战略到执行 · 第十一篇——力出一孔：打通部门协同的任督二脉

销售说产品没有竞争力，研发说销售不给力，生产说订单没有规律，采购讲资金没有及时到位……每一次的复盘会全部就成了"甩锅的大会、互相指责的大会"，这是我在咨询中常听到的抱怨。

部门和部门各自开展作战行动，在信息的传递交流方面彼此之间是不通畅的，策略和策略之间也没有很好的咬合，部门间工作节奏也不同频，于是很多企业"战略年年定，但是目标年年空"。把目标拆分来看是挺简单的，可让各个部门真正拧成一股绳、一起使劲可没那么容易。

如果每个部门的关键绩效指标都基本完成了，但公司整体目标达成确实一塌糊涂，这背后的原因是作战协同机制上出了问题，各自为战的"优秀"却聚合成了一盘散沙。各部门针对公司的整体战略进行本位化、碎片化的解读与执行，从表面上看是各自在履行自己的职责，但是实际上却是各自为了自己的利益而进行争斗。表面上看起来是全体人员都在努力奋斗，但实际上大家的努力不在同一个方向，没有形成合力，企业最大内耗是目标不一致、部门不同频、策略不同步。

在当前极度不确定时代，企业在存量市场中进行搏杀，企业间核心较量比拼的是组织整体作战能力。未来企业的核心竞争力，并不是某一项业务超厉害，而是组织整体作战能力，也就是能牵引企业全体人员朝着一个方向使劲，过程中步调一致，在各个领域都能把力量聚起来的协同能力。只有增强组织整体作战能力，才能保障战略落地，持续打胜仗。

纵观大量中小企业的经营现状，部门协同的核心卡点，主要源于两类固化的落后管理模式。

1. 机械拆分、缺横向对齐：各自解读目标，工作彼此脱节

多数企业在进行目标拆解的时候，所采用的都是那种典型的"战略自上而下单向传导，各部门独立落地"的模式，就是公司把年度整体目标下达之后，各个部门仅仅借助着自身的认知独自进行解读，然后单独制定年度工作计划，达成的路径以及落地的策略，在整个过程当中很少与上下游部门进行横向的对齐，以及相互交叉的校验。

这种模式下出现目标同源但解法各异的情况：销售部门注重短期业绩冲刺，追求订单增量，却忽视供应链产能上限与产品迭代节奏；产品部门将所有的精力都投入到功能的创新升级以及技术的打磨之上，但是却与一线客户的真实需求以及市场竞争的节奏出现了脱节；供应链部门专注交付稳定与成本可控，未顺应市场动态变化；人力、财务等职能部门关注流程合规与风险管控，难以适配业务攻坚的灵活需求……

单独去看各部门的工作计划，逻辑是通顺的，落地也是可行的，但是要是把它们拼接组合到一起，那就会出现漏洞百出，甚至相互冲突。公司目标未达成时，部门间推诿扯皮、互相指责，消耗很多的精力，却没有人去真正解决问题。

【划重点】没有横向对齐的目标拆解，不是战略落地，而是责任拆分。

2. 年初定死、缺动态迭代：计划固化僵化，脱离市场实战

当下商业环境是存量竞争、不确定性大，客户需求快速变化，行业政策动态调整，竞品策略在持续地升级，市场红利会在转瞬之间就消失不见。外部环境巨变，企业内部却仍按年初固化计划节奏按部就班开展工作。

原本在年初就对齐的协同节奏，会在市场持续不断发生变化的进程之中慢慢走向瓦解：销售端的市场打法已经进行了调整，而产品端却依旧按照原来的计划去开展研发；前端那边有紧急的业务需要去攻克，而后端的资源，依旧得按照之前定下的流程去审批……各部门工作脱节，策略失效，企业陷于"低水平重复劳作"、"虚假繁忙"。

【划重点】以静态年度计划应对动态市场竞争，是企业战略懒惰所在。

华为、美的等行业龙头，之所以能穿越周期、持续领跑，并非战略认知远超同行，而是彻底破解了两大协同顽疾，构建了"年初共创对齐、过程动态迭代、项目集中攻坚、利益深度绑定"的完整协同体系，用机制保障组织聚力，用规则杜绝内部内耗。

1. 美的"三上三下"：从源头根除目标偏差与部门割裂

美的的战略协同核心，是全员共创、双向拉通的三上三下机制，摒弃"总部下达、部门执行"的单向管控模式，从根源上解决各部门目标解读偏差、策略无法咬合的问题。

所谓"三上三下"，即战略制定全程三轮双向迭代：

第一轮，集团输出年度战略方向、核心指标、行业研判，划定各业务赛道核心目标；

第二轮，各事业部、职能部门结合自身资源、业务现状、市场趋势，提交初步目标方案与落地策略；

第三轮，集团组织跨部门交叉评审，统筹各方方案，协调部门冲突、补齐协同短板，最终形成统一的年度经营方案。

这套机制让每个部门的目标制定，都不再是"自说自话"，而是立足全局、适配上下游、贴合整体战略的共识结果。通过多轮上下联动、左右拉通，杜绝部门本位主义，让所有部门的工作起点，统一锚定公司整体增长目标。

