出品/联商专栏
撰文/和二
编辑/蔡建桢
中国再无家乐福。
近日，苏宁易购宣布将家乐福中国的经营主体（客优仕控股）以 200 万元的价格出售给一家香港水产品公司，彻底终结了双方七年的合作。从当初耗资 52 亿元并购到如今低价甩卖，这笔交易标志着苏宁构建“全场景、全品类”大零售帝国梦想的破灭。
舆论常将家乐福在中国的溃败归咎于决策迟缓与创新乏力。然而，这仅是中国家乐福的困境。在全球其他市场，这家昔日法国零售巨头依然保持着强劲的创新势头与盈利能力，并对未来抱有雄心。
截至 2025 年底，家乐福全球门店总数达 15719 家，覆盖 40 多个国家和地区。其中便利店占比约 61%，超市与大卖场分别有 4107 家和 1189 家。
今年 2 月，家乐福发布 2030 战略展望，计划实现“植物基替代”产品销售额 10 亿欧元，有机及可持续产品销售额 85 亿欧元。其未来重心明确锁定法国、西班牙和巴西三大核心市场，目标在法、巴市场占有率分别达到 25% 和 20%，并巩固西班牙市场第二的位置。
综上可见，从全球视野审视，家乐福并未落伍，其收缩规模是战略调整而非全线溃败，海外表现远非中国市场那般“不堪”。
为何有人愿接盘“烂壳”？
7 月 1 日，ST 易购公告还原了交易细节：5 月中下旬，苏宁国际将客优仕 100% 股权在江苏省产权交易所挂牌，底价仅 1 元；6 月 22 日，香港快行天下以 200 万元竞得；一周后完成付款及荷兰商业登记局的股权变更。
客优仕控股原名荷兰家乐福（中国）控股有限公司，曾是法国家乐福在华资产的离岸控股平台，也是七年前苏宁并购的核心标的。自 1995 年入华至 2025 年商标停用，家乐福在中国经营 31 年后正式落幕。
财务数据显示，截至 2025 年末，客优仕总资产 13.15 亿元，总负债高达 76.68 亿元，净资产为负 44.59 亿元，严重资不抵债。其 2025 年 4.87 亿元的营收主要源自原大卖场自持的 6 处房产物业，通过招商转租改为仓储或办公用途所得。
买方香港快行天下成立于 2025 年 7 月，实控人黄玉树持股 42.86%，阿里系浙江菜鸟供应链持股 40% 为二股东。该公司所属的上海海天下食品集团，长期为全球 4500 多家连锁商超提供水产生鲜供应链服务，家乐福曾是其重要客户之一。
快行天下花费 200 万元收购资不抵债的客优仕，核心意图在于获取原家乐福中国的 6 大仓配中心及残留物业租约。对于深耕多温层冷链的快行天下而言，这些现成资源可直接复用。接手该“壳公司”不仅能盘活原有的供应商与商户资源，还可将其整合后服务于盒马、菜鸟网络等生态伙伴。
针对高达 76 亿多的债务风险，投资界分析认为，若物业租金与供应链盘活不及预期，或面临债权人集体诉讼，新股东可让境内子公司走破产清算程序。得益于荷兰控股与香港公司的离岸架构，巨额债务难以穿透至新股东层面。此举本质是一场博弈：赌赢了则获得关键仓储节点，赌输了仅需承担壳公司破产后果，无需填补巨额债务。
在债务结构中，约三分之一欠付苏宁，剩余部分需按优先级消化。快行天下购买的实为清偿优先债务后的物业残值与渠道资源。业内人士推测，阿里系借道黄玉树接盘，或是补强华东仓储节点、完善商超供应链布局的战略举措。
苏宁易购减负重获近 13 亿利润
