战略到执行 · 第十篇——你的战略执行，是不是一场“狼来了”的年度循环？

岁末年初，战略闭门会往往是企业不可或缺的重要环节，不少企业都要拉着高管团队闭关几天，做战略、定目标，PPT 写得精美大气，数字喊得振奋人心，胸脯拍得此起彼伏。可真到年底，能实打实落地的战略任务没几项，能达成预期的战略目标也没几项。一复盘，困难和原因也都是实打实的，让老板无法反驳。今年喊破局，明年说增长，年年做规划，年年打水漂。战略规划很热闹，但战略执行，慢慢就成了"狼来了"的故事，一年又一年地循环。可企业经营结果不是规划出来的，而是执行出来的。

华为任正非曾经在一次公司战略务虚会上，总结华为的成功时说：方向要大致正确，组织必须充满活力。他也强调过战略的关键是三分规划，七分执行。而组织活力和能力就是保证执行的最关键要素，活力又能催生能力。

规划容易，执行难；定目标容易，出结果难；承诺容易，实现难。我们在谈战略执行时，首先就要搞清楚一个关键问题：为什么战略执行这么困难？首先看一个模型图：

这是企业经营的三套底层运行系统，这三套系统相辅相成，共同构成了企业战略到执行的闭环体系，把规划变成结果。

战略操作系统是通过规划、解码和执行分解三个模块，把市场机会转化成目标及可执行的实施计划。企业战略总结起来就两句话：以客户为中心，以目标为导向，客户需求最终转化成企业各项战略目标。所以企业所有活动都是围绕目标的制定与实现这条主轴展开的，就像手机的操作系统，其他一切管理体系就像是APP，必须在系统上集成才能运行，因此管理要服务于经营，要么是短期经营，要么是长期经营，否则就是无效和过度的管理。

规划是把企业发展的远期想法和外部市场机会变成具体的长期规划（SP）和短期规划（BP）的过程；解码是先胜后战的过程，通过有效的推演，找出如何实现目标打胜仗的可行路径（核心包括业务策略、资源和能力配置、数据验证、行动计划），很多企业的战略落不了地关键就是这步出问题，解码有形无神，大多是做文字游戏和数字游戏，看似分解严丝合缝，实则没有打透业务路径；而执行则是对应了战略的所有过程活动。这三个部分也对应了"黄金圈法则"，即Why：公司为什么要这么规划、定这样的目标指标，How：为了实现这些目标，路径在哪里，各层级各部门应该如何做呢？上下左右如何一盘棋作战，各部门之间指标是什么关系；What：落到部门、岗位和个人，在日常工作中要做些什么，有利于公司战略目标实现。

但是光有战略操作系统是不够的，因为这套系统本身就会出问题。没有完美的战略，任何战略规划都是建立在一堆假设的基础之上，并且这些假设又是建立在过去的现状和人为有限的判断之上。但现实却往往是朝着不可预料的方向发展，所以战略假设必然存在偏差，既然假设存在偏差，那么战略执行就必然存在偏差。这些假设包括战略承诺、市场机会、目标制定、业务策略、组织能力、企业资源、执行过程、经营风险等。因此第二套系统经营检视系统至关重要，就好比手机管家，负责检查战略操作系统的运行偏差，如同手机操作系统运行时的Bug、漏洞和病毒，甚至操作系统本身版本已经低下，无法满足组织运转的需要，检查出这些问题后要及时进行处理，及时纠偏，维护操作系统运行的顺畅和健康。经营检视系统包括战略检视、绩效检视和经营检视，对应周期一般是年度、季度和月度，分别检视重大战略规划与执行偏差、组织绩效达成偏差和短期经营结果偏差。

