和下属一对一沟通时，我们该谈些什么？

▲图1　有关一对一沟通的最佳提问

这些问题都很不错，它们涵盖了广泛的话题，更重要的是，它们能让沟通双方将帮助、支持和建议表达出来。本文还列出了更多你可以在一对一沟通中与直接下属讨论的问题以作参考。

在每一次一对一沟通中，你只能提出数量有限的问题。不过，随着时间的推移和一对一沟通的深入，定期轮换不同的问题会引发有趣且全面的对话。有些问题可能适合你和你的直接下属进行讨论，而另一些问题可能不适合。对此，你可以把下文提到的内容视为一个丰富的可选问题清单。

除了一些例外情况，下列几个示例通常可以帮助管理者提出有效的问题。但可以肯定的是，如果下属愿意，其中的大多数问题也可以由下属向管理者提出，具体问题内容可以原封不动，也可以稍作调整。在此先分享一个示例（见图2）。

▲图2　一对一沟通示例

结合我在研究中整理出的问题以及对大量文献综述的参考，我提出了六类关键且高度关联的问题类别（见图3）。如前所述，在理想情况下，其中每一个类别的问题都可以被用来提问，这样一来，管理者和直接下属的对话就会涉及多个层面，久而久之，对话内容也会更丰富。

▲图3　六类问题类别

01-第一类问题：构建关系类

无论是建立个人关系，还是建立工作关系，你都需要与对方进行了解，找出共同点，并探寻彼此的差异。这个过程可以分为两个部分。第一部分是了解直接下属在工作之外是怎样的一个人。这是一个循序渐进的过程，因为建立信任关系，让彼此感到舒适需要时间，只有每一步都感到舒适，沟通双方才会去披露更多的信息或感受。第二部分是了解直接下属的工作偏好，在这个过程中，你同样需要确保直接下属处于舒适区。具体问题如下。

    1. 第一部分：在更加个人的层面上了解直接下属

●  在工作之外，有什么事情令你感到兴奋、让你有热情？

●  你喜欢做什么来放松自己？

●  近期你在看什么电影，读什么书，或听什么音乐？

●  你最喜欢以什么样的方式度过休息日？

●  你的旅行愿望清单中下一个想去的地方是哪里？

●  工作之外的生活过得怎么样？

●  你想了解我的哪些方面？

    2. 第二部分：了解直接下属的工作偏好

●  回想一下你遇到过的最好的管理者，你喜欢他们什么？

●  你喜欢／不喜欢什么样的管理方式？

●  你喜欢怎样安排自己的一天？

●  当你表现出色时，什么事情会让你感到自己被赏识？

●  在工作中，是什么激励着你？

●  你认为自己最大的优势是什么？

●  什么样的工作环境能让你成为最快乐的自己？

●  你在工作中有没有特别烦恼的，我应该知道的事情？

●  对于你，我应该了解哪些方面，才能最有效地帮助和支持你？

02-第二类问题：员工敬业度类

培养和维系员工的敬业度是每一个领导者的关键职责所在，要做到这一点，你需要进行两个部分的重要工作。第一部分是了解团队成员对自己的职位、责任和日常工作的感受如何；第二部分是了解让他们留下来的原因，以及促使他们离开的原因。具体问题如下。

    1. 第一部分：有关日常工作

●  工作中你不喜欢哪部分？最喜欢哪部分？

●  从你任职以来，你觉得这个岗位的工作符合你的预期吗？有什么让你感到惊喜或失望的事情？

●  你感受到了工作的价值吗？如果没有，什么样的改变能对你有所帮助？

●  你是否有希望剔除的工作内容，这样你就能专注于更重要、更有回报的任务？

●  你对当下工作与生活的平衡现状感到满意吗？有什么是我能帮到你的？

    2. 第二部分：有关员工去留

●  这份工作或这个组织的哪些方面对你更有吸引力，让你想长期在这里工作？

●  这份工作或这个组织的哪些方面可能会促使你离开？

●  你觉得这个组织能使你成长、发展并实现抱负吗？

●  另一份工作或另一个组织的哪些方面可能会吸引你加入？

●  为了让你在工作中保持愉悦的心情并充满活力，组织应该制订一个什么样的计划？

    3. 一对一沟通锦囊

在向直接下属询问有关去留和改善工作环境的问题时，你需要意识到，他们的一些建议有可能超出了你的管理范围。例如，有的直接下属想要居家工作，但这可能行不通，甚至不是你能决定的。如果直接下属的建议没有被采纳，他们可能会感到沮丧，而为了避免这种情况，你不能过度承诺，但需要尽力实现他们的期望。在后续跟进时，你也有必要解释自己能做什么、不能做什么以及具体原因。

03-第三类问题：核查进展类

这类问题的重点在于了解关键的工作任务，分享重要信息的更新，实时跟进项目。最重要的是，确保你和你的直接下属在工作优先级的认识方面保持一致。具体问题如下：

●  你目前最关心什么？

●  上次一对一沟通讨论出的行动计划如今有什么进展吗？

●  你目前正在进行的工作中，有哪些我应该知道但还不知道的事情？

●  让我们回顾一下目前正在跟进的主要工作、任务、目标和绩效指标。最近情况如何？我能提供什么帮助和支持吗？

●  在过去的×周内，你的工作中有哪些地方进行得顺利或不顺利？

● 在接下来的×天里，你优先关注的任务是什么？我能做些什么来帮助你？

●  关于我们上次在绩效评估和指导谈话中提到的事，如今进展如何？

在提出上述问题时，你要确保自己不会给人一种微观管理的感觉。你一定不希望直接下属在一对一沟通后觉得你是在试图控制他们的每一个工作细节，这种微观管理可能会破坏你们的关系，降低员工参与度，削弱士气，从而使员工工作效率变得低下。为了避免这种情况发生，你要适时提出其他类别的问题。也就是说，尽量不要在一次沟通中只提出核查进展类问题。

04-第四类问题：提高工作效率及面临的挑战类

一对一沟通的主要目的之一就是为管理者提供帮助和支持，使直接下属获得进步和成长。为此，你必须了解直接下属正在经历的挑战，这些挑战可能来自以下3个部分：特定工作、团队本身、直接下属的下属。具体问题如下。

    1. 第一部分：涉及工作阻碍、困难或担忧

●  有什么事情在拖慢你的进度或阻碍你？我能提供什么帮助或支持吗？

●  你对自己的角色和职责认知是否清晰？有什么需要我澄清的吗？

●  上次我们沟通时，你表示×对你来说是个挑战，现在你是怎么认为的？

●  我