AMBITION
一家东莞的精密零件制造商，2019年在越南北部设立了第一家海外工厂。彼时，老板亲自飞赴河内，签完租约，拍了张厂房照片发到朋友圈，配文："出海了。"
五年后，这家公司越南工厂的产能已占集团总产能的三分之一。但老板坐在会议室里，面对的问题却越来越复杂：越南子公司的管控越来越低效该怎么办？越南利润该不该汇回、汇回的路径怎么设计税负最低？集团在香港设的中间控股公司，到底算不算有实质？集团想继续海外扩张，下一个海外基地应该选哪，是选择再次绿地建厂还是投资并购？
他说了一句话，让在场的顾问印象深刻：
"我以为出海是走出去，后来才发现，走出去只是起点。"
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衡量"走出去"的深度
跨国化指数（TNI）代AI生产力
在国际学术和政策界，衡量一家企业"跨国化程度"有一个被广泛引用的指标——跨国化指数（Transnationality Index，TNI），由联合国贸易和发展会议（UNCTAD）提出，每年通过《世界投资报告》对全球头部跨国公司进行排名与追踪。
其计算逻辑并不复杂：
三个维度——资本配置、收入来源、人员布局——等权重平均，最终得出一个介于0到100%之间的数值。数值越高，代表这家公司在多大程度上已经真正"扎根"于海外，而非仅仅在海外"设了个点"。
这个指标的意义，在于它区分了两种截然不同的"跨国公司"：
一种是形式上的跨国——在海外注册了公司，有营业执照，有银行账户，甚至有厂房。但核心决策在国内，核心客户在国内，核心团队在国内。海外实体更像一块跳板，或者一个税务安排的壳。
另一种是实质上的跨国——海外业务有独立的管理团队，有本地化的客户网络，有持续的资本投入，有真正意义上的跨境价值创造。这类企业，海外不是附属品，而是战略支柱。
TNI衡量的，正是企业在这条从"形式"走向"实质"的路上，走到了哪里。
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中国跨国企业的现实坐标
2025年9月，中国企业联合会、中国企业家协会联合发布了新一期"跨国企业100大"榜单。这份榜单以TNI及海外资产规模为核心指标，是目前国内最权威的中国跨国企业综合评价体系之一。
数据呈现出几个清晰的结构性特征：
第一，央企和大型国企仍是绝对主力。 海外资产规模排名靠前的企业，多为能源、建筑、通信领域的大型国有企业。中国海洋石油、中国建筑、中国交通建设等，凭借多年的海外项目积累，在资产规模维度上具有明显优势。
第二，但在TNI这一深度指标上，民营制造业企业的表现开始引人关注。 部分深耕东南亚、中东、欧洲市场的民营制造企业，其海外员工占比、海外销售占比已悄然接近甚至超过部分大型国企。规模或许不是最大，但跨国化的"含金量"不低。
第三，与全球头部跨国公司相比，中国企业的TNI整体仍有较大差距。 瑞士雀巢、荷兰飞利浦等欧洲跨国公司，TNI长期维持在80%至90%以上，这与其母国市场体量小、天然倒逼全球化的结构背景有关。中国企业母国市场庞大，TNI偏低有其客观原因，但这并不意味着提升空间不存在。
对于中国制造业企业而言，当前大多数仍处于TNI的20%至50%区间——已经出海，但海外经营的深度和系统性仍有相当大的成长空间。
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AMBITION
跨国成熟度的四个阶段
如果把中国企业出海的进化路径拆解开来，大致可以归纳为四个阶段，每个阶段的核心挑战各不相同。
第一阶段：出口驱动
这是多数企业"走出去"的起点。产品卖到海外，通过经销商或平台触达海外客户。企业本身仍完全根植于国内，海外不过是国内产能的延伸市场。
这个阶段的挑战相对简单：产品竞争力、汇率风险、出口退税合规。
第二阶段：设点布局
在海外设立销售公司、代表处，或者在成本洼地建立生产基地。这是很多制造业企业近五年来的集中动作——越南建厂、墨西哥建厂、泰国建厂，成为制造业出海的主要叙事。
这个阶段的挑战开始变得复杂：选址决策、劳工关系、供应链本地化、海外税收优惠的利用与合规。
第三阶段：体系整合
