DBS等卓越运营管理体系，能够在管理体系领域实现类似“歼-10C 效应”的系统性突破。但是前提之一，是企业需从系统的视角出发，定制开发DBS工具，将其进行整合并熟练运用，打通经营管理的任督二脉，从而创造经营价值与资本价值。
然而，众多企业在开发符合自身需求的 DBS 工具的过程中遭遇了困境。许多企业在工具开发方面不得其法、毫无头绪，只能完全照抄丹纳赫的资料。
“庖丁解牛”的关键在于洞察事物本质。如此，方能化繁为简，达到事半功倍的效果。笔者在某工业互联网企业工作期间，牵头负责了超过 10 个 DBS 工具的开发工作，同时还为某咨询公司开发了超过 20 个 DBS 工具。基于这些经验教训，笔者提炼并总结出了 DBS 等管理工具开发过程中丹纳赫的途径、国内企业的实践指南及其案例。
依据《卓越运营管理体系》一书的研究结论，丹纳赫公司开发DBS工具的主要途径为：对标、快速的学习与试验、并购。
大部分企业在发展的过程中，都会对标学习一些最佳实践，建立适合自身的管理体系、工具和方法。
丹纳赫已退休的执行副总裁 Steve Simms 在访谈中分享了他开发工具的思路之一就是对标学习。时任首席执行官 Larry Culp 让 Steve 领导一个团队挖掘有机增长的机会。除了他们已有的知识和工具以外，Steve 和整个团队从不同的角度思考产品开发和创新的各个方面，摸索有关销售和定价的一些高级的方法与技巧。他们派了一组团队去宝洁公司学习，尽管行业非常不一样，但是团队学习了有关创新的理念，拓宽了思路。同时，开发团队也去了星巴克学习客户管理。此外，他们和专家交流定价以及定价分析的方法。团队在对标的基础之上定制出适合公司特色的工具。
工具开发出来以后，开发团队挑选有巨大的机会并且具备试验能力的子公司进行试点。开发团队通过询问两个简单的问题促进了在整个集团推广了有机增长的工具：如果我们想在有机增长方面取得成功，哪个工具能帮我们达成目标？我们如何实现内部造血最终能够自己领导这个有机增长的流程？
DBS 里面的 1 个工具 SQM（Supplier Quality Management，供应商质量管理，具备大质量管理的理念） 的开发很好地体现了快速的学习与试验的开发途径。
SQM，用于系统性管理和改善供应商的质量、交付和成本。笔者有幸作为核心开发成员参与此工具的开发。2012 年 6 月丹纳赫集团供应商质量管理负责人 M 先生与 DBSO（Danaher Business System Office,丹纳赫商业系统办公室）合作在美国洛杉矶附近的下属工厂贝克曼召集为期 3 天的 SQM 工具开发的研讨会。开发团队包含 9 位拥有不同背景成员：2 位 DBS 专家, 3 位来自集团供应商质量和采购背景的专业人士，4 位来自子公司负责供应商管理的专家。开发团队成员基于供应商质量管理所面临的挑战与问题，通过分享学习最佳实践，头脑风暴，搭建了初版的 SQM 的框架。框架确定以后，M 先生主导将内外部的最佳实践融入到 SQM 的各个要素形成初版的 SQM 工具，并于 2012 年年中左右发布。
为了检验效果，开发团队挑选了 3 家左右的子公司进行试点，并于 2012 年 11 月左右在全球的 DBS 分享平台上介绍并推广 SQM。随着工具的不断推广与打磨，2013 年在欧洲和中国分别举办了训练营进行推广。中国区作为先行试点区域，取得了良好的效果。笔者也因此得以代表中国区供应商质量团队于 2013 年 6 月份在全球的 DBS 分享平台上介绍 SQM 的成果和经验教训。有了这些沉淀和氛围，SQM 工具被逐步推广到亚洲的其它区域。并于 2018 年初帮助下属子公司获得了总裁改善项目最佳改善团队。最终，中国区也连续三年实现了供应商质量的改善，培养了多个 SQM 工具的黑带和 MRA（互相认可的审核员）。SQM 工具的开发是一个典型的通过快速的学习和试验开发 DBS工具的案例。
丹纳赫前执行副总裁，福迪威公司前任首席执行官 Jim Lico ，曾在访谈中指出丹纳赫通过并购获取新的知识和方法并不断完善 DBS工具。
他指出随着不断地收购公司，丹纳赫也学习到一些新的东西。丹纳赫收购牙科业务学习到了很好的销售管理的最佳实践。并购福禄克和哈希时，丹纳赫学到了更好的产品管理。并购泰克和一些生命科学业务时，丹纳赫学习到技术开发和先进的研发、和软件开发的方法。
如图4所示，实践指南具体涵盖开发途径、基础框架与开发流程三个组成部分。针对这三个部分的概述如下。
开发途径为工具开发明确了大致的方向。针对不同类型场景下的工具开发，需采用不同途径。
综合丹纳赫、福迪威、华为等企业的优秀实践案例，笔者总结提炼出如图5所示的4类开发途径：对标、新的才能和技能、快速的学习与试验、并购。
