6月8日，阿里巴巴又双叒调整组织架构了：宣布合并通义大模型事业部和未来生活实验室，成立Token Foundry事业部，由集团CEO吴泳铭直接负责。周靖人升任阿里首席科学家，牵头AI未来研究院。
这已经是今年以来，阿里围绕AI业务完成的第三次重大组织变革了。短短三个月，AI相关业务线持续重构，节奏远超行业常态：
3月16日，阿里成立Alibaba Token Hub（ATH）事业群，吴泳铭亲自挂帅，统筹集团AI核心业务；
4月8日，集团层面设立技术委员会，同样是吴泳铭坐镇组长。而就在两个月前才宣布完成升级的通义大模型事业部，此番再度被合并重组。
有人调侃：通义模型团队的分分合合，比很多人的感情史都曲折丰富。
阿里的AI组织进化逻辑
纵观阿里二十余年发展，组织架构的"拆分与合并"，往往都是其应对市场变化的核心手段。
据不完全统计，从2011年至今，阿里公开的架构调整超过15次，近7年间大大小小调整超过20次，平均每年3次。如此高频的组织变革，在全球顶级科技巨头中都极为罕见。
有阿里员工自嘲：在阿里熬几年，见过的组织拓扑结构，比进咨询公司学到的还多。
此番连续三轮AI架构调整，并非无序折腾，而是阿里针对AI时代、尤其是Agent智能体时代，持续摸索适配的生产关系的过程。三轮调整层层递进、逻辑闭环，完成了阿里AI体系的全面重塑。
3月ATH成立：完成AI资产整合
此次调整如同一场“圈地整合”，阿里将集团内所有AI相关技术、团队、业务资产统一归集，以Token逻辑重构业务模式。自此，ATH事业群与阿里云智能、电商事业群形成三足鼎立格局，成为阿里撬动未来增长的“第三条核心增长腿”。
4月技术委员会设立：细化技术分工
如果说3月是“收拢资源”，4月就是“细化分工”。吴泳铭亲自担任技术委员会组长，周靖人出任首席AI架构师，同时明确吴泽明、李飞飞等核心高管权责，实现云基础设施、模型推理平台等核心技术板块各司其职、专业化运营，解决资源分散、权责模糊的问题。
6月Token Foundry成立：聚焦落地攻坚
最新一轮调整，标志着阿里AI战略从“资源整合、分工细化”走向“实战落地”，完成三大核心梳理：其一，构建起从通义大模型基础设施到Happy Horse等前沿AI应用的完整能力闭环，补齐AI全链路布局；其二，集团CEO吴泳铭直接直管，AI核心资源调度、战略决策可在集团顶层快速落地，彻底缩短决策链路；其三，设立阿里史上首个“集团首席科学家”岗位，由周靖人任职，使其脱离日常业务管理，专注AI前沿技术研发与未来布局，兼顾业务落地与长期技术探索。
在AI行业高速迭代的当下，全球科技巨头均在重构AI组织体系：谷歌合并DeepMind、微软重组Copilot团队、Meta半年四次迭代AI架构。
阿里的高频调整，本质是大厂适配AI生产力变革的共性选择，但其调整频次稳居全球第一梯队，仅次于Meta，大幅领先国内腾讯、字节等同行。
国内其他厂商的组织架构调整
腾讯最近一次重大组织架构调整要追溯到2018年，那次最大的变动就是成立新的BG--CSIG(云与智慧产业)，涵盖云计算、AI、企业服务、产业互联网。2023年AI赛道爆发后，腾讯并未启动大规模组织重构，仅通过内部资源倾斜、团队扩容、业务协同优化布局，组织架构保持高度稳定。
字节上一次全域组织调整为2021年张一鸣卸任之后，公司搭建六大BU业务体系。2023年豆包上线后，主要针对相关的AI体系进行了一系列调整。2023年将豆包从抖音体系独立，拆分成立Flow部门、组建Seed团队、整合AI Lab资源。之后主要进行小范围的业务整合与人事调整，更多是靠业务本身的推动力而非顶层命令去牵引变革，顶层大刀阔斧改革未再出现。
阿里的双重焦虑
