龙润鑫供应链管理学堂

供应链集成与优化（2/4）

S&OP五步流程——
每一步都藏着什么坑

SCMP 核心精讲 · 零基础也能听懂，落地直接能用

S&OP，销售与运营计划，有一个清晰的定位：上连战略业务计划，下接各种执行层计划，是从战略到执行的转换器。它要求销售端（S）和供应端（O）相互协作，根据业务目标、需求信息和供应状况，制定出能够最大限度平衡供需矛盾的方案——这就是P，具备共识、衔接顺畅的工作计划。

怎么做到？S&OP给了一个五步闭环：绩效回顾→需求计划会议→供应计划会议→预备会议→正式会议，月月滚动，环环相扣。每一步做什么、输入什么、输出什么，写得明明白白。

但供应链是一个极其复杂的体系——参与的人多，协作的组织多，跨部门的利益诉求更多。流程告诉你"应该怎么做"，但到了实战中，这五步每一步都可能变形、走样、甚至形同虚设。供应链专家丁少华走访上百家制造型企业后发现，90%以上的企业都没有用好ERP，更别说比ERP更讲究跨部门协同的S&OP了。

知道应该怎么做，更要知道为什么做不到，以及怎样才能做到。

1.绩效回顾

数据从哪来，能不能信？

标准流程怎么做

S&OP五步闭环的第一步是绩效回顾。核心工作是搜集和整理产品的现状信息，对销售绩效进行分析和统计，并在此基础上对未来一段时间的市场需求做出预测。搜集的信息包括但不限于：实际销售情况、生产和未完成订单情况、库存水平（包含呆滞库存、原材料库存、半成品库存和成品库存）和财务指标等。其中，销售数据主要由销售部门提供，库存水平来自仓储部门，销售额、利润率、库存周转率等财务指标由财务部门负责输出。

在所有这些工作中，制定需求预测可能是最具挑战性的。因为S&OP要覆盖未来较长一段时间，所以较为依赖销售预测的数据为决策提供理性的依据。这里要特别强调：无论采用何种预测方法，其结论都必须建立在充分而客观的信息基础上，即使是通过主观判断和经验评估得出的销售预测，其输入也依然是真实可信的信息，且通常依赖某种结构化的方法形成结论，并非脱离事实、凭主观想象认定的需求。

实战中为什么变形

流程的要求很清楚——数据要充分、客观、可信。但到了实战中，第一步就卡住了：各部门各拿一套数，谁的数据都信不过。

为什么？因为数据的产生、记录和汇总，分散在不同的部门、不同的系统、甚至不同的Excel模板里。销售有销售的口径，仓储有仓储的逻辑，财务有财务的规则。每到月末报表汇总的时候，数据对不上，部门之间吵得不可开交，这绝不是个别现象。

更底层的坑是物料主数据的编码混乱。宫迅伟在《供应链2035》中记录了一个真实案例：某集团在S&OP流程实施到一半时，高层想用信息系统把流程固化下来，但公司内部物料主数据编码混乱、分类错位，造成销售数据极其碎片化，根本无法按品类聚合分析。

地基没打好，上面的楼怎么盖？

绩效回顾这一步，本质上是给后面四步提供"唯一真相源"。数据不靠谱，后面所有的需求预测、供应计划、协商共识，都是空中楼阁。

怎样才能不走样

刘宝红在《供应链的三道防线》中说过一句话，很务实：

"没有准确的数据可能让我们预测的准确度降低几个点，但那一般不会造成灾难；'拍脑袋'或者因为没有完美数据就不计划，更可能导致大错特错。"

这个判断很关键——不要因为数据不完美就停下来。但更关键的是，数据口径必须统一。怎么做？在启动S&OP之前，先把数据标准定下来：同一个指标，谁产出、谁审核、用什么口径、在哪个系统里取数。不需要完美，但需要一致。没有"唯一真相源"，S&OP连第一步都迈不出去。

2.需求计划会议

销售报的数，到底是需求还是愿望？

标准流程怎么做

绩效回顾回答了"客户有什么需求"的问题，接下来需求计划会议要回答的是："应该如何满足客户的需求？"

这里有一个关键区分：需求计划和需求不是一回事。首先，不是所有的客户需求都要被满足——比如客户要10000支黑色圆珠笔外加1支蓝色圆珠笔，出于成本考虑，完全可以拒绝那1支蓝色圆珠笔的需求。其次，具体拿什么产品来交付、分几个批次、是否需要跨地区调拨、开展什么营销活动促进交付，这些都是需求计划会议要解决的问题。

