来源/极致零售研究院（ID：jzls2021）
作者/零售与消费品组
2025 年 6 月，山姆会员店发生了一起标志性事件：因上架部分普通品牌商品并下架部分自有品牌爆品，引发会员强烈不满。消费者的逻辑直指核心：若渠道无法提供差异化选品，会员制的价值何在？
这一现象折射出制造商品牌历史上最尴尬的时刻——品牌曾代表的信任背书，如今正让位于渠道的筛选能力。品牌权力的指挥棒，正不可逆转地从制造商向渠道商转移。极致零售研究院（SRI）指出，零售商正从单纯的“商品搬运工”蜕变为集“消费者洞察、产品研发、心智营销”于一体的新物种，传统品牌的渠道话语权面临系统性重构。
四个样本：制造型零售商如何改写游戏规则
样本一：SHEIN——用数据重构服装业底层逻辑
广东番禺一家服装厂从濒临关厂到厂房扩至 9000 平方米，关键在于接入了 SHEIN 的“数字化 + 柔性按需生产”模式。SHEIN 重构了行业规则：首单仅 100-200 件测试市场，依据实时数据决定返单或中止。供应商通过数字化系统实现订单透明化，完成一单即规划下一单，实现了从“人找单”到“单找人”的转变。
此外，SHEIN 成立服装制造创新研究中心，两年投入近 2 亿元开发 170 多项创新工具，平均提升工序效率 80%。作为“链主”，SHEIN 将数字化能力延伸至中小工厂车间，彻底改变了传统服装业“凭经验预测、大批量生产、高库存风险”的旧逻辑。
样本二：三只松鼠——从零食品牌到社区“新基础设施”
2025 年 6 月至 2026 年初，三只松鼠在皖苏两省快速开出 16 家“生活馆”。其核心基因是“制造型自有品牌零售商”，店内自有品牌占比超 90%。创始人章燎原强调以品牌制造商视角做全品类零售。
运营层面，三只松鼠将零食供应链能力平移至生鲜领域，构建“区域冷链”体系，实现蔬果等品类“一日多配”。凭借中央厨房和全链路成本控制，推出了 9.9 元猪扒包、0.99 元霜打菜等“高端性价比”商品。生活馆定位“平价社区超市”，覆盖 20+ 高频刚需品类，成功将低频零食消费转化为高频家庭补给。
样本三：山姆会员店——自有品牌即利润中心
2025 年山姆中国销售额突破 1400 亿元，付费会员超 1070 万。支撑这一体量的核心是自有品牌 Member's Mark，其销售占比已超 30%，部分口径接近 40%。烤鸡、瑞士卷等爆品成为“社交货币”，带动客流与销售双增长。
深层逻辑在于，山姆直接对接全球顶级代工厂，砍掉中间环节，实现高品质与高毛利的统一。会员费仅是门槛，真正的利润中心在于自有品牌。通过垂直整合供应链，山姆并非用低价替代大牌，而是以更严苛的标准和专属配方重构“新大牌”。
样本四：盒马——不卷价格的“超级买手”
2025 年盒马营收超 750 亿元，连续两年全年盈利。在低价内卷环境下，盒马通过自有品牌避开价格战，打造出酸面包、HPP 果汁等多个“亿元级”单品。
盒马的核心竞争力在于“买手制”：买手具备市场洞察与产品再定义能力，善于捕捉趋势并通过自有品牌规模化推向市场。供应链端，盒马自建烘焙工厂并嵌入原料园区，依托“盒马村”实现源头直采与 24 小时鲜度管理。2026 年推出的国潮抹茶系列，首月销售额同比增长超 300%。
数据背后的真相：一场不可逆的结构性转移
上述案例并非孤立现象，而是全球零售业结构性变化的缩影。
全球视野：Costco 自有品牌 Kirkland Signature 在 2025 财年销售额达 900 亿美元，超越宝洁等传统巨头。2025 年全球自有品牌销售纪录达 2830 亿美元，增速是全国性品牌的三倍。
中国趋势：S&P Global Ratings 预测，到 2034 年中国前 100 大连锁零售商自有品牌占比将从 2025 年的不足 10% 翻倍至 20%。国内商超自有品牌占比两年内已从不足 5% 升至 8%。
