属二公司荣登中交集团TOP20三级公司榜首，所属三公司位列第十，有效激发了基层组织的价值创造能力。
三个维度突破性创新
中交四航局五位一体运营管理体系在管理逻辑、技术应用与价值转化三个维度实现了突破性创新，为国有企业运营管理转型升级提供了方法论层面的实践探索。
一是管理模式创新，从职能分割到闭环协同。传统国有企业运营管理呈现典型的职能分治格局：战略部门管规划、计划部门管计划、财务部门管预算、运营部门管监控、人力资源部门管考核，各职能条线各管一段，横向协同缺失，管理信息在部门墙间耗散衰减。
中交四航局五位一体运营管理体系从根本上打破了这一碎片化格局，重构了“战略牵引—计划衔接—预算量化—监控纠偏—考核闭环”的贯通式管理逻辑。五个环节不再是彼此孤立的职能模块，而是相互啮合、协同联动的齿轮组：战略为计划定向，计划为预算奠基，预算为监控立规，监控为考核取证，考核为战略反馈。任何一环节产生的偏差，均可经由闭环回路传导至相关节点并触发修正响应，使企业管理从条块分割的“分段负责”质变为端到端的“全程协同”。
二是技术应用创新，数智化赋能闭环运行。五位一体运营管理体系的高效运转，以数据的实时贯通与智能流转为底层支撑。中交四航局依托中交集团财务云与业财一体化系统，打通了业务流与资金流数据壁垒，实现了战略评估数据、经营计划数据、预算执行数据、运营监控数据、考核结果数据的同源采集、全域共享、自动流转。在项目层面，成本核算系统与标后预算动态对标，偏差触及阈值即自动预警；在公司层面，运营快报关键指标实时刷新，管理层可一屏掌握经营全局。数智化手段使从依赖人工跟进的“人盯人”粗放监控模式，升级为依靠数据驱动的“系统盯流程”智能管控模式。
三是组织范式创新，从管控工具到进化引擎。传统运营管理体系大多停留在上级对下级的监督约束层面，本质是管控工具。中交四航局的五位一体运营管理体系完成了从管控到赋能的组织范式跃迁，其深层定位是一台驱动组织持续进化的管理引擎。
该体系不单是下达指标、检查执行、兑现奖惩的线性管道，更是一个具有自我学习和迭代能力的闭环生态：战略评估捕捉偏差→反馈驱动计划优化→预算与考核目标动态调整→监控聚焦新的风险节点→下一轮评估验证迭代成效。每一轮闭环循环都在吸收经验、沉淀数据、优化规则，推动体系在螺旋式上升中持续进化。这种“数据反哺、闭环自驱”机制，使精细化运营管理内化为企业动态适应环境变化的核心竞争力。
作为中国咨询行业的先行者与领航员，中大咨询深耕建筑工程行业30余年，已为中交四航局提供战略规划、组织管控、人力资源、国企改革、数字化转型等专项咨询服务，助力企业提升统筹运营效率，赋能企业港口、海外工程等多元业务提质增效，夯实基建央企高质量发展根基。
作者单位 中交第四航务工程局有限公司
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