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作者 | 李志华 华夏基石集团副总裁，高级合伙人，阿米巴中国实践中心总经理、食品医药研究中心总经理 -
来源 | 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015） 管理咨询、培训业务合作 | 17600997658（微信）
企业经营始终要考虑增长的问题，一旦不增长了，或者是增长变缓，企业都可能出现问题。
增长是一个企业长期的命题，是企业永续经营的价值主张，不管企业发展到什么阶段，企业必须要考虑增长的问题，一旦不增长了，或者是增长变缓，企业都可能出现问题。就像是汽车在开的过程中突然减速或者变速，都会带来车子的不稳定，甚至翻车的可能。
企业也是这样，一旦增长停止就会暴露出很多问题，增加企业不稳定因素，所以有效增长是企业必须具备的能力，也是企业生存的基本法则。
01
增长思维：
机会导向和战略导向不能割裂开
机会导向和战略导向是协同的，而且在协同中产生价值，这种价值的核心点是解决有效增长的命题
以前我们在谈到未来增长的时候有两种思维，一种是所谓的机会导向，有什么机会我们就做什么，另一种是战略导向，我们通过SWOT的分析，找到未来我们增长的突破点。
但是，今天我认为不能完全割裂地去看机会导向或者战略导向。不能把两者对立起来。没有基于自身能力和资源的机会导向，也抓不住，抓了也做不好；战略则是由于对业绩差距和机会差距的不满意而产生的。战略规划部门的核心职责是信息收集和分析能力，分析的最终结果就是找到机会突破口。
所以说，机会导向和战略导向并不是对立的，不能用非此即彼的二元思维去思考，而应该是：在机会中要有战略思考。如果什么机会都抓，无非是生意人，很难是一个企业家；在战略过程中不考虑机会，这也不是完整的战略。
所以本质上来讲，机会导向和战略导向是协同的，而且在协同中产生价值，这种价值的核心点是解决有效增长的命题。
02
从产业和业务两方面去找增长路径
正确地理解机会导向、战略导向的协同关系，在协同关系中看产业、看业务才能够能看清楚。
增长有业绩增长和机会增长，如何练就内功，强化自身，通过类似于阿米巴经营的模式实现业绩增长，我今天就不阐述，找机会以后来专门讲这个话题。本次主要是从战略的角度来思考产业增长和业务增长。
1.产业层面如何解决增长的问题？
从现有的产业到另一个产业，甚至围绕产业生态实现上下游或者价值游实现业绩的增长。
比如说西贝也是从产业生态思维去思考增长，苗博士讲到西贝围绕着餐饮，在种植、物流、生菜、外卖等上下游产业链上做了很好的延伸，获得多级增长。
同福碗粥一开始就是做八宝粥的，围绕农业食品，在农业、工业中央厨房、餐饮（千家粥铺）上进行布局，最近获得快速增长，产业生态就是发挥在产业中各自要素的优势，实现战略联盟与协同，突破增长瓶颈。
2.业务层面如何解决增长的问题？
按照麦肯锡的业务三层次理论，第一层面是核心业务，之所以叫核心业务是因为现有的业务是基础业务，也是公司的“奶牛业务”。如果核心业务没有做好，公司就没有能力和资源再做新的业务，所以很多公司是单点突破，业务延伸，而不是全面布局，到处开花；第二个层面是新兴业务；第三个层面是未来业务。在做这些业务过程中，作为一个企业家来讲要不断地思考。
我们感觉到很多有抱负的企业家愿意畅想未来5年、10年的情景，一开始很多人认为他们的畅想是“天方夜谭”，但是后来却惊讶的发现他们的畅想不仅实现了，而且实现的相当好！我想说明的是，经营的现状并不代表思维的现状，第二增长极也好，新业务的增长也好，不仅仅是一个发展节点的问题，它是永续经营的思维问题。
所以，我们要正确地理解机会导向、战略导向的协同关系，在协同关系中看产业、看业务才能够能看清楚。不管怎么讲企业必须要考虑增长，一切围绕增长，无论是产业生态思维增长，还是业务三层次的增长。