笔者于某工业互联网企业任职期间，通过对标、新的才能和技能、快速的试验与学习这三种途径，主导开发了10多个管理工具。
具体而言，通过对标丹纳赫、波士顿咨询（BCG）、埃森哲等企业及咨询公司的方法论和实践经验，融合快速试验与学习这两种途径，主导和促进开发出价值流、解决问题的流程、改善的原则与流程、业务流程改善、5S、目视化日常管理、定价管理、SAFe（规模化敏捷框架，一种IT研发管理方法论）、OKRA（目标与关键成果法（OKR）与丹纳赫战略部署工具的综合版本）、面试宝典、绩效沟通与辅导、金字塔原理等多个管理工具。此外，通过综合提炼员工的才能与技能，并结合试验与学习这两种途径，促进相关人员开发了库存管理等管理工具。
图6所示的基础框架，展示了在工具开发过程中需要借鉴并运用的原则、模型、标准以及流程等。
笔者将其形象地称作工具开发的灵魂与骨架。二者相互交织，推动所开发的工具在适宜性、充分性、有效性三个方面达成令人满意的成效。
女神模型是工具开发的灵魂，其中进一步涵盖了70-20-10原则与ARCS原则。
如图7所示的70-20-10原则，则从能力获取的维度，归纳出了促使目标受众更有效地掌握DBS等管理工具或技能的基本原则。简而言之，在掌握一项工具或技能的过程中，10%源于培训，20%源于辅导，70%源于实践。
华为和丹纳赫这两家以卓越管理能力著称的企业，皆为运用70-20-10原则的典型范例。
华为公司所披露的信息表明，华为在 Hay Group（合益咨询公司）的协助下，运用 70-20-10 原则，于 2005 年至 2006 年期间成功培育了约 2000 名管理者，为公司的后续发展提供了坚实支撑。
丹纳赫严格践行 70-20-10 原则，并于 2018 年向投资者和分析师展示了该原则在人才培养方面的模型和成效。数据显示，自 2015 年起，该公司高级管理职位的内部填补率达到了80%，这意味着每 10 位晋升至高级管理岗位的领导者中，有 8 位来自公司内部培养体系，其中包括现任首席执行官毕睿宁（Rainer Blair）。
因此，在DBS等管理工具的开发过程中，合理且均衡地分配培训、辅导及实践环节，是取得与华为和丹纳赫相似成效之关键所在。
如图8所示的ARCS原则，从目标受众学习动机这一维度，提炼出开发DBS等管理工具时应当遵循的原则。
ARCS原则，有助于在培训、辅导及运用实践工具的过程中，更为高效地吸引受众的注意力（Attention）；使受众切实感受到该工具与自身工作及成长的相关性（Relevance）；增强受众在培训、辅导与实践过程中的自信心（Confidence）；通过多样化方式提高受众的满意度（Satisfaction）。
骨架支撑起了DBS等管理工具的架构，其进一步包含了5W1H模型、思维导图、评审流程以及评审标准。现对5W1H模型、评审标准作如下概述。
5W1H模型作为一个极简的架构，对支撑各架构的关键要素进行了进一步解码，旨在更高效地实现该工具所服务的目标。因此，5W1H模型能够避免因工具开发过程中的反复调整而导致效率降低、开发滞后等情形。
如图9所呈现的5W1H模型，从六个维度对DBS等管理工具的关键要素进行了介绍，分别为：工具的价值或收益（Why）、所涵盖的内容（What）、适用的对象（Who）、应用的场景（Where）、完成的时间线及时长（When），以及培养与评估的方式（How）。
如图10所示，评审标准，可从适宜性、充分性、有效性这三个维度对DBS等管理工具展开评审。该标准也能引导TPO（Tool Process Owner，工具与流程的负责人）在工具开发的过程中落实上述评审标准，以最终提高管理工具的满意度。
基于实践经验提炼所得的开发流程，有助于确保并提高DBS等管理工具开发的质量与效率。
如图11所示，开发流程涵盖4个阶段，共计16个步骤。通常情况下，开发周期约为3个月。
基于上述实践指南以及笔者在DBS工具开发方面的经验，总结沉淀出了若干实践案例。
通过“管中窥豹”的方式，从卓越运营管理工具箱、管理工具与平衡计分卡的关联、5W1H案例这三个部分入手，有助于快速了解上述工具开发实践指南的成效。
1. 卓越运营管理工具箱
综合各行业及公司的共同需求，我们提炼了如表 1 所示的 DBS 等卓越运营管理工具箱。
参照丹纳赫 DBS 工具模块分类方式，我们将这些管理工具进一步细分为基础（Fundamentals）、成长（Growth）、精益（Lean）和领导力（Leadership）四个不同模块。
2. 管理工具与平衡计分卡的关联
以上四个模块的工具，协同达成 DBS 等管理工具所服务的平衡计分卡目标（丹纳赫内部将其称为 CVD，即Core Value Drivers，核心价值驱动因素）。
基础工具，对改善各层级的平衡计分卡目标均有助益。其他模块的工具与平衡计分卡目标的关系如图12所示。