通过这三个层次的检视，基本使组织处于无死角状态，能够及时找出在规划时存在的偏差，并采取纠偏措施。比如说，市场环境发生改变是否导致了机会识别的偏差，机会偏差就带来目标偏差，目标偏差会带来策略失效，资源和能力都会错配，因此可能需要重新找到新的市场机会点，采取新的策略、调配资源和能力，弥补目标缺口。三项检视的核心是月度经营检视，具体工具就是经营分析会，以月度为单位对准经营目标、找根因、求改善。经营分析会很多企业会开，但有效很难，关键是难在一个"真"字上，分析真问题，找到真根因，实施真改善。无真就是假，假经营分析必然解决不了假执行，假执行就会带来假战略，必然是假结果。

如何能让战略执行"保真"，就要看第三套系统"改善执行系统"。这套系统是承接经营检视系统的输出，把改善做实。改善执行的结果就决定了战略达成结果。为了让改善卓有成效，要从三个方面予以保障：

首先是组织保障，从规划到检视到改善落实都必须有专门的组织和人员负责，往往是EMT（经营管理团队）负责决策，经管办负责落地执行，机构职责和人员组成必须明文发布，责权利要明确。

然后是绩效保障，公司绩效往往是管到部门和员工个人层面的绩效指标，但对于经营检视改善往往没有关联，这就会导致大家重视程度不够，并且往往以自己本职工作很多很忙为借口导致改善失败。前面公司最贵的一群管理层花那么多时间做战略，还要花更多时间每个月开会分析改善，但往往到了落地实施环节却没人重视，常常不了了之。这种管理是非常可惜的。"最后一公里"才出真章，而且有效的经营检视往往是企业目标出现重大偏差，找到了真正的根本原因，这时候要改善是非常困难的，如果没有足够的重视度和资源投入，基本会看着公司经营偏差越来越大。所以，经营分析改善结果与组织和个人绩效挂钩是很有必要的。

其次是项目管理机制常态化，经营分析决议往往不是单一部门能够完成的，需要跨部门协作解决，如果仅凭老板一句话谁去牵头负责，那这个事情基本不会有结果。因此对于重大经营检视决议最好以项目化的形式开展，明确项目目标、负责人、参与人、里程碑、完成时限、资源需求等，并配套责权利，以可视化的信息系统进行展示，方便经管办人员跟进结果，也方便所有相关人员及时查看项目进度。

好，基于以上三个系统，我们再来看为什么企业战略执行这么难？

第一个原因是战略规划本身就可能不具备可行性，因为战略规划充满了各种条件假设，只要是假设就会出现偏差，因此规划阶段做得越细致的计划就越不具备可行性。

第二个原因是规划的静态与执行的动态之间产生的错位，导致规划无法执行。由于市场环境与企业组织状况、人才状况等都会处于动态变化当中，并且这些变化相互关联，不可预料，所以需要动态的经营检视系统，才能不断纠正战略执行过程的各种偏差，提高达成战略目标的概率。

第三个原因把战略执行等同于部门、岗位和个人日常工作，以为把战略目标变成绩效指标、任务分解到每个人头上，战略就万无一失，这还是忽略了动态化的战略管理。经过经营纠偏的战略才会是真战略，而这部分任务往往没有得到很好落地，所以经营检视+改善执行系统才能确保战略执行系统是朝着既定目标运转的。

那我们清楚了战略执行底层逻辑和真正的问题所在，那就清楚了如何执行。那接下来就可以具体阐述如何确保战略执行的效果了。借一个案例来说明这三个系统如何构建：

笔者曾经辅导一家跨境电商企业，年销售额10亿左右，这些年一直处于增长状态，但增长始终达不到老板的预期，并且在定目标的时候总是博弈，老板想增长30%，业务说只能做到15%，并且还能清楚地算给老板看为什么只有15%。战略执行过程也是找不到章法，基本是头痛医头脚痛医脚，老板天天忙着团团转到处解决各种问题，有时候15%的增长也做不到。这家企业经过辅导后彻底扭转了这种局面。