需求计划会议的输入包括上一期的需求计划及其执行结果、市场情报、历史数据、包含需求预测在内的销售分析报告、新品的市场推进情况等。输出是未来12~18个月滚动的、无约束限制的客户需求计划，以及可能会遇到的风险。

实战中为什么变形

流程说得很清楚——需求计划是"无约束限制"的，意思是先不要被供应能力限制住，先把真实的需求摆出来。但实战中，这一步最常见的变形是：

销售报上来的数，不是需求，而是愿望。更准确地说，是加了余量的愿望。

为什么？因为预测在销售手里，已经不是一个中性的数据，而是一个博弈筹码。刘宝红在《供应链的三道防线》中详细分析过这种系统性偏差——当预测影响营销经费时，销售倾向于往高了报，因为资源是按预测分配的，报少了就分不到；当预测作为销售业绩承诺时，又倾向于往低了报，因为定得低，完成起来容易。更有意思的是，某公司销售提需求，前三个季度都是虚高，第四季度毫无例外都是虚低——因为第四季度是下一年销售目标的基准，定得低，下一年的业绩就好完成。

上面说的是"想虚报"的情况，但还有一个更底层的问题——即使销售不想虚报，让他们做预测本身就不合理。100个一线销售每人只预测总需求的百分之一，"打死也预测不准"。一线销售看到的是自己那几个客户的订单，看不到全局趋势，让他们做预测，得到的注定是碎片。

需求计划会议的核心是"客户到底要什么"，但当预测变成博弈筹码，这个会议就变成了"销售想报什么"——起点偏了，后面全偏。

怎样才能不走样

关键在于把"需求预测"和"销售目标"彻底分开。销售目标是公司想达成的，需求预测是市场真实要的，这两件事不能混为一谈。刘宝红反复强调，需求预测是跨职能行为，

"但凡跨职能的任务，如果由任何单一职能来完成，得到的注定是次优化的解决方案。"

具体怎么做？需求预测不能只由销售部门说了算，要有独立的计划职能来做整合判断——结合历史数据、市场趋势、品类规律，把一线销售的碎片化输入整合成有逻辑的预测。同时，绩效考核要和预测准确度脱钩——如果销售因为预测偏高而受罚，他们就会往低报；如果因为预测偏低而分不到资源，他们就会往高报。不解决激励问题，预测永远是变形的。

3.供应计划会议

供应端是被动接单，还是主动出方案？

标准流程怎么做

在制订出需求计划的基础上，供应计划会议需要回答"供应链应当怎样支持需求计划？"这一步的输入是定稿的需求计划、上一期的供应计划及其执行反馈、关键的制约因素（如产能、原材料和劳动力等）的限制。主要活动是研究生产、采购、物流等方面的限制条件，寻找满足需求的解决方案。

这里要特别注意两点：第一，供应链团队需要尽力突破限制满足需求计划；第二，需求端也应当认真了解运营的问题，根据供应状况对需求计划做出适应性调整。供应计划会议的输出主要包括未来12~18个月滚动的限制性供应计划，并汇总供应缺口和预想的应对措施。

实战中为什么变形

流程的要求是双向的——供应端要尽力突破限制，需求端也要适应性调整。但实战中，这一步最常见的变形是：

供应端只说"做不了"，不说"怎么做"；需求端只说"必须做"，不听"为什么做不了"。

一家国内知名快时尚品牌就经历过这样的场景：营销部门提出爆款连衣裙备货50万件，供应链基于面料采购周期、工厂产能和仓储空间，咬定最多保障30万件。问题出在哪？双方对话的起点和语言体系完全不同——销售谈的是"市场机会"和"客户需求"，说的是概率；供应链谈的是"物理约束"和"安全边际"，说的是确定性。供应端只给出了一个约束数字"30万件"，但没有给出替代方案——比如能不能分批交付？能不能先用现货面料做第一批？能不能临时外协一部分产能？需求端也没有认真了解供应的限制，只管往上压。

供应计划会议的本质不是"需求端下指令，供应端接不接"，而是"双方一起找到满足需求的最佳路径"。当供应端变成被动的接单方，只给约束不给方案，这一步就失去了它真正的价值。

怎样才能不走样

供应端要从"接单方"变成"方案提供方"。面对需求，不能只给一个"做不到"的结论，而是要给出"做到什么程度、需要什么条件、有哪些替代路径"的方案。比如：30万件可以保障，但如果你能给我两周的提前期，我可以做到40万件；如果你接受分三批交付，第一批15万件可以按期出，后续产能可以逐步释放。