刚才讲的同福本身是做八宝粥的，一开始就是产品思维，围绕八宝粥产品做，后来，企业家的战略思维发生了改变，也就是产业思维，增长的模式也发生了改变，更多的是在产业思维中考虑增长，所以在农业、工业、服务业一体化中实现增长。
还比如中华老字号的华天饮食集团，它的选择是做全品类餐饮、把餐饮业做深做透。因为餐饮这个行业也分成很多类，快餐、简餐、团餐、正餐等，在众多品类当中，华天选择了做深做透餐饮业。
比较同福和华天饮食，就会发现两者的战略维度是不一样，一个是从产业链，一个是从品类上来考虑，但他们的目的都是一样的——为了增长。
03
培育增长土壤：组织的张力与活力
通过平台、赋能型、自主经营体，把增长的活力、增长的机制、增长的文化激活，通过组织的土壤孕育出来
增长是企业家一辈子要考虑的事情，为什么现在我们特别强调要开辟第二增长极？是因为中国经济增长到了一个新的阶段，特别是互联网时代经济形式发生了改变，获取要素的条件，获取资源的能力跟以前相比都发生了变化，在这种变化下，企业有没有实现增长的土壤——组织、氛围、人才等要素，是增长极能不能成功的关键条件，对于这一点我的感受很深。
我一直认为关于组织的张力和活力才是组织问题的核心。
一个是组织的张力，未来组织的张力到底怎么样？以前我们叫管理幅度、管理宽度，现在组织的张力边界发生了改变。
比如疫情期间，我们利用互联网实现了家庭办公、远程协同等；
第二个是组织的活力，去年我们提出了一个概念，基于未来组织变迁过程中我们提出了平台、赋能型、自主经营体三个关键词，就把增长的活力、增长的机制、增长的文化激活，通过组织的土壤孕育出来，实现了能够快速增长的可能。
海尔是中国家电行业的前几位，一直保持着快速增长，海尔提出了一个概念，未来组织是一个平台，下面是两个部分，自主经营体+创客。上面是一个平台组织，老的业务是自主经营体，新的业务是创客，这就营造了新业务的组织活力，形成了独有的组织机制、文化土壤。如果新的业务在老的业务平台中孵化和加速是很难的，我们经常开玩笑说同样一个产品，做军品的人不一定能够做好民品，做民品的人不一定做好军品。
所以海尔的平台赋能型组织+自主经营体+创客的组织形式激活了海尔的活力，使海尔能够进入了医疗、地产、家电其他领域，包括智能机器人，而且都发展的不错。
另外一个案例是腾讯。腾讯有一个经典的机制是赛马机制，现在已经变成了新赛马机制。所谓的新赛马机制是什么？以前腾讯是平台型组织，下面有各种各样的经营体和孵化器加速业务，就像赛马，谁做得好，做得快，就给谁支持力度大，所以组织的活力就释放出来了。
微信一开始是小孵化器项目，因为良好孵化得到了重点的支持，最后变成了腾讯核心业务。为什么变成了新赛马机制？以前是依据各个经营体的能力，组织方面赋能比较少，经营体要求的个体能力高，孵化的成功率和速度都比较低，现在加强组织公共职能和赋能角色，更加释放经营体的活力，所以孵化速度加快，腾讯的新赛马机制本质是平台赋能+组织经营活力的结合。
美国的Facebook也有很强的孵化创新业务的土壤，Facebook所有的员工，都叫工程师，没有领导，这样就有了组织创新的氛围，每个人都可以有自己的想法，或者公司会发布一些课题和命题，发布了以后，每个人可以根据自己的兴趣和能力申请这个课题，或者参与这些课题，这些课题来自于客户的需求和组织的战略。
申请后，公司组织专家进行评估，包括课题评估和人员评估，当然课题考虑市场需求、公司战略、人员配备等，如果你符合公司条件就可以进入这个项目，就可以在这个项目中释放你的活力，他们通过小组化的运作，孵化出很多创新的业务，实现公司业绩连续增长。
所以我认为基于互联网时代的平台赋能型自主经营体可以把组织的活力和张力激发出来，实现组织最终有效增长。
最后，强调一个观点：增长是企业永恒的主题，是经营者具有的重要的经营思维，如果没有这种思维就是企业最大的问题了。