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企业实行事业部制的三大阻力是什么？

企业实行事业部制的三大阻力是什么？ 刘欣-卓越运营
2026-05-06
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导读：实行事业部制的三大阻力
本文首发于2024年05月
今天，我们重发一篇适合与《事业部制下，如何防止战略变形？》连贯阅读的文章《企业实行事业部制的三大阻力是什么？》，希望对你有启发。

企业实行事业部制，最主要的阻力是什么？
有人会说是领导者的决心不够，也有人会说是没找到合适的事业部总经理，还有人会说是分权授权不到位……
这些不能说不对，这个问题的答案，也确实是见仁见智。
但如果仅仅停留在这些显而易见的说法上，有点轻描淡写，因为即使是有足够的决心、有合适的人选、有《权责手册》的出台，依然会遭遇实打实的阻力。
做咨询的这些年，我在帮不少企业实行事业部制的运作中发现：虽说不同企业有不同的特点，但在事业部组织上碰到的阻力和挑战，还是有很多的相似性。
今天，我抛开上面那些凭直觉就能想到的问题，根据这些年的一些实践，来谈一谈企业实行事业部制的过程中，还有哪些具体的实际阻力，会导致不达预期甚至半途而废。

01.

事业部制哪家强？
在谈具体的三大阻力之前，我想先问你一个问题：如果请你说出，成功实行事业部制的几家中国企业，你会想到哪几家？
我猜不到你所有的答案，但我猜大概率上，美的会入选你的名单。
因为美的从1997年事业部制改革以来，到如今已经27年，既是中国早期就实行事业部制的企业，也是坚持这种组织模式很长时间的企业。
在近30年的岁月里，美的事业部制推动了企业发展壮大，规模从事业部制之前的20亿出头，到2023年的近4000亿，增长近200倍，其事业部制的运作越来越成熟。
不过，今天我不会去谈美的事业部制的发展演变、过程中如何进行有效分权等内容，因为往期的文章中，都有专题谈过，这里不会重复的，本期公众号的第二篇和第三篇会附上相关的内容，没看过的或看过但没什么印象的朋友，可以去看看。
之所以又提到美的，是因为我在帮企业实行事业部制的过程中，会不断回想自己在美的17年辗转于多个事业部的轮岗经历，不断对比和验证之后，更能体会到实行事业部制的诸多难处。
难处多归多，但也无法全都说，我们重点说三大阻力，以帮助走在这条路上的企业，少走弯路少踩坑。
三大阻力分别是：二极管思维、有设计无管理、既不坚持又不灵活。
具体都是什么意思？
下面逐个来说。

02.

二极管思维
二极管思维，就是容易走两个极端的思维方式。
实行事业部制，说起来好像很容易理解，就是总部管好总部该管的，事业部做好自己该做的，定好职责，分好权限，总部重点抓好大方向，事业部就独立经营和自我驱动。
我所接触到的每一家实行事业部制的企业，包括企业里的每一个部门，每次我做培训也好、具体的咨询辅导也好，没人不知道应该这样去做，但实际情况如何呢？
很多人并不会按照头脑中的理想去做，而是在惯性作用和新的要求下，不自觉地出现了二极管思维。

二极管思维，不仅会出现在原来的总部身上，也会出现在新成立的事业部身上，如下图所示。
总部二极管思维的表现有三种：
● 抛墙式做法
既然已经成立了事业部，那正好一股脑地把各种任务、事项、权限都丢到下面去，至于下面事业部该不该接、能不能接、接不接得住，那就看各自水平了，出了问题再说呗。
就好像隔墙抛物一样，这边只管抛过去，那边怎么接，不在考虑范畴。反正老板交代了要分权，反正那些烦心事也不想管，正好丢出去，出了问题责任不在我。
● 手伸得太长
我经常听到总部职能部门的吐槽：“我们是不想管那些事，也想让下面事业部自己承接起来，但关键他们没人啊，即使有人也能力不够啊，做得比原来差，那还是我们总部先继续管着吧。”
这一管不要紧，既无过渡时间要求，也无明确管理范围，就变成了越管越多，手越伸越长，最后又走回了老路。
● 变来变去
上面两种极端，一种是管得太少，一种是管得太多，实际还有第三种，就是同样一类事项，有时管得太多，有时管得太少，我称之为“变来变去”。
朝令夕改的变来变去，实际上危害更大，会导致下面事业部无所适从，最后干脆听之任之，你们总部说咋办就咋办吧，我们“无可奈何花落去，似曾相识燕归来”。
说完总部的二极管思维表现，再来说说事业部的。
我和不少企业的事业部总经理，做过多次交流，最常见的抱怨就是“要么你来管，要么我来管”。
实际上，这就是非常典型的二极管思维。
事业部不论再怎么分权，都还是总部的一份子，哪里有那么泾渭分明的理想状态？更多更现实的情况是，允许而且必须要有中间灰色地带的存在。
不是“要么你来管，要么我来管”，而是“哪些你来管，哪些我来管，哪些我先管你后管，哪些我重点管你轻点管……”，这才是更科学合理的做法。
面对二极管思维，不是开开会强调一下，就能解决的。
根据这些年的实践，我的建议有两点：
一是，总部的转变先于事业部的转变，总部要先克服，才能帮助事业部克服。
二是，由各职能总部牵头，事业部全程参与，一定要不断摸索和磨合，找到中间合适的平衡状态。在每个容易出问题的地方，都要找到方案达成共识，然后通过架构、人员、制度、流程、IT系统等多种手段工具，进行解决并固化下来。
最后再强调一下，二极管思维不是想避免就能避免的，在冲突之下，很容易在不经意间就冒头了，所以要特别注意。

03.