需求端也要从"下指令"变成"做选择"。听到供应端的约束条件后，不是简单地要求"必须做到"，而是要问：如果只能做到30万件，销售策略怎么调整？如果分批交付，客户能不能接受？如果临时外协，质量和成本怎么控制？

供需协商不是零和博弈——你多我就少，而是共同寻找约束条件下的最优解。

4.预备会议

协商是达成共识，还是互相甩锅？

标准流程怎么做

预备会议是S&OP流程中真正的"交锋时刻"。由计划部门会同市场、销售、财务、生产、采购、仓储、物流等主要的销售与运营部门，就需求计划和供应计划有出入的地方共同协商解决方案。

输入信息主要是前面三步的工作成果：需求计划、供应计划、供应缺口和初步的应对措施。在会议上，销售和运营部门要就当前存在的供需问题进行协商，就解决方案达成共识。这里有一个硬要求：销售和运营部门要做好充足的准备，带着初步的方案设想和协商的态度参与会议。预备会议的输出是未来12~18个月滚动的共识计划，以及需要高层决策的议题。

实战中为什么变形

"带着方案设想和协商的态度来"——这话听起来理所当然，但实战中，预备会议最常见的情况是：带着立场来，不带方案来；带着免责的心态来，不带解决问题的态度来。

刘宝红记录过一个典型案例：某企业建立了需求评审制度，让总部营销、市场、财务和供应链一起评审需求预测。但实际效果呢？预测准确度不高的问题没解决，组织博弈倒成了重头戏，"大量的精力都花在免责游戏上了"。供应链建立评审机制，更多是减轻自己的压力——"你们都是审批过的噢，库存高了，人人有责。"

再看那个快时尚品牌的预备会议：营销要50万件，供应只给30万件，最终高层"拍脑袋"定一个折中数。请注意，

这不是协商达成共识，而是双方各退一步的妥协。共识是双方都认同这是当前条件下的最优解。妥协是双方都不满意，但暂时接受了。前者带着执行力离开会议室，后者带着怨气离开会议室——为后续执行埋下隐患。

宫迅伟在《供应链2035》中一针见血地指出："会议有很多，但感觉没效率。流程很多，但出了事，似乎没人负责。"这就是预备会议变形的典型症状——协商变成了免责，共识变成了妥协。

怎样才能不走样

一条硬规则：不带方案，不准参会。

预备会议不是来吵架的，是来解决问题的。每个部门在走进会议室之前，都要带着至少一个初步方案——销售要回答"如果供应只能满足70%，销售策略怎么调整"；供应要回答"如果要满足80%，需要什么额外条件"。没有方案的发言，只是表态，不是协商。

协商的本质是什么？不是"你退一步我退一步"的折中，而是"我们一起找到约束条件下的最优解"。这个最优解可能不是任何一方最初想要的，但必须是双方都认同的——因为它确实是在现有条件下最好的选择。

5.正式会议

高层审批是决策，还是走过场？

标准流程怎么做

正式会议是S&OP五步闭环的最后一站。输入是预备会议的输出，以及总体的财务分析报告。高层管理者——董事长、CEO、CFO、事业部负责人——根据这些输入，决策预备会议提交的问题，调整和审批预备会议产生的有共识的S&OP。

这里用了一个很重的词：

"万不可把高层审批当作走过场。"

为什么？因为高层掌握着关于公司和市场的更高层级的信息，由他们审阅预备会议输出的方案，可以确保最终的S&OP与企业的发展目标和当前解决问题的优先级相吻合。正式会议的输出是可以正式发布的S&OP。

实战中为什么变形

"万不可把高层审批当作走过场"——为什么要专门强调这句话？因为走过场太常见了。

为什么走过场？两个原因。第一，高层没有时间深入了解预备会议的细节，只能看摘要、听汇报，签字了事。第二，预备会议已经"协商"过了，高层觉得下面已经达成共识了，自己只需要盖个章。但问题是，预备会议达成的那个"共识"，真的是最优解吗？还是双方各退一步的妥协？高层不深究，就发现不了。

供应链领域知名专家Bob Stahl说过一句话很直白："如果CEO不在场，公司拥抱S&OP的机会就很小。"这话不是说CEO必须在每场S&OP会议上坐镇，而是说高层对S&OP的承诺和参与，是整个流程能否跑通的关键。高层不参与，S&OP就只是一个中层流程，永远触及不了真正的资源分配和战略取舍。