剥离客优仕这一沉重包袱后，苏宁财务报表将显著改善。原计入报表的负 44.59 亿元净资产被移除，不仅可一次性核销长期累积的合并亏损，还能冲回历年计提的坏账减值，从而在账面形成利得。
据披露，此次交易预计减少苏宁总负债约 5%，增加归母净利润约 12.71 亿元。过去六年，苏宁被迫承担双套团队、物业及法务体系的高昂成本，上千起纠纷分散了管理层精力。剥离后，企业可集中资源聚焦家电线下门店升级与线上渠道建设，大幅降低人力消耗。
卸下非核心业务后，苏宁易购战略重心全面回归家电 3C 主业。面对存量市场竞争，苏宁提出升级为“智慧生活服务商”，打造“家庭生活管家”品牌定位，并将 AI 技术作为全业务线的基础设施，试图通过智能化与服务体验重塑竞争力。
财务数据揭示了苏宁的紧迫性：2025 年营收 489.58 亿元，同比下滑 13.79%；归母净利润虽为 5814 万元，但扣非后净亏损达 44.14 亿元，盈利主要依赖资产处置与债务重组。2026 年一季度，营收继续下滑 21.82%，经营性现金流仅为 6.78 亿元，短期偿债压力巨大。
一个时代的终结与反思
家乐福在中国市场的溃败，是市场环境变迁、自身策略失误以及苏宁错失机遇期三者叠加的结果。
2018 年，家乐福中国营收下滑 7.67%，净亏 5.78 亿元，净资产已为负值。苏宁彼时耗资 48 亿元收购 80% 股权意在“抄底”，却接手了一个危机四伏的烂摊子。
家乐福早年依靠外资光环低成本获取物业，通过收取供应商各类费用扩张，本质是“货架出租”模式，将销售压力转嫁上游。相比之下，永辉深耕生鲜直采，大润发自建物流，而家乐福直到 2015 年才布局供应链，早已错过窗口期。苏宁接手后试图打通家电与快消供应链，却发现两者难以融合，未能产生协同效应。
2019 年并表后，家乐福中国曾短暂迎来盈利拐点，2020 年上半年实现税前盈利 1 亿元，这是八年来首次。苏宁当时推行的数字化改造、供应链打通及自有品牌重塑等举措初见成效。
然而，后续两大战略失误导致局势急转直下。首先，苏宁将家乐福二楼改为家电区，压缩生鲜面积。生鲜本是线下大卖场对抗电商的唯一护城河，此举无异于“自废武功”。其次，苏宁套用 3C 经营思维运作快消大卖场，逻辑严重错位。电器低频高客单、重服务，快消高频低客单、重周转，简单的会员打通与线上改造未触及大卖场高效运营的本质。
2020 年至 2022 年间，家乐福中国累计亏损超 60 亿元，昔日零售王者在转型路上力不从心。
近年来，中国大卖场生存空间遭到新零售物种的严重挤压。沃尔玛、大润发等巨头也纷纷收缩战线。传统大卖场“全品类、一站式、低价”的价值主张，正遭受三个维度的精准“打劫”：
第一，即时零售与前置仓模式切分了“日常急件”场景。美团、叮咚买菜等以"30 分钟达”和免停车优势，吸走了占大卖场客流 60% 以上的高频日用与生鲜品类。
第二，会员店模式截胡了“中产周末囤货”人群。以山姆为代表，通过精简 SKU、打造爆品及“中心仓 + 门店 + 云仓”的高效履约体系，成功抢占中高端市场。沃尔玛中国战略重心也已转向山姆会员店，并加速大卖场改造。
第三，量贩零食折扣店瓦解了“日常标品低价”优势。鸣鸣很忙、好想来等品牌以万家门店规模和极致低价，将大卖场的可乐、零食等走量商品价格体系击溃。
家乐福在华大撤退，折射出中国零售业从“规模扩张”向“效率与体验”转型的残酷现实。这不仅是单个企业的兴衰，更是整个大卖场业态在新时代格局下的缩影。对于行业而言，变革尚未结束。