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所谓领导力，就是问对这5个问题

所谓领导力，就是问对这5个问题 刘润商业频道
2026-07-07
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导读：如题

观点 / 刘澜  主笔 / 景九   责编 / 黄静   


本文首发于2024年11月


提问，是领导力的重要工具。
提出一个好问题，往往比获得一个好答案更加重要。
当答案从对方嘴里说出来的时候，才能真正打破他内心的壁垒。因为，这是对方“自己得到”的答案。
那么，如何提出好问题？怎么才算好问题？能不能举几个例子？
前段时间，刘润读书会直播间邀请到刘澜老师。他是领导力和学习力专家，哈佛商学院领导力论坛邀请过的唯一的中国学者。《刘澜极简管理学》《领导力就是说对十句话》等畅销书作者。
在直播中，刘澜老师就分享了5个好问题。
问对这5个问题，对你培养自身领导力，促进自己和他人成长，特别有帮助。
分享给你。
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你觉得呢？

请问：上级问下级，最重要的问题是什么？家长问孩子，最重要的问题，又是什么？
稍作思考。3，2，1。
刘澜老师的答案，是：“你觉得呢？”
听到这，可能有不少人皱起眉头：这不就是推三阻四吗？
就像电影《年会不能停》里的台词：所谓“领导的秘诀”，就是遇事给员工“留空间”，不把事说明白，让下边的人揣摩你的心思。
别误会。问“你觉得呢”，并不是不把话说明白，而是为了启发对方思考。
心理学上有个概念，叫做“生成效应”。
什么意思？
知识，只能由你自己生成。它不是一桶水，你把这桶水倒进对方大脑，就能自动生效。
那么，怎么生成呢？靠提问。
比如，问：你觉得呢？这样，对方就会不由自主地思考。一思考，大脑就会生成知识，得出结论。
所以，如果出于这个目的提问，那么当对方说“我不知道”的时候，你或许就该清楚，还需要接着说，接着问，才能带着对方出发，真正开始思考。
不要指望，一枪就能命中猎物。
不仅仅是对员工，对下属。你还可以问上级“你觉得呢”。
对上级也可以问吗？会不会不礼貌？当然不会。“你觉得呢”只是一个心法，完全可以用请教姿态发问。
比如，面对上级，你可以说：遇到问题，我已经想出了一个解决方案，但拿不准。您觉得呢？
又比如，面对前辈提问，你可以说：惭愧。尽管做了很久工作，但这个问题真没好好想过，您是专家，您觉得呢？
刘澜老师说，职位越高，你的目标就越不确定。
所以，为了更好地了解你的目标以及完成方式，你就必须同更多人沟通，问他们：你觉得呢？
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你学到了什么？

凯文凯利在《宝贵的人生建议》里，有个观点：
对已经发生的事情进行假设，浪费时间。对未来发生的事情进行假设，大有裨益。
有道理。所谓“不要为打翻的牛奶哭泣”，大概也是这个意思吧。
但刘澜老师说，这句话，在不少时候是错的。
比如，一个青年人，天天正经工作不干，天天假设自己升职加薪，迎娶白富美，走向人生巅峰。又比如，一个中年人，天天假设自己买了彩票，中了大奖，怎么花这笔钱。
这显然没什么帮助。
而对已经发生的事情进行假设，也不见得全是坏处。
怎么说？刘澜老师举了个例子。
有次，IBM创始人老沃森的一位下属，搞砸了一个一千万美元的大项目。老沃森叫他过去。
下属十分忐忑，觉得自己马上就要被开除了。但没想到，老沃森很诧异：开除？开什么玩笑。我刚刚花了一千万美元来教育你！
所以，失败不要紧。重要的是，有没有追问员工，“你学到了什么”。
同样工作10年，有的人实打实地成长了10年，有的人是把1年过了10遍。区别，就在于有没有问“学到了什么”。
这也是刘澜老师特别建议，每天为自己复盘，问自己的问题。
但光问这个问题，知道哪里有不足，还不算完。因为，只是“学到了”，并不等于进步。
很多时候，你去听课，去学习，会觉得很过瘾、很舒服，但仔细一想，好像什么都没改变。这就是因为，你把学习当作了娱乐，你在进行“消费性学习”。
那么，怎么办呢？行动。只有行动，你才能真正的改变。
如何促进自己的行动？很简单，只需要再问自己另外一个问题：我要改变什么？
刘澜老师说，改变，其实也分成三个层级。
第一个，是行动上的改变。第二个，是目标上的改变。第三个，是心智模式上的改变。
就比如，同样学习“提问”。
有的人，下决心明天就问，这是改变行动。有的人，下决心多启发员工思考，这是改变目标。而有的人，则是真正地改变了自己的模式，从促进自己成长，转变成了促进他人成长。
好了。现在，或许我也可以问你一个问题：看完这一节，你有一些收获吗？欢迎分享。
接下来，看第三个问题。
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为什么？