2. 华为"拧麻花+狼狈组织"：让部门协同从被动配合到主动咬合

华为采用的"拧麻花"矩阵组织形式，纵横交错，是解决部门权责割裂与协同松散问题的经典标杆。华为构建起了纵横双向矩阵式的体系架构：

纵向是职能资源线，类似我军的"军种主建"，它的作用就是输出专业方面的能力，储备人才以及调配资源；

横向是业务作战线，类似我军的"战区主战"，负责去攻克市场，把业绩落实好，把控最终的结果。

纵横两股力量反向交织制衡并赋能，像拧麻花般越拧越紧，挤出冗余，凝聚合力。在具体落地的时候，产品线是承担着销售规模这方面的责任，区域团队则是负责经营利润这一块的责任，虽然看起来诉求好像不太一样，但是相互之间有约束，最终就会逼迫双方都对齐公司整体的经营目标，从而避免那种单一维度的极端决策，达成规模和利润的动态平衡，打破部门之间的孤岛状态。

在此基础之上，华为独自创造出了"狼狈组织机制"，进而构建起前后端能够高效协同的体系：

前端的业务团队如同"狼"一般，拥有着敏锐的市场方面的嗅觉以及强悍的进攻方面的能力，专门负责去抢抓客户，去突破市场；

中后台职能，研发还有交付团队如同"狈"一般，有着特别厉害的策划本事，精细化运营的能力，承担着方案打磨，资源支撑，交付保障以及风险把控这些事儿。

狼无狈难稳，狈无狼难进，前后端分工互补且深度绑定，消除脱节断层。

结合优秀企业最佳实践以及国内中小企业经营现状，我们在咨询实战中提炼出一套符合成长型中小企业，有着高落地性且可以复制的部门协同五步法，这套五步法是从"目标-策略-组织-机制-纠偏"这五个维度来加以提炼的，力图打通企业部门间协同作战的任督二脉。

第一步：年初对齐拉通——上下对齐、左右握手

借鉴美的三上三下共创模式，年初纵向的三级被完全穿透，横向也都全部拉通，纵向就是让公司、部门、岗位的目标一层一层地上下对应起来，下级的目标必须得绝对去服务上级的战略；横向就是上下游部门横向联动，明晰协同节点，拉通资源对接边界，重点解决目标偏差与方向分歧的问题。

关键动作：

• 公司级战略主题拆解为跨部门的协同任务
• 每个部门的目标必须与上下游部门"握手"确认
• 形成《公司及各部门组织绩效承诺书》，各部门负责人共同签署

第二步：策略推演与闭环验证——让各部门"打一场共同的仗"

各部门输出年度策略方案后，要跨部门对接策略，针对关键环节、核心节点，要与上下游交叉校验、闭环推演，确保策略适配、节奏匹配、资源互补，确保部门间打法咬合、步调一致，避免策略冲突与工作脱节。

关键动作：

• 每项战略目标，列出所有依赖的部门及其输入、输出
• 组织跨部门策略推演会，推演实现路径及策略、资源匹配，提前暴露协同风险
• 用蓝军思维反向挑战，确保作战方案经得起质疑

第三步：必赢战役——用项目制打破部门墙

把年度核心增长机会、关键卡位点、关键瓶颈突破等关键事项，列为公司必赢战役，打破部门之间的界限，组成跨部门的专项小组，用项目制来进行推进和管理。公司对资源进行调配，明确权责，落实推进的节奏，制定奖惩的规范，全力攻坚核心目标，解决单一部门难以突破的那种系统性的问题。

华为和美的针对年度战略的核心事宜、行业卡位等的重要任务以及长期存在的业务瓶颈问题，会采取"必赢战役加上跨部门项目制"的管理模式，抽调精英人员组成战略特工队，打破传统的部门合作模式，整合全链条优势资源，突破原有限制。

项目制将会去实施统一的目标，统一的节奏还有统一的考核，并且会把项目负责人明确出来，让其全面地去对资源进行统筹，去推进项目落地并且去完成闭环追责，以此来规避部门之间的推诿、资源方面的隔阂以及权责方面不清晰等许多问题。项目制聚焦核心目标、核心突破点，集中力量破瓶颈，保障年度战略重点落地。

关键动作：

• 每年识别3-5个关键事项作为公司战略级项目，列为"必赢战役"
• 每个战役设立跨部门项目组，抽调优势兵力，并指定唯一总负责人
• 赋予项目负责人跨部门调动资源的权力
• 月度通报进展，季度审视，半年度复盘

