来源 | 海尔集团
“天予不取，反受其咎”“自以为非，另辟蹊径”“自我进化而非自我强化”……这是海尔创始人、海尔集团董事局名誉主席张瑞敏在第八届全国青年企业家大会上，送给新一代企业家的箴言。
会上，张瑞敏结合海尔四十余年的发展历程，分享了关于机遇、传承与创新的经营感悟。他强调，网络化时代的企业必须拆掉围墙，成为亚马逊雨林式的可自我进化的生态。
作 者：张瑞敏（海尔创始人、海尔集团董事局名誉主席）
尊敬的各位领导、各位来宾：
上午好！非常高兴能参加此次在山东召开的全国青年企业家大会。借此机会，我想在十五分钟内，阐述我在经营管理上的三点核心感悟及其逻辑关系：机遇、创新与传承。
天予不取，反受其咎——对机遇的感悟
机遇是企业的重中之重。海尔之所以能从一家资不抵债的小工厂，发展成为拥有十多万员工的国际化跨国公司，关键在于抓住了改革开放的历史机遇。
1984 年海尔初创时，仅是一家靠借钱发工资的集体所有制小厂。如今，海尔品牌已成为世界名牌，旗下海尔智家更是跻身世界 500 强。没有改革开放，就没有海尔的今天。
司马迁在《史记》中曾言：“天予不取，反受其咎。”意指天赐良机若视而不见，必将自取其祸。对企业而言，敏锐捕捉并把握时代机遇，是生存与发展的首要前提。
自以为非，另辟蹊径——对创新的感悟
抓住机遇后，企业必须持续创新，避免陷入路径依赖。创新的本质是奥地利经济学家熊彼特提出的“创造性破坏”。海尔的实践体现为对传统商业模式的破坏性创造，即“人单合一”模式。
自 2005 年提出以来，“人单合一”模式已探索二十余年，并获得国际广泛认可。其核心突破体现在两个方面：
全员创新的突破
在“人单合一”模式中，“人”指员工，“单”指用户。员工的价值取决于为用户创造的价值，用户是员工真正的上级。为此，海尔撤销了中层管理部门，一万多名管理人员转型为自主创客。目前，海尔部分上市公司的创始人便是普通技术人员和工作人员。
以人为本的突破
经典管理模式以物为本，追求股东价值最大化。然而，股东只能分享价值，无法创造价值。“人单合一”坚持以人为本，目标是实现人的价值最大化，既彰显人的尊严，又契合网络化时代需求。该模式已成为首个由中国企业原创并升格为国际标准的管理模式。
面对 AI 时代的到来，美国未来学家凯文·凯利在《2049：未来 10000 天的可能》中将创造力分为两类：一是 AI 擅长的小写创造力，用于取代重复性工作；二是人类独有的大写创造力，即熊彼特所说的“创造性破坏”，如马斯克利用第一性原理实现火箭回收。在颠覆性创新中，AI 是强大的工具，但核心仍源于人类的思维。
自我进化而非自我强化——对传承的感悟
企业传承不仅关乎接班人培养，更在于精神的延续。庄子所言“薪火相传”，强调蜡烛虽尽，火种永存。这种精神传承才是企业长青的关键。
海尔生态传承的独特性
2021 年 11 月，周云杰接替我担任海尔集团董事局主席。此次交接与传统模式有两点显著不同：
首先是精神传承。周云杰自 1988 年加入海尔，历经三十多年多岗位历练，深谙海尔创业创新之道，具备传承海尔精神的能力。
其次是生态传承。此时的海尔已化身为无数自主创客组成的“哥伦布号”舰队。周云杰的使命是推动这些小微在生态中实现自我进化，通过机制创新确保其在生态航道上持续迭代升级。
企业应成为自进化生态
工业化时代的企业如同有围墙的花园，追求内部指令驱动的“自我强化”，往往偏离用户需求。网络化时代的企业必须拆掉围墙，构建亚马逊雨林式的“自进化生态”，在多主体融合的闭环中实现自我纠错。
这一理念可从两个维度理解：
做什么：要么上餐桌，要么上菜单
物联网时代，万物互联，产品将被场景替代，行业将被生态覆盖。用户需要的不再是单一产品，而是个性化的场景体验。正如世界经济论坛主席施瓦布在《第四次工业革命》中指出，产业边界正在消融。企业若不构建可自我进化的生态，就只能沦为被整合的对象（上菜单），唯有成为生态主导者才能立于餐桌之上。
是什么：自我纠错的生态闭环
物联网网络中没有独立的企业，只有互联的节点。这在海尔体现为“人单合一”的两个阶段：
1.0 阶段实现“零距离”：通过去科层制，构建员工、合作方与用户零距离共进的生态，让每个人成为既独立又利他的“量子自我”。
2.0 阶段实现“零边界”：体现为链群合约。生态链上的小微群（自组织）围绕用户价值自发组成，各方利益攸关者零边界融合，实现自主人、自组织、自进化。
自我强化的传统企业因无法自我纠错而寿命渐短，而自我进化的生态则能基业长青。凯文·凯利曾言：“所有的公司都难逃一死，所有的城市都近乎不朽。”企业唯有进化为生态，方能获得近乎不朽的生命力。
谢谢！
张瑞敏
2026 年 6 月 3 日于济南