回顾阿里组织变革史会发现一个规律：阿里每一次遇到挑战都习惯用"拆与合"来对应。但问题是，当调整本身成为常态，业务反而可能陷入"被组织带节奏"的困境：研发团队刚适应新汇报线，高层又开始下一轮变革了。这种“高频手术”如果持续太久，会不会让一线团队陷入“等组织定了再干活”的观望情绪？
阿里执着于通过组织调整破局，本质是深陷基本盘承压+新业务亏损的双重困境，急需找到全新增长出口。
电商基本盘的动摇：高盛的数据指出，阿里电商市场份额已从高峰期的70%降至约31%，电商业务除了京东这个相爱相杀的老对手外，这几年持续被拼多多和抖音分流。
买正品上京东，要便宜上拼多多已经在很多消费者心里形成刻板印象，外加抖音直播带货持续蚕食全域份额。阿里的电商基本盘压力山大。
AI的投入黑洞：AI是阿里这几年重点投入的业务，阿里将AI与云计算定为第二增长曲线，吴泳铭此前宣布的3800亿用于建设云和AI硬件基础设施的投入是阿里过去十年投入的总和。
但AI业务的自我造血问题一直困扰着包括阿里在内的业内众多公司，阿里和字节现在都还是靠传统业务的利润在填AI的坑。阿里刚过去的Q4季度甚至出现8.48亿元的经营亏损，而去年同期盈利284.65亿元。
在阿里上个季度的财报会上，阿里表态AI业务已跨越初期投入阶段，正式迈入商业化回报周期。但事实是否真如阿里所说？起码对阿里的管理层来说，这是他们必须攻坚的核心难题。
"成功手感"的诅咒
这两天关于阿里的另一则新闻同样刷屏了互联网，那就是阿里钉钉的一个离职产品经理在内网发了一篇长达7.5万字长文。这篇文章详细记录了钉钉旗舰AI产品"ONE”从立项、高光到收缩的过程。
这篇文章在一定程度上反映出了阿里现在面临的一些问题。如无招亲自下令“观察飞书办公楼几点熄灯，确保钉钉下班比飞书足够晚”。还给这个荒诞的场面起了一个很好听的名字"望舒行动"，"望舒"音同"望书"。
难道在阿里管理层眼里，打倒竞争对手的方法就是进行这种完全形式主义的"加班竞赛"？这是不是多少有点被对手逼得动作变形了？
这篇文章反映出的深层问题是，现在的阿里，是不是已经犯了大公司病，那些看起来的努力，是不是已经变成了流于表面的表演？
有阿里内部人员反馈，现在的阿里层级臃肿、部门墙厚重、流程冗余僵化。内部KPI至上主义盛行，短期业绩压力压制长期创新，形式主义、推诿内耗成为常态。
阿里管理层应该也是看到了公司存在的问题，因此期望进行组织架构的调整以及CEO直管模式，打破部门墙，缩短决策链，提升决策效率，重新激发组织的活力。从而让公司能适应AI行业快速迭代的节奏。
短期来看，毋庸置疑这是针对性极强的有效优化。但需要关注的点是，有没有可能组织架构的调整能只解决公司表面的淤堵，但问题的根因是一些已在阿里长期存在的深层病灶？
阿里如果只执着于调整组织架构，而不触碰公司内部固化的管控文化、功利的考核机制、僵化的组织生态，会不会再多的组织调整，也只是隔靴搔痒？
阿里内网的那篇7.5万字长文，有一句话可能值得很多人深思：一个产品经理最难摆脱的，不是失败，而是成功。因为失败会留下伤口，而成功会留下手感。而阿里的管理层，有太多成功的手感。
结语
当下，AI硬科技企业备受资本市场追捧，而阿里股价持续低迷，正是市场对其发展困境的真实投票。
客观来看，阿里拥有国内第一梯队的通义大模型技术能力、完善的AI基础设施、雄厚的技术储备与人才体系，手握AI赛道的核心竞争力。但市场始终对其存在分歧：拥有顶级技术，却难以落地转化；频繁调整组织，却难以激活创新。
对于阿里而言，需要的有打破成功惯性、摒弃形式主义的勇气，让AI成为真正的第二增长曲线。
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