请问：一个人一天的工作，怎么才能算“有意义”？
有的人会说，简单，看他的任务完没完成。
比如，拜访5位客户，打出30通电话，进行1次谈判。这些动作，都做了吗？做了，就算有意义。
有的人会说了，你这算什么？只算数量，不算质量是吧。都是完成，质量可差远了。所以，不应该仅仅看“做没做”，还应该看“做没做好”。把事都做好了，才算有意义。
但是，刘澜老师认为，这还不够。因为，你没有问他一个最重要的问题：为什么？
怎么理解这句话呢？刘澜老师举了个例子。
万豪酒店前CEO小马里奥特，经常巡查旗下各家酒店。有次，在他巡查旗下一家酒店的餐厅时，发现顾客对服务员的评分不高。
于是，他就问：为什么？
餐厅经理说不知道，但他的表情并不自然。小马里奥特又问，那么他们的工资是多少？
餐厅经理如实相告。原来，他们的服务员工资比市场平均水平低。工资低，所以态度欠佳，很正常。
小马里奥特继续追问，你既然发现了这件事，为什么不及时提出来呢？
餐厅经理说，给服务员涨工资，需要总部批准，我怕麻烦，就没提。对话到此为止。你猜，后来这件事，是怎么处理的？是服务员被开除，还是餐厅经理被处罚？
都没有。因为通过追问，小马里奥特发现了不少问题。
首先，总部的权力过大。服务员的工资偏低，居然要报到总部去。其次，餐厅经理的上级，可能有问题。因为如果这位上级愿意倾听，餐厅经理多半不会说出“怕麻烦”这种话。最后，企业文化也出了问题，居然有人认为，在短期利润面前，服务质量可以让步。
所以，小失败的背后，可能藏着大问题。全看你有没有把“为什么”这个问题，问下去，挖到最深处。
这就是典型“决策思考者”，思考的方式。他们总是假设碰到的问题，是表面现象。在背后，还有更加根本性的问题，只有找到它，才能通过一个决策，解决类似的所有问题。
这也是“做决定”和“做决策”之间，最根本的差别。
做决定，是具体问题具体分析。做决策，是制定规则。
但如果一个管理者，天天陷入到具体问题具体分析之中，势必会占据过多精力，做不出高明的决策。
原来如此。
到目前为止的三个问题，你觉得呢？你学到了什么？为什么？大多数情况下，都是对外的。
但是，领导力的修炼，远远不止如此。更多的时候，你还要对内，改变自己。
怎么对内呢？
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我是谁？
请问，你真的了解你自己吗？
有人会说，我还不知道我自己吗？姓甚名谁，家住哪里，社会关系，一清二楚。
真的吗？这样，请你试着回答几个问题。
你擅长做什么？你热爱做什么？你目前有哪些机会？
我猜，不少人面对这三个问题的时候，可能还真答不上来。
我们一个个说。
首先，擅长。其实，很多人不一定知道自己擅长做什么。
比如，你以为自己“擅长打交道”，那么，到底是擅长解决人际冲突？还是能和初见的人快速建立关系？还是你特别擅长说服别人？
那怎么才能知道，自己擅长什么呢？刘澜老师说，一个小建议，多问问别人：你觉得呢？你觉得我擅长什么？为什么？
或者再进一步：如果，你要付费让我做一件事情，你会选择让我做什么？
只是询问，很多人可能会敷衍回答。但当你说到付费，对方给出的答案，就多半客观了。
做擅长的事情，特别重要。比如，当你发现自己适合做二把手，那么当组织要提拔你的时候，就要果断拒绝。因为长久看来，你在一把手的位置上，会更劳心劳力，得不偿失。
刘澜老师说，每当讲到这里的时候，总有人会笑。因为他们觉得，这不正常，没人会这么做。
但是，“跟大家一样”，不就是“平庸”的定义吗？
除了擅长做什么，你可能还需要知道，自己擅长用什么方式工作。自己的同事，都擅长用什么方式工作。
是更喜欢阅读？还是更喜欢倾听？如果你的同事是阅读型的，你就不要总是打电话给他，试着多发邮件。如果他是倾听型的呢？那就不要总是发邮件，写报告了，多聊聊吧。
接着，是热爱。
刘澜老师说，热爱，和爱情很像。因为，他们都包含三个要素。
第一个，是喜欢。你发现做这件事，很愉快、很舒服。
第二个，是激情。每当想到这件事，你就迫不及待，充满激情。
第三个，是承诺。你觉得，这件事，做一辈子都可以。
参照这三个要素，找一找，自己有没有热爱的事情。
有不少小同学说，那我找到热爱了，就是玩电子游戏，就是天天逛、天天吃好吃的。但是，如果让你天天如此，别的事情都不能干，就这么下去一辈子，你还愿意吗？答案可能就没这么肯定了。
关于“我是谁”的第三个要素，是：我的机会是什么？
很多人看机会，看的，是“小机会”。
