【第 317 夜】从借船到造船，复星全球化 19 年实践，给出海企业完整成长答案

一句“不出海，就出局”，道尽当下中国企业生存的时代命题。当多数民营企业出海还停留在低价产品出口、简单代工贴牌的性价比赛道时，2007 年登陆港股、正式开启全球化布局的复星国际，早早做出了截然不同的选择：不做短期外销生意，要打造真正扎根全球、属地化运营的跨国产业集团。

从 2007 年港股上市扬帆出海，到 2025 年上半年海外收入 466.7 亿元、占总收入比重突破 53%，全球布局覆盖 40 余个国家和地区，海外收入十年复合增长率高达 55%。19 年风雨航行，复星没有走“低价换市场”的捷径，而是走出一条全球组织、本地经营的深度全球化之路。

在法国，游客拎起 Club Med 的度假包享受一价全包式假期；在葡萄牙，当地人买保险第一时间想到 Fidelidade；在拉美、东南亚、中东，乳腺癌靶向药汉曲优、创新 PD-1 单抗汉斯状持续挽救患者；在粤港澳大湾区，孟加拉、印尼、秘鲁的患者专程来华寻求高品质医疗服务。遍布全球的消费、医疗、保险场景背后，都藏着复星全球化布局的伏笔。

同样是出海，为什么有的企业只是短暂出海赚快钱，复星却能实现海外利润持续稳定增长？欢迎在评论区聊聊你心中企业长期全球化的核心门槛是什么。

复星的全球化并非一步到位，而是经历三次清晰战略升级，完成从“借船出海”到“造船出海”的质的蜕变。

• 1.0 阶段：中国动力嫁接全球资源，把海外优质资产引进来

出海初期，复星抓住国内消费升级风口，核心逻辑是依托中国庞大市场，收购海外成熟品牌、优质资产，借助国内增长红利激活资产价值。2014 年斥资超 10 亿欧元收购葡萄牙头部保险 Fidelidade 80% 股权，便是这一阶段标志性动作。彼时这家老牌保险企业业务高度集中本土，资产单一、抗风险能力薄弱，复星看中其欧洲金融牌照、成熟客户体系，将海外优质资源引入复星产业生态，搭建“保险 + 医疗”协同底盘。

• 2.0 阶段：中-全球双向驱动，向新兴市场输出产品与技术

随着国内产业升级完成，复星不再只“引进来”，开始主动向外输出中国创新成果。复星医药以青蒿素产品撬开非洲市场，通过印度 Gland Pharma 完善全球仿制药供应链；汉曲优同步登陆东南亚、拉美，中国生物制药技术第一次大规模走入海外普通家庭。战略从单向资源引入，变成中外双向资源流动，中国创新产能、研发能力成为全球化新支点。

• 3.0 阶段：全球组织，本地经营，全球化 3.0 深度运营时代

这是复星区别于绝大多数中企出海的核心分水岭。如今复星的底层方法论不再是“中国总部管控海外分公司”，而是搭建全球统一组织平台，每个市场依托本地禀赋独立经营、属地化决策。简单来说：总部输出产业运营、研发、资本协同能力，海外团队全权适配本地政策、文化、消费需求，实现“全球一盘棋，一地一打法”。

很多企业出海容易陷入“总部集权管控”的误区，一味照搬国内管理模式，你觉得属地化放权和总部管控该如何平衡？欢迎留言分享你的看法。

复星全球化能稳定盈利，核心依靠两套不可复制的稀缺能力，业内形象概括为“探矿开矿”与“深挖矿”。

• 探矿、开矿：精准捕捉全球优质产业资产，构建生态集群

全球优质产业标的无数，能精准筛选、完成并购并搭建产业生态，是第一道门槛。收购葡萄牙保险 Fidelidade 后，复星没有止步单一金融资产，顺势挖掘当地配套资源，接连拿下葡萄牙最大医疗集团光明医疗、本土上市银行千禧银行，在葡萄牙形成“保险 + 医疗 + 银行”闭环产业生态，一处优质资产带动整条产业链价值释放。

收购之初，Fidelidade 海外保费仅占总营收 6%，依托复星全球商业网络布局拉美市场，2023 年海外保费占比飙升至 33%，玻利维亚市场份额排名第一、秘鲁第三；资产配置从单一国债，调整为债、地产、权益多元国际化组合，抗周期能力大幅提升，2023 年净利润达到 1.8 亿欧元。

文旅赛道同理，2015 年收购法国度假品牌 Club Med，精准锁定全球高端家庭度假赛道，这一“优质矿源”后续成为复星旅文核心利润支柱，2024 上半年复星旅文盈利预告利润不低于 3 亿元，Club Med 贡献核心增量。

