01
企业背景
1、RXT公司致力于高精密铝合金压铸件的研发、模具的设计与制造研究、压铸生产应用技术的研究以及电视机支架的生产制造，是一家为客户提供模具、压铸、塑胶、机加、冲压、表面处理、装配等结构件产品全方位解决方案的供应商。
2、组织权责混乱：RXT公司总部营运与事业部企划职责不清、独立作业，计划推行困难。
3、流程表单虚设：ISO体系执行不到位，流程浮于表面，表单不成系统。
4、计划管控薄弱：日计划缺乏管理动作，订单交付率低，会议效率低，计划排查欠缺。
5、异常管控缺失：异常频发且无处理机制，疲于救火。
6、改善难以固化：好的行为动作难以持续，需领导推动。
以上问题严重制约生产效能，影响产值提升。
02
解决思路
1、欧博PMC计划的运作，是运用生管六大组合拳，形成系统、多方位的运作，通过攻关打通瓶颈，调动员工，做到贴身应对、快速反应。
2、通过稽核的介入，横向的监督，明确各岗位职能和目标，导入考核，打造有执行力的管理团队。
03
实施动作
（一）组织结构重整
重整组织架构，明确营运、事业部企划职能，总经办新设稽核部，细化PMC岗位分工并落地培训，优化组织架构。
（二）梳理运作流程
针对流程落地差、表单体系混乱问题，一是梳理公司营运总流程、营运图谱；二是完成三大事业部生产运作图梳理，用前推后拉模式，明确各单位工作计划方向。
（三）计划动作展开
1、优化《订单评审表》完善订单评审；落地主生产计划表、周滚动计划、三日冷滚动计划，实现全面订单管控。
2、市场部编制一日冷冻两日滚动出货计划同步事业部；物流部依出货需求梳理库存、出具欠数表，全部在每日生产协调会公示追踪。
3、启用三天冷冻三天滚动物料排查表、落实前置备料；推行包材周需求计划；制定回货计划并由专人跟进，闭环物料管理。
4、落地外协全流程计划，管控外发备料与回货进度，每日例会复盘未达标项。
5、启用冷冻滚动日计划报欠表，实现每日账面排查、实物排查；制定包材周需求计划，周五对接采购；制定金星欠料排查表，每日对单、例会通报。
6、落地生产协调会、各事业部生产对单会，通报数据、闭环异常决议。
（四）贴身应对异常
1、落地异常看板管控、质检日计划、工艺大检查，建全异常处理机制，快速解决异常。
2、建立首件检验、巡检、终检三级品控机制，全流程把控品质，防范批量不良拖累生产计划。
3、稽核员对各事业部日常督查，每日检查落地事项，编制稽核简报，公示曝光优劣表现。
4、针对日计划未达标，分别出台压铸、机加、支架事业部攻关方案或PK方案，调动人员积极性、提产能产值。
（五）动作夯实固化
推行多个针对计划的动作控制卡，配套横向问责制度、日计划达成考核方案，标准化固化各项计划管理动作。
04
实施效果
通过欧博老师的辅导以及企业方成员的共同努力，成果显著。RXT压铸事业部合格品月产值增长33.6%，人平产值增长50.9%；机加事业部合格品月产值增长49.4%，人平产值增长32.3%；支架事业部合格品月产值增长65.6%，人平产值增长62.3%。
05
总结
RXT公司管理动作落地推进的时候，一共做了第五层动作，这些动作大多落地在生产现场。前面三层工作，本质上都是在为PMC计划落地铺路。等计划理顺落地之后，工作重心就立刻转到生产现场。
现场重点抓两件事：一是各类生产异常快速处理，二是产品品质管控。
老师在初期并没有先搭建质量体系。企业现存质量问题不少，那为什么不从搭建质量体系入手？质量管理和计划管理二者之间到底是什么关系？落地管理为什么要优先打通计划？只有前端计划稳定、敲定固化之后，后端品质管控才有基础，配套的检验工作才能落地执行。打通整套计划流程，可以类比成开灯。灯打开了，才能看清现场大大小小的问题，筛选出需要优先处理的关键项。
企业里大大小小问题一大堆，不可能一次性全部整改，人力精力跟不上，抓多了还没有条理，所以只能聚焦核心问题。而核心问题，就是每日计划落地执行中暴露出的各类问题。
日计划的源头是主计划。主计划之前要走完订单评审、交期分解、产能负荷分析，之后出具主生产计划、车间计划，中间还要不断滚动排查，最终才能形成可以落地执行的冷冻日计划。
走到这一步，企业大部分资源都集中投入到日计划落地上面。如果对日计划执行里出现的问题不重点跟进、集中解决，前面所有筹备工作全都白费。所以说，日计划执行过程里冒出的各类异常点，才是要解决的核心问题。处理问题也要分优先级，区分紧急和重要程度。做管理先从理顺日计划开始。日计划首要作用不是解决问题，而是发现问题。靠日计划发现的问题，最贴近生产出货、产品交付环节。我们平常凭经验看到的问题，很容易带有主观偏差，未必贴合现场实际情况。只有顺着整套计划逻辑梳理出来的问题，才符合科学管理思路。
做管理讲究科学性，遵循客观的因果规律与逻辑链条，任何问题背后都有对应的成因，万事离不开因果，因果思维就是逻辑思维、科学思维，企业管理就要依托这套科学逻辑来落地。