第一步，通过有效的战略解码增强战略规划的可行性。先自外而内，通过战略洞察找到市场机会点支撑战略目标的制定；再进行战略解码找到实现目标的业务路径，战略解码就是沙盘推演，沿着业绩方程式打开，精准找到业务策略、资源和能力，这一步需要上下一起共创，不是靠老板和管理层拍脑袋出来，并且除了从逻辑上推演拉通，还有数据上成功验证。经历这个过程，基本公司上下都能看到可行性，信心大增，定目标的博弈就解决了一半，还有一半要依靠科学分钱解决利益导向问题。最后基于业务策略分解到指标和计划举措，没有策略的计划是没有灵魂的。

战略执行要执行什么？关键就是基于策略的计划，因为策略是一个承上启下的战略锚点，也是做经营检视要纠偏的关键要素之一。这家公司经过战略解码的训战后，目标从增长15%调整为40%，挑战55%，这并不是老板要调，而是各业务部门推演出来能做到的数字。战略发布会上，每个业务部门对于如何做到都跟老板讲得清清楚楚，信心满满，实现员工给老板反向画饼。

第二步，通过经营分析实施有效纠偏，构建真偏差－真问题－真根因－真改善的循环。一个有效的经营分析会，首先要建立经营分析指标树，这是经营分析的锚点。经营分析指标树是基于战略目标指标和业务策略指标共同构成的，指向目标实现的业务路径。然后是搭建经营分析框架，以作战会为定位，以目标达成为中心，通过财务分析撬动业务分析，配套相应的经营分析模板和机制，实现有效纠偏。这家公司原来的经营分析是没有锚点的，经营指标偏差都会看，但如何从经营指标偏差到业务，这是难点。每个月都开，但似乎每个月也没有很好改善，同样的问题还是会重复发生。尤其是一旦达不成的时候，各业务负责人很容易寻求各种客观原因来为自己开脱，一旦达成，负责人很容易归功于自己，从而看不到潜在风险。一个好的经营分析会要分析机会、问题和风险，既要往内看，更要往外看，既要看过去，也要看未来。

那到底看什么？关键就是战略解码时沿着业务路径推演出来的各项指标，这个是经营分析指标树的源头，而经营分析指标树又是经营分析会的源头。正是有了经营分析指标树的锚点，战略规划与执行才产生了链接，形成一张皮，而不是脱离的两张皮。这个公司通过辅导后，统一了经营分析会的目的、框架、步骤、模板和相关实施机制，经营分析会效果大幅提升，大家也有了深度参与的热情。因为经营分析会不是问责会，也不发散，成了一个给支持、给资源的会议，能有效解决业务问题。

第三步，建立改善执行的保障机制，完成从执行到结果的闭环。通过辅导，帮助这家公司成立了EMT和经管办，让更多的员工参与战略管理，共建保障机制。另外在组织绩效管理中引入"考评结合"的机制，将经营分析决议的改善结果作为干部评价的重要因素，以此推动决议执行落地。另外开发了项目管理系统，所有经营分析会决议都必须按照模板上传至系统管理，以此保证开会必有决议，决议必有执行，执行必有结果。通过这三个系统的建设，该企业不光逐渐形成了挑战高目标的组织氛围，还具备了自我闭环改善的组织能力。年底公司虽然没达成挑战目标，但达成了达标目标，远超老板预期。再配合分钱机制让大家切实享受到公司发展的收益，形成了强烈的正反馈，组织自我运转的活力进一步增强。

战略的差距，本质是执行的差距；执行的差距，本质上是对战略偏差管理的失效。而战略偏差是必然产生的，因此要想让战略执行落到实处，就需要识别偏差、分析偏差、改善偏差、规避偏差。经营三套系统能让企业战略管理实现真规划和真执行，告别"狼来了"的故事循环。

如果说战略操作系统是企业战略目标管理的主轴，那经营检视系统就是检察官，改善执行系统就是办事员，负责落实检察官的各项纠偏改善措施，并且对准目标结果达成，这样就能形成闭环和循环，只有闭环才会有结果，有循环才会有成长。最终目的是促使组织不断成长，形成进化能力，活得更久，活得更好，活得更强。