• 深挖矿、挖好矿：全球整合运营，让资产持续增值变现

收购只是起点，盘活资产、释放长期盈利，才是复星全球化的核心壁垒。

案例 1：Club Med 全球多点开花，本地化运营适配区域需求

南美市场抓住消费红利，巴西成为 Club Med 全球第二大市场；北美 2023 年魁北克新度假村落地，带动区域营收同比增长 15.6%；亚太深耕北海道四大雪场，吸引东南亚、中国滑雪客群；中国市场从零起步，建成 11 家度假村，成为全球第二大客源地。复星不强行复制法国本土模式，而是针对各区域消费习惯调整产品套餐、服务场景，实现全球同品牌、本地差异化运营。

案例 2：复宏汉霖反向 BD，中国创新药掌握全球商业化主动权

国内药企出海主流模式是“License-out”，把药品全球权益授权给跨国药企，只赚取首付款，丢失全球市场主导权。而复星医药走出反向 BD 新模式：2026 年 5 月拿下韩国 AD 新药 AR1001 全球独家开发权益，支付 6000 万选择权费，掌控欧美日核心市场研发、注册、商业化全链条。

复宏汉霖明星产品汉曲优完成欧、美、中三地获批，覆盖 50 多个国家；PD-1 单抗汉斯状全球销售收入近 6 亿元；2022 年两款单抗授权海外药企，潜在收入 5.41 亿美元，刷新全球生物类似药授权纪录。依托中美欧三地临床差异化优势同步推进研发，不再单纯依靠海外药企渠道，自主搭建全球商业化网络，真正实现“造船出海”。

案例 3：复星健康瞄准医疗旅游，依托湾区枢纽深耕一带一路

南华早报专访中，复星健康 CEO 胡航披露国际化布局：瞄准东南亚、南亚、中东医疗缺口，依托粤港澳大湾区每千人 2.4-3.8 名医生的资源优势，承接海外医疗旅游需求。佛山禅诚医院已接诊孟加拉、印尼、秘鲁多国患者，搭建远程问诊、跨境保险对接全流程服务，把中国成熟医疗标准输出海外，响应一带一路医疗合作需求。同时依托 AI 技术搭建全周期健康管理体系，打造差异化全球医疗服务竞争力。

逆全球化杂音持续、全球经济波动加剧，不少出海企业单一业务遭遇周期波动便业绩跳水，而复星依靠健康、快乐、富足、智造四大长坡厚雪赛道全球同步布局，形成天然业绩稳定器。

• 健康（复星医药 + 复星健康）：2025 上半年归母净利润 17 亿元，同比增长 38.96%；复宏汉霖海外利润同比暴涨 200%，覆盖肿瘤、神经退行性疾病两大黄金赛道，AD、PD-L1 ADC 等全球创新管线持续落地。

• 快乐（复星旅文 + 豫园股份）：2025 上半年复星旅文营收 95.3 亿元创历史新高，Club Med 经营利润 12.7 亿元；豫园灯会落地巴黎、河内、曼谷，曼谷单场吸引 400 万人次，实现中国文化软实力全球输出。

• 富足（葡萄牙保险）：2025 上半年净利润 1.33 亿欧元，同比增长 27.6%，国际业务占比 28.2%，依托全球多元资产配置平滑经济周期波动。

• 智造（翌耀科技）：2023 年海外新增订单 63 亿元，同比大涨 62%，抓住全球汽车产业重构窗口，海外制造业务持续放量。

多赛道全球化分散单一市场、单一行业风险，经济下行时金融、医疗提供稳定现金流，景气周期文旅、创新药拉动高增长，形成极强业绩确定性，也为估值修复埋下基础。郭广昌在 2024 中期会议明确提出战略目标：持续将全球化能力转化为长期稳定盈利，在中东、拉美、东南亚、非洲持续完善本地化产业能力。

复盘复星 19 年全球化完整路径，对所有计划或正在出海的中国企业，有四大可落地核心启示：

• 摒弃“短期外销思维”，构建长期全球化组织能力。多数企业出海只追求短期订单、海外营收增量，本质是产品出海；而复星证明，真正的全球化是组织、产业、运营全链条出海。企业出海第一步不能只盯着销量，要提前搭建适配全球市场的组织架构、属地化运营体系，把全球化能力打造为企业核心护城河，而非阶段性业务补充。

• 跳出单一性价比竞争，以创新 + 产业生态抢占全球价值链高端。依靠低价产品出口极易遭遇贸易壁垒、价格内卷，复星选择两条升级路径：一是医药、智造赛道依托自主创新，掌握全球药物、设备自主商业化权利；二是并购整合构建产业生态，如葡萄牙“保险 + 医疗”闭环，依靠协同效应拉高整体利润率，摆脱低端价格竞争。