此外，各工具所影响的目标与指标存在差异，关键内容已经列于即将要介绍的5W1H之中。
关于四个模块工具的 5W1H案例，分别简述如下（考虑到微信公众号平台会对图片质量进行压缩，以下图片可能会存在轻微模糊的情况。如有需要5W1H高清版本资料的朋友们，请动起您发财的纤纤玉指帮忙点赞、点“心”以及“关注公众号”操作，之后“发消息”即可获取相关资料）。
基础工具具有普遍的适用性，分为诊断、改善、维持三大部分，适用于不同行业、规模、职能、层级。
现以七个基础工具为例，呈现 5W1H 案例，具体内容如表 2 所示。
鉴于基础工具适用于各个职能与层级，其将对图12所示的平衡计分卡各层级的目标产生影响。
现以两个营销类的成长工具为例，呈现 5W1H 案例，具体内容如表 3 所示。
成长工具主要影响股东类目标。成长工具所涵盖的创新、市场和销售等工具和流程，首要影响如图12所示的有机销售收入，其次影响销货成本、毛利润、研发费用和销售管理费用，最终影响经营利润。
此外，在创新、市场和销售阶段，对客户在质量、交付、成本与服务等方面需求的洞察和满足程度，也将部分影响平衡计分卡的客户类目标。
精益工具聚焦于运营与供应链流程，旨在以更好的质量、更快的交付速度、更高的效率和更低的成本完成订单履约，即OTD（Order to Delivery）。这一模块的工具主要针对质量、交付和成本三个维度的持续改善。
现以两个典型的精益工具为例，呈现 5W1H 案例，具体内容如表 4 所示。
在股东层面，精益工具直接影响如图12所示的销货成本和毛利润，最终影响经营利润。在客户层面，精益工具主要改善质量、交付、成本等影响客户体验的目标。随着客户满意度的提升，也会间接影响销售收入。
领导力工具与华为的使能性和支持性流程类似，主要是为价值创造流程提供支持和赋能。它聚焦于文化体系、战略管理和人才培养。
现以三类共八个领导力工具为例，展示 5W1H 案例，具体内容详见表 5。
使用这些领导力工具，企业得以构建良好的文化体系，制定契合且相得益彰的战略，合理分配资源和权责，充分培养员工并因材施用，从而促进员工敬业度和满意度的提升。
因此，如图12所示，领导力工具直接影响员工类的目标。一般包括员工敬业度、内部职位填充率、员工流动率等目标。若进一步将流程类目标纳入平衡计分卡目标范畴，领导力工具亦会对包含DBS等卓越运营体系成熟度在内的流程类目标产生影响。
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丹纳赫开发DBS工具的主要途径：对标、快速的学习与试验、并购
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DBS等管理工具开发的实践指南：开发途径、基础框架、开发流程
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工具开发的灵魂：70-20-10原则、ARCS原则
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工具开发的骨架：5W1H模型、思维导图、评审流程与标准
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《卓越运营管理体系》一书详细阐述了定制与开发契合企业需求的DBS等管理工具所涉及的5W1H模型、评审标准等方法论，以及涵盖8个管理工具的实践案例。有意定制开发契合自身需求DBS工具的组织和个人，可参考此书籍。
针对上述问题的分析及其解决方案，即便在丹纳赫公司内部，亦甚少有人开展系统化的梳理、分析、提炼与总结工作。
作为一名曾在丹纳赫工作过的DBS实践者，彼时撰写《卓越运营管理体系》一书，是由需求与痛点所驱动，采用Outside-in的视角，旨在规避“只缘身在此山中、不识庐山真面目”的视野局限。
作者基于在丹纳赫的工作经验以及在国内企业从0到1开始设计并实施DBS的实践经验与所获教训，同时提炼并总结了丹纳赫高管们的理念与核心观点，在该书中对DBS的底层逻辑，即为何要构建该体系（Why）、该体系的本质是什么（What）、如何设计并实施该体系（How）展开了剖析。 这是一份DBS设计与实施的实践指南。
全书配有71张图片、17张表格，以丹纳赫的DBS为主线，辅以通用电气的精益管理体系、丰田的丰田生产方式（TPS），以一镜到底的案例呈现了DBS等卓越运营管理体系的收益（Why）、内涵与定义(What)，以及设计和实施的框架和方法(How)，最终旨在为企业创造经营价值与资本价值。
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