有设计，无管理
每一家实行事业部制的企业，在设计之初，都非常重视。
又是画架构，又是选人员，又是开会讨论，又是找人谈话……
这当然可以理解，实行新的组织管理模式，肯定是要谋定而后动。
但这些年实践下来，通过对比成功和失败的案例，我说一句实话：设计不难，难在管理。
事业部制的失败，往往不在于设计不对，而在于管理不到位。
因为，事业部的架构再怎么画，大概也就那几种形式，再怎么分也就那几种类型，事业部制的设计真的很难吗？
平心而论，没那么难。
但是，事业部的成立和运作，实际上是一个连贯的过程，它不是一个一次性的设计方案。

以我自己客户的一些案例来看，哪怕当初设计得再完美，哪怕当初所有人都达成了共识，如果没有持续地管理，没有不断地调整优化，都无法让事业部真正落地。
如下图所示，前面所有的设计，包括组织架构、权责分配、考核激励、沟通机制等等，都要在后续的过程管理中，不断跟进和调整。
只不过，现实情况是，很多企业都重视前期的设计，但却疏于后面的管理，这就导致骨感的现实，必然会击溃丰满的理想。
有些企业总幻想着，一两个月就把事业部制做起来，这也许在设计阶段可行，但要落到实际运作中，就太过理想化了。
我们在企业实行事业部制的陪跑过程中，总会碰到各种状况，要么部份考核设计不够合理，要么个别干部没进入状态，要么存在交叉地带还要进一步清晰……这些都不是当初设计得不够好，而是无法精确到每一个细节，更无法预料到所有的问题，但正因为如此，才更需要过程管理，来不断地完善和修正，才能持续前行。
这里要多说一句，这个过程管理更多是需要总部花时间精力来推动的，但是这个过程管理，不是总部要加大干预，而是确保设计落地和优化完善的过程。

04.

既不坚持，又不灵活
明白了过程管理的重要，也加大了过程管理，但不代表着一管就灵。
因为在过程管理中，会碰到第三大阻力，我称之为“既不坚持，又不灵活”。
为什么这么说？
因为，事业部制作为一种组织管理模式，必须遵循应有的组织逻辑才能发挥作用，所以一定要有坚持不变的东西，但它又不是放之四海而皆准的数学公式，没有可钉可铆的精准参数可以照搬照抄，所以不同企业还要有各自足够的灵活度，因此在坚持之余，又要保持灵活。
这一点说起来容易，但对很多企业来说，在实操过程中还是有不小的难度，经常搞不清哪些该坚持，哪些又该灵活，往往变得“既不坚持，又不灵活”。
比如，我们有些客户在对事业部的预算和考核目标上，每个季度会调来调去，看上去很灵活，但是却把事业部的人员编制卡得很死，多一个人都要上面来审批，“坚持”得颇为顽固。
我帮企业做事业部落地时，往往要花不少时间精力在这方面做纠偏。
那么，到底什么该坚持，什么又该灵活？
每一方面的具体内容都有不少，但我总结下来，如下图所示，该坚持的主要有三点：目标、模式、规则，该灵活的也主要有三点：思路、策略、打法。
稍微展开来说一下 。
要做到坚定不移的是：以经营结果为主的考核目标，集权与分权结合的管理模式，控制底线的制度规则。
要做到灵活多变的是：直面竞争的市场思路，满足客户的经营策略，具体资源调动和使用的打法。
一言以蔽之，越是顶层的和底层的东西，越要坚定不移；越是前端的和过程的，越要灵活多变。
 
最后的话
面对产品多元化、业务多元化，企业往往会实行事业部制的组织模式。
事业部制的实行，除了会面临显而易见的决心问题、人选问题、分权问题以外，在实操中还会面临三大阻力：二极管思维、有设计无管理、既不坚持又不灵活。
二极管思维，是走向两个极端的思维意识问题。要克服的话，需要总部先于事业部，并与事业部不断磨合，找到合适的中间状态。
面对“有设计无管理”，需要在设计之后，强化后续的过程管理。
对于“既不坚持又不灵活”，需要在目标、模式、规则上坚持，在思路、策略、打法上灵活。
你的企业是否在实行事业部制？
有没有碰到这三大阻力？又是如何应对的呢？
欢迎在后台留言，和我们交流。
— END —



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刘欣-卓越运营
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