• 坚持双向全球化，兼顾“引进来”与“走出去”。单纯输出产品会受限市场天花板，单纯收购海外资产无法发挥中国本土优势。复星的双向驱动模式提供范本：依托中国庞大消费市场、完善供应链、临床研发资源赋能海外资产，同时将国内创新技术、文化品牌输出全球，中外资源双向赋能放大收益。

• 多区域均衡布局，分散地缘、行业周期双重风险。不要单一依赖欧美单一市场，同步布局东南亚、中东、拉美、非洲新兴市场。复星旗下各板块同步推进多区域落地，Club Med 布局阿曼中东度假村、汉曲优登陆沙特、印尼，分散单一区域政策、经济波动风险，提升企业抗周期韧性。

复星能落地“全球组织、本地经营”战略，多元跨文化人才体系是底层支撑，为出海企业 HR 提供清晰落地参考：

• 搭建三层全球化人才梯队，摒弃“全员外派”老旧模式。复星海外团队采用“中国核心骨干 + 属地本土管理层 + 全球研发/营销复合型人才”三元架构：

• 顶层战略层：具备全球视野的总部高管，统筹全球资源、把控长期战略，定期全球轮岗；

• 属地中坚层：本地本土人才，熟悉当地法律、劳工规则、消费文化，负责日常经营决策（如 Fidelidade 本土管理层主导拉美市场拓展）；

• 技术协同层：中外研发、医学、产品复合型人才，跨区域联动推进创新管线落地。

HR 需打破“只外派中国人管理海外业务”的固有思维，大量启用本地中层，降低跨文化沟通内耗。

• 建立跨文化融合机制，而非简单移植国内企业文化。出海 HR 最容易踩坑：直接照搬国内绩效考核、管理制度到海外。复星的做法是保留企业核心价值底色，适配当地文化调整管理细则：欧洲保险业务尊重工会制度、拉美团队采用柔性绩效、东南亚医疗团队适配本地人才流动节奏。HR 需搭建双轨文化培训：中方外派员工提前开展海外文化、法律合规培训；海外本地管理层定期来华总部学习企业产业逻辑、中国市场优势。

• 全球化人才全周期合规管理，筑牢海外用工风险防线。不同国家劳工法、社保、数据合规规则差异巨大，复星 HR 建立全球统一合规标准库：欧盟 GDPR 员工数据管理、巴西 13 薪制度、东南亚外籍用工资质要求全部标准化。HR 需提前布局区域合规专员，每个海外分支机构配备属地 HR，规避用工罚款、劳动纠纷风险。

• 打造全球人才流动与激励体系，打通中外晋升通道。建立全球统一人才池，海外属地优秀本土人才可晋升区域总部、甚至来华总部任职；中方外派骨干完成海外任期后，可对接国内高端产业岗位。激励层面设计全球化分层激励：海外业务利润分红、区域专项开拓奖金、全球创新研发奖励，兼顾中方外派人员补贴与本地员工长期股权绑定，降低海外核心人才流失率。

• 搭建跨职能全球 HR 协同平台，支撑多产业板块全球化。复星旗下医药、文旅、金融、制造板块海外布局差异巨大，HR 拒绝各板块独立作战，搭建全球 HR 共享平台，统一海外招聘、外派培训、合规体系，同时针对各产业定制人才方案：医药侧重全球临床、BD 商务人才；文旅侧重海外运营、度假服务人才；金融侧重海外资管、保险合规人才。

百年变局叠加逆全球化浪潮，全球价值链重构已是长期趋势，中国企业出海早已告别“产品外销 1.0、资本并购 2.0”，正式进入全球体系竞争 3.0 时代。复星 19 年的远航故事，本质是一套完整可复制的“中国产业能力 + 全球属地运营”新型全球化范式。

过去衡量出海成功的标准是海外营收占比，如今核心标尺是三大底层能力：全球资产整合并购能力、属地化深度运营能力、自主全球商业化能力。单纯靠出口、代工、授权海外巨头的模式，长期会陷入价值链低端锁定；只有像复星一样，搭建覆盖研发、生产、营销、服务全链条的全球自主体系，同步完成多元区域、多赛道均衡布局，才能穿越地缘、行业双重周期。

未来，高水平对外开放持续深化，市场会持续给予具备完整全球化运营能力的民企估值溢价。复星的实践证明：全球化不是企业可选项，而是长期生存的必答题；真正的全球化企业，不是把中国生意卖到海外，而是在全球每一片土地，依托当地资源、服务当地人群、创造本土价值，以双向共生姿态，深度融入全球产业分工，这也是更多中国企业出海应当奔赴的终极方向。