丁少华在《贯通》中也指出，S&OP在很多企业推行不理想，与群体决策的弊端有很大关系——人人都参与，人人都不负责。解决方案是"民主集中制"：各部门充分发表意见，再由最高管理层或CEO做最终决策，所有参与部门将最终批准的S&OP作为自己的目标承诺。

怎样才能不走样

看一个正面标杆：华为。华为的S&OP计划必须经过评审委员会评审通过，评审委员会分三级，级别由低到高。华为的做法和普通企业"签字走流程"的本质区别在哪？

● 评审不是走过场，而是真决策——每一级评审都有明确的权责边界，超出本级权限的问题必须上报，不能含糊

● 高层看的是全链条的衔接——S&OP计划将3~5年的战略规划和1~2年的经营计划，细化为市场、销售、研发、采购、MRP、制造等各个环节的运作计划，高层评审时看的是全链条的衔接，不是单点数字

● 批准后是执行指令，不是参考建议——评审通过后的S&OP就是各环节的执行指令，所有参与部门将最终批准的S&OP作为自己的目标承诺

当然，不是每家企业都要学华为搞三级评审，但核心原则是一样的：

高层要带着判断来，不是带着印章来。

正式会议前，高层要花时间理解预备会议的争议点在哪里、各方的方案是什么、财务影响有多大；正式会议上，高层要做出真正的决策，而不是简单地在预备会议的方案上签字。更重要的是，高层批准的S&OP，所有参与部门必须作为自己的目标承诺——这不是建议，这是指令。

结语

流程是种子，文化是土壤

五步流程走完了，五个坑也挖出来了。回头看看，每一步踩的坑，根因都指向同一个地方——不是流程设计有问题，而是组织土壤不支持。

● 数据为什么对不上？因为各部门各守一亩三分地，没有人愿意先交出自己的底牌

● 销售为什么虚报？因为预测和绩效绑在一起，说实话反而吃亏

● 供应端为什么只给约束不给方案？因为主动出方案意味着承担责任，而说"做不到"最安全

● 预备会议为什么变甩锅？因为本位主义盛行，部门利益凌驾于整体利益之上

● 高层审批为什么走过场？因为从上到下都把S&OP当成一个流程，而不是一个决策机制

原文说得很明白："健康的企业文化是实施S&OP的基础。"假如企业存在揽功推过、相互拆台、本位主义的工作思路，团队和人员之间存在积累已久的私人矛盾和情绪，大面积的散漫拖沓、浮夸官僚的工作作风盛行，想要通过S&OP流程群策群力地找到企业整体利益最大化的方案，是十分困难的。

流程是种子，文化是土壤。种子再好，盐碱地里也长不出来。

但这不意味着我们就只能等文化变好了再上S&OP。恰恰相反，S&OP本身就是改造文化土壤的工具——当数据口径统一了，甩锅就少了空间；当预测和绩效脱钩了，虚报就少了动力；当供应端必须带方案来开会了，被动就变成了主动；当高层真正参与决策了，走过场就变成了真承诺。

不是先有好土壤再种种子，而是种子种下去，土壤才会慢慢变好——S&OP不是等组织成熟了才能上的流程，它本身就是让组织成熟的流程。

延伸阅读

S&OP的升级与扩展

本节第4部分还讲了S&OP的升级与扩展，这里简单提一下，不展开。

S&OP致力于实现企业内部需求端和供应端的协同，但供应链的运作还可能受到来自外部的影响。因此，一些企业在实践S&OP的过程中，对其做了不同程度的扩展，其中知名度较高的是整合业务计划（IBP）。IBP可以看作升级版的S&OP——S&OP将更多注意力聚焦在内部各职能的协同上，而IBP不仅关注内部协同，也注重构建内外部组织之间的协同，把财务和外部合作方的资源和能力纳入综合考虑的范围。

在内外部协同的实践中，协同计划、预测和补货（CPFR）以及寄售库存是典型的方法。CPFR改变了计划、预测和补货三个业务过程独立进行的模式，在三者之间建立了相互依赖的关系，最大限度地减少了信息孤岛和操作脱节。寄售库存则拉近了货物和采购方的物理距离，体现了准时化的理念。

但有一点必须提醒：寄售库存不应该成为企业单方面向供应商转嫁库存风险的操作。行业内确实存在这种现象——强势方要求供应商承担库存风险，却不给供应商决策权，最终供应商通过提高报价把成本转回来，双方都没有获益，信任被破坏。寄售库存的本质是利益和风险的交换，不是单方面的风险转嫁——这一点，在实战中一定要守住底线。