来源/老张聊零售（ID：csdso2o）
作者/老张
2024 年秋季，美团在大会上提出宏伟蓝图：计划到 2027 年铺设 10 万个闪电仓，实现两千亿元市场规模。当时七夕峰值订单达 1600 万单，闪电仓数量超 3 万个，看似三年扩张三倍并非难事。
然而，2025 年二季度财报显示全国闪电仓突破 5 万家后，官方数据陷入沉寂。从 2024 年超 3 万到 2025 年 9 月破 5 万，一年半新增约两万家。若按此速度，至 2027 年底仅能新增 3 万家，总量约 8 万家，难以达成 10 万目标。
尤为关键的是，2025 年 9 月后开店速度势必放缓。面对三大挑战，行业正经历深刻变局，本文将深入剖析原因并探讨破局之道。
01 先说那个“大货盘”的悖论
早期闪电仓多为 200 平米小店，主营快消品，日均单量 200-400 单。如今行业风向大变，向“大仓”演进：小柴购等仓库日均七八百单，乐购达北京自营仓甚至破千，单仓效率抵得上过去 3-4 个。
这是效率的革命，却也是数量目标的悖论。单仓产能大幅提升，意味着完成相同销售量所需的仓库数量减少。“大货盘”模式正在消解"10 万家”数量目标的底层逻辑。
02 更棘手的是，这个行业现在有点“虚胖”
当前闪电仓盈利者少，亏损者多，部分品牌已难招加盟商。前期入场者流血亏损的口碑在圈内传播，导致后来者观望。部分品牌规模收缩，关店数多于新店数。
这与 2023 年红利期截然不同。彼时平台需求旺盛，入局者几乎躺赚。但随后网格化竞争加剧，同片区多家仓争抢生意，SKU 激增、价格内卷，利润微薄。
此外，名创优品、惠宜选等凭借供应链优势入局，传统线下店也学会线上运营抢食市场。小品牌生存空间被挤压，或倒闭或退出。在此背景下，2027 年达成 10 万家目标难度极大。
03 竞争对手也没闲着
“闪电仓”虽由美团定义推广，但即时零售蛋糕并非其独享。阿里发力淘宝闪购仓，京东整合秒送并招募专职外卖员。市场空间有限，分食者增多必然稀释美团增速。
过去认为闪电仓第一阵营仅美团一家的观点已不合时宜。京东有物流基础，阿里重资投入，各方都在争夺"30 分钟送达”心智。美团已无法像三年前那样一路坦途。
04 美团内部动作“耐人寻味”
近期美团将闪电仓管理的 7 个大区合并为 4 个，全国 15 个头部品牌由总部直管。区域经理精力集中于头部（TK1）和中部（TK2）品牌，分散的小仓管理力度减弱。
此举既可视为优化管理效率，也可看作控制人力成本。无论何种解读，都传递出收敛与精细化运营的信号，与 2024 年大规模抽调精兵强将的狂热形成鲜明对比。
05 三条突破道路
10 万目标虽难，但并非绝无可能。美团正尝试新模式寻找出路：
路径一：“前店后仓”
美团态度转变，开始提倡线下实体超市“上翻”。通过调整货盘兼顾线上线下，配备专业运营团队，实体店可做好即时零售。如小柴购“一天到晚”、惠宜选旗下品牌及苏州某老板的前店后仓模式，均实现盈利。即使日均仅 50-100 单，也能为门店增加两三千元销售额，毛利约 20%。若此模式跑通，庞大的便利店和社区店基数将带来巨大增量。
路径二：小众专仓
闪电仓品类正从快消品向多元化扩展。绿植仓解决物流受损痛点并提供摆放建议；鞋服仓如成都“衣刻达”月销过万，切入淘宝、拼多多腹地。未来消费需求碎片化，小众专仓逻辑成立，拓展了即时零售边界。
路径三：“仓中仓”
平台放宽限制，允许同一地址在物理隔绝、不同出货口前提下，开设医疗器械、美瞳、成人用品等多个独立店铺。此举在不增加房租人工成本的情况下，通过多店获取多份流量，既提升商家收益，又增加平台仓库数量统计。
06 其实十万家这个数不重要
"10 万家纯线上闪电仓”目标或许难达，但构建包含前店后仓、小众仓等多元节点的即时零售供应体系，达到或超过 10 万个节点可能性不小。
纠结于数字意义不大。行业瞬息万变，从印钞机到大货盘，再到退潮与新模态涌现，旧认知不断被刷新。真正重要的是，在京东、阿里的压力下，美团能否将即时零售模型做稳、做好、做盈利。
毕竟，数字可以注水，但消费者的体验和商家的账本，骗不了人。
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作者/老张
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