海外实体不再是孤立的点，而是被纳入集团整体的战略框架。涉及的问题包括：集团架构如何设计、跨国跨区域的有效管理如何实现、资金如何在跨境之间高效流动、知识产权如何布局、如何应对越来越复杂的国际税收规则。
这个阶段，企业开始真正感受到专业化顾问的价值——不是因为问题多了，而是因为问题的性质变了：从"怎么做"变成了"怎么做才是对的、才是可持续的"。
第四阶段：本地化扎根
海外业务拥有相对独立的管理团队，本地采购、本地研发、本地融资的能力逐步建立。公司在当地不再被视为"外来者"，而是真正融入当地经济生态。
这个阶段的中国企业目前仍是少数，但已有先行者。它们的共同特征是：在海外市场的话语权，不再完全依赖母国的资源输出，而是依靠在当地建立的真实竞争力。
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AMBITION
成熟度提升背后，有哪些系统性挑战
从第二阶段走向第三、第四阶段，是一道真实的门槛。很多企业在这道门槛前停滞，原因往往不是战略意愿不足，而是系统性支撑能力跟不上。
挑战一：架构设计的前瞻性不足
很多企业出海初期，架构搭建是"走一步看一步"——在哪里设立实体，往往取决于当时的业务需要，而非长远的税务和法律考量。等到业务规模做大，才发现架构存在先天缺陷：控股层级不合理、利润留存在税率不友好的节点、跨境分红路径不清晰。
此时再做架构重组，成本和风险都远高于一开始就做好顶层设计。
挑战二：国际税收规则的急剧变化
过去五年，国际税收环境发生了结构性变化。经济合作与发展组织（OECD）主导的"双支柱"方案正在全球逐步落地——支柱一重新分配超额利润的征税权，支柱二则要求跨国企业集团在全球层面承担不低于15%的有效税率。
这对依赖东南亚低税地区税收优惠的中国制造业企业，构成实质性影响。越南、泰国等地的免税期优惠，在全球最低税规则下，可能不再意味着集团层面的真实税负降低，而只是意味着税款由来源国转移至母公司所在国补征。
如何在新规则框架下重新评估架构、重新规划税务策略，是摆在每一家有海外布局的中国企业面前的真实课题。
挑战三：合规体系的建设滞后于业务扩张
直接境外投资备案（ODI）的缺失、海外税务居民身份认定、海外子公司的劳工关系紧张……随着海外业务体量增大，合规义务成倍增加。很多企业的内部团队，在专业能力和资源配置上，很难同步跟上这些要求。
合规的滞后，在平时是隐患，在监管稽查时是风险，在资产出让时是障碍。
挑战四：并购整合能力的系统性欠缺
相比绿地建厂，跨境并购对企业能力的要求更高、更综合。尽职调查、估值谈判、交割架构、税务优化、交割后整合……每一个环节都需要专业支撑，每一个失误都可能侵蚀并购本应带来的价值。
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从"走出去"到"走得稳、走得远"
回到开头那位东莞老板的故事。
他最终找到了一个系统性的解决方案：优化管理架构、制度和授权体、重新梳理集团境外架构，在香港设立具有实质的区域管理中心，结合越南QDMTT（合格境内最低补充税）的最新动态重新评估税务优化空间，评估现有集团整体的跨国管理能力，查缺漏，选定下一个出海国别，明确并购标的的画像特征。
这不是一次性的咨询项目，而是一次系统性的能力建设。
事实上，对于真正走到第三、第四阶段的企业而言，外部专业顾问的角色，已经不再是"问题解决者"，而是"能力建设伙伴"——帮助企业在内部建立起可持续的跨国经营能力，而非每次遇到问题都依赖外部救援。
跨国成熟度的提升，从来不是一蹴而就的。它需要战略的清晰、架构的合理、合规的严谨，以及在每一个关键节点上做出正确的专业判断。
中国制造业的全球化，正在从"规模扩张"进入"质量深耕"的新阶段。
在这个阶段，谁能真正把TNI的三个维度——资产、收入、人员——做实、做深，谁就能在全球竞争中占据更稳固的位置。
这条路，比想象中更长，也比想象中更值得走。
安必涉外深耕中国企业出海服务领域，业务涵盖战略咨询、跨境并购、绿地建厂、国际税务、法律合规及公司注册全流程。迄今已为"跨国企业100大"榜单中的15家企业提供系统性出海支持服务。如需进一步了解，欢迎与我们的团队联系。
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