行业分化：将自有品牌定位为“核心战略引擎”的企业，其销售占比均值达 18.2%，是行业平均水平的 2.5 倍，毛利贡献均值达 21.5%。战略决心直接决定了资源投入强度。
认知质变：61.9% 的消费者因“品质可靠”购买自有品牌，与“性价比高”并列第一驱动力。74.2% 的核心消费群体认为优秀自有品牌应具备“与知名品牌相当甚至更好”的品质。消费者不再执着于“知名品牌”，转而追求“懂我的合适品牌”。
深层洞察：表象之下的三个底层规律
洞察一：从“渠道溢价”到“制造溢价”的价值链重构
传统零售赚取渠道差价，本质是“搬运”；制造型零售商深入上游定义产品，本质是“创造”。当零售商掌握产品定义权，传统品牌的研发与品控护城河将被复制为“标准配置”。山姆、盒马、三只松鼠的实践表明，零售商正在变成“没有工厂的制造商”。
洞察二：数据成为新的生产资料，消费者洞察即竞争力
传统品牌与消费者之间存在多层隔阂，而制造型零售商近在咫尺。山姆知晓会员复购细节，盒马捕捉数据苗头，SHEIN 掌握每件衣服的实时反馈。数据已成为新的生产资料：谁离消费者更近，谁就拥有更精准的洞察，进而定义更好的产品。传统品牌正逐渐被排除在这一正向循环之外。
洞察三：信任的迁移——从“品牌信任”到“渠道信任”
山姆会员抗议事件表明，消费者信任的不再是某个蛋黄派品牌，而是“山姆选品”机制。信任已从品牌迁移至渠道。胖东来"DL"品牌的成功，源于消费者相信其选品能力。这种基于渠道选品体系和品质管控的信任，构成了比单一产品更坚固的护城河。
可学习的方法论
方法论一：“小单快反”的敏捷供应链
SHEIN 模式的核心是用真实数据代替经验预测，以市场验证指导生产，适用于 SKU 多、迭代快、需求不确定性高的品类。
方法论二：“宽类窄品”的精选策略
三只松鼠生活馆与山姆均通过大幅精简 SKU（如山姆单店仅 4000 个），降低消费者决策成本，同时通过集中采购提升规模效应与议价能力，提供“更对的选择”而非“更多选择”。
方法论三：“买手制”的产品开发
盒马的“买手”是从“选品”升级为“造品”的复合角色，具备从市场发现趋势到回工厂定义产品的全流程能力。
方法论四：全链路垂直整合
从中央厨房到自建工厂，从全球直采到供应商赋能，制造型零售商构建了从原料到终端的全链路管控。掌控供应链即掌控定价权与品质定义权。
必须规避的陷阱
陷阱一：自有品牌不等于贴牌
简单的换包装贴标签并非自有品牌。数据显示，纯贴牌业务毛利率远低于真正基于消费者洞察重新定义产品的自有品牌业务。两者存在本质区别。
陷阱二：过度挤压供应商的不可持续性
零售商与供应商应是“战略共生”而非“零和博弈”。70% 的零售商看重联合研发能力，但仅 18% 的制造商具备此优势。缺乏供应商深度参与，产品创新将难以为继，最终陷入同质化竞争。
陷阱三：自有品牌的"50% 天花板”
业界认为自有品牌天然饱和度临界点为 50%。过度抬高占比会损害“商品齐全”的心智。零售商应思考如何让自有品牌与制造商品牌互补：前者负责高毛利与差异化，后者负责心智教育与流量引流。
结语：一场不可逆的权力转移
从“商品搬运工”到“产品定义者”，零售商角色的根本性蜕变，本质是价值链利润分配权力的重新洗牌。传统品牌凭借“品牌溢价”占据高地的时代正在终结，零售商凭借“消费者洞察 + 供应链管控 + 数据能力”正在系统性夺取产品定义权。
对传统品牌而言，挑战与机遇并存：唯有与零售商建立深度协同、共同研发，方能在新生态中立足。对零售商而言，制造型零售的本质不是“消灭品牌”，而是“重新定义品牌”。谁能在这三个维度构建真正能力，谁就是赢家。
当渠道成为品牌，当平台制造商品，竞争逻辑已从“谁有更好的货”转变为“谁更懂消费者、谁更能把洞察变成产品”。品牌权力的指挥棒已经转移，无人能回到过去。
来源/极致零售研究院（ID：jzls2021）
作者/零售与消费品组