第四步：利出一孔——用利益联动夯实力出一孔

所有协同低效的底层根源，都是利益不统一。各部门不愿主动协同，跨界赋能，根源在于协同成本自担，成果共享，本位主义成为最优之选。

要优化部门考核与激励体系，弱化单一部门指标权重，侧重提升公司整体业绩，跨部门协同及项目落地成效的考核占比。构建利益共同体，以制度促协同，以利益引聚力，使协同由"被动配合"转为"主动刚需"。

华为拉动部门间协同作战的核心破局逻辑，是以"利出一孔"，牵引"力出一孔"。华为建立"分灶不分家"的利益联动机制，不再单纯用一个部门的KPI来考核。公司整体的业绩，跨部门合作的成效以及项目攻坚的结果，都被纳入各个部门还有核心岗位的核心考核当中。

华为获取分享制的核心思路：若公司整体目标没达成，哪怕单个部门业绩特别棒，也不会发超额激励；要是跨部门的项目攻坚成功了，那所有参与的部门以及联动的岗位就都能一起分收益。美的利益分享机制秉持"整体优先，全局共赢"，授权部门自主经营时以利益绑定约束本位主义，促进部门由"关注自身指标"转"紧盯全局胜利"，从根源激发协同动力。

关键动作：

• 建立利益联动机制，与公司整体经营结果及相关部门关联，避免"各管各的KPI、各拿各的奖金"
• 建立跨部门利益共享机制：重大项目奖金池按贡献分配，而非按部门切分
• 后台部门薪酬收入与前台业务结果及重点工作进行利益联动

【划重点】部门间的协同从来不是道德倡导，而是机制结果；没有利益共同体，就没有持久的行动共同体。

第五步：过程动态对齐——动态迭代，全程同频

构建起月度进行对齐、季度予以校准、年度开展复盘的常态化经营机制，紧盯市场的变化以及落地的进度，灵活地调整策略、优化节奏、适时调配资源。外部环境变则策略变，局部调整且全链条联动，使各部门工作重点、资源投放、执行节奏贴合公司整体目标。

为了解决年初计划出现固化以及过程出现脱节，美的积极推行月度经营分析机制、季度战略校准机制以及半年度全面复盘机制，依据市场变化情况、竞品动作情况、目标进度情况以及资源匹配情况，一项一项地对各部门工作的适配度进行复盘，并且及时地对策略进行调整，对节奏进行优化，对资源进行优化调配。

华为借助经营策略推演机制，依据外部环境的变化情况，行业政策的调整态势以及内部落地过程中所存在的痛点问题，定期和不定期地组织跨部门的策略研讨活动。市场发生变化即联动上下游部门迭代方案、刷新重点工作、同步节奏，告别"一套计划用全年"僵化模式。

关键动作：

• 月度经营分析会：各部门同步数据、暴露问题、协调资源
• 季度战略审视会：外部环境变了，策略是否要调？节奏是否要改？
• 一旦调整，各部门立即重新对齐目标、策略、计划以及资源匹配

附录：力出一孔自测小工具

请自测您的企业跨部门协同成熟度（1-5分）：

1. 年初制定目标时，各部门会在一起推演策略，而不是各自解读。
2. 各战略目标均有明确跨部门依赖与交付节点。
3. 公司存在跨部门的"必赢战役"项目组，并且每个项目组有着唯一的负责人。
4. 各部门的奖金与公司整体经营结果关联，而非只考核本部门KPI，形成前中后台利益联动。
5. 外部环境变化时，各部门能在一周内重新对齐策略和节奏。

总分＜15分：您的企业正面临"协同危机"，建议立即启动"力出一孔"落地五步法。

很多企业家常困惑：为何学了无数战略方法和技巧，建了一堆制度，换了一批团队，企业仍增长乏力？答案很简单：多数企业只解决了"做什么"的战略问题，却从未解决"一起做"的协同问题。

部门协同，从来不是简单的沟通配合，而是企业战略落地的保障机制的基建。没有高效协同，再完美的战略都是空中楼阁，再优秀的团队都是一盘散沙。企业的成长上限，从来不取决于最强的部门，而是取决于部门协同的效率、组织聚力的程度。

所谓力出一孔，本质是目标归一、策略统一、节奏同步、利益同向。对内减少内耗、打通壁垒，对外集中资源、聚力攻坚，让每一份人力、物力、财力都精准投向公司核心目标，让组织所有力量都转化为市场竞争力。

【划重点】单打独斗的时代早已落幕，组织合力的竞争已然到来。打通协同任督二脉，企业才能向内降本、向外增收，穿越周期，持续成长与增长。

如果你的公司也正面临部门内耗严重、协同效率低下、战略落地乏力、团队步调不一的困境，想要搭建适配自身企业的协同管理体系、落地力出一孔的战略落地机制，欢迎私信交流，我们一起拆解企业协同痛点、定制专属落地方案。