什么意思？就是我的亲戚是谁，我和谁有关系。看这种机会，虽然没错，但并不一定牢靠。
那么，什么才算“大机会”呢？
趋势。比如，人口老龄化。又比如，环保。再比如，人性，像是吃好吃的、希望被人承认、好奇心。
在这些趋势之中，有哪些机会，是能和你的热爱和擅长结合起来的？找到它，抓住它。
现在，关于“我是谁”这个问题，相信你已经想到了更多用法。
比如，面对自己，问：我是个怎样的管理者？搞清楚自己到底擅长怎样的工作方式。
比如，面对下属，问：你是谁？引导他去问自己是谁，了解他的擅长和喜好。
又比如，面对自己的团队，问：我们是谁？重新统一组织的愿景。
不错。可是，还有一个比“是谁”更重要的问题，是：我该是谁。
为什么这么说？
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我该是谁？
举个例子。
现在，有个人在你面前。如果要快速了解他，你应该问什么呢？
是家乡，毕业学校，工作过的企业吗？
这些问题，的确重要。但问完之后，估计你还是没办法知道，他遇见问题，会怎么打算。
不能大概预测一个人的行动，你就还不够了解他。
但是，如果他告诉你，他的人生理想是什么，他打算成为一个什么样的人。那么，当他遇到问题，需要选择的时候，会怎么做，你的心里大概就能有数了。
当你知道一个人要往哪里去，你才能知道他会朝哪个方向，迈开脚步。
所以，刘澜老师说，“我该是谁”要比“我是谁”这个问题，更加重要。那么，怎么搞清楚“我该是谁”呢？刘澜老师说，你可能需要想清楚4个难题。
1）别人想要你成为的自己。
对不少人来说，自己想成为的自己，远远不如别人想要你成为的自己，更明确。
上级希望，你成为一个多面手。下属希望，你能帮助他解决所有问题。甚至父母、家人，都有一个想让你成为的你自己。但这又往往和你想要成为的自己，有所冲突。
2）不同角色的切换。
同一时间，你可能扮演好几个角色。比如，儿女，比如，父母，又比如，上级。
那么在当下，你会想要成为哪个自己？是留在公司开会，扮演好一位管理者？还是提前结束会议，参加女儿的家长会？
3）当结果和原则冲突的时候。
你是要追求结果，还是坚持原则？
举个例子。比如，为什么家长会对孩子好呢？有的人，是因为原则：我是他的父母呀。我对他好，不是应该的吗？而有的人，是为了结果：我养儿是为了防老。
又比如，会计事务所。如果你看重原则，就不做假账。如果你看重结果，就是帮助客户蒙混过关。
一个，是“道德人”的思想；一个，是投资，是“经济人”的思想。
并不是说，道德一定比经济更高尚。这个问题，也没有标准答案。只是，如果你一味追求结果，可能，你就会离你想成为的自己，越来越远。
4）当两个原则冲突的时候。
比如，企业业绩不好，股东要求你裁员。你怎么选？裁员，是为股东负责。不裁员，是为员工负责。
你选哪个？
如果说，原则和结果，可以看作“对”和“错”之间的选择，相对容易。那么，两个原则，就是“对”和“对”之间的选择了。
而具体怎么选，就要看你如何回答“我该是谁”这个问题，如何给自己的价值观排序了。
但无论如何，“我该是谁”，是每个人都应该想清楚的问题。
因为回答好它，你才能找到前进的方向，而不是：一直逃避。

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最后的话

5个问题，问完了。
你觉得呢？你学到了什么？为什么？我是谁？我该是谁？
单看这5个问题，可能很简单。3分钟就全看完，甚至背下来了。
但是，想在日常工作中，把它们问好，用好，却并不容易。
比如，当对方回答“我不知道”的时候，束手无策。比如，只说不想，不去考虑为什么问这个问题。又比如，只说不做，话说得漂亮，行动却迟迟跟不上。
刘澜老师说，领导力的修炼，往往也是人生的修炼。
只不过，领导力往往着眼于“教”，修炼人生往往着眼于“学”。
《大学》里说，修身、齐家、治国、平天下。“平天下”这样级别的领导力，也是从修身开始。
祝你，教学相长。
祝你，修炼有成。

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刘润，润米咨询创始人，“5分钟商学院”课程主理人，著名商业顾问，曾为海尔、中远、恒基、百度等企业提供过战略咨询服务，每年10月举办“进化的力量·年度演讲”，为创业者企业家提供年度规划的参考方向，一起更早看到未来。使命：降低商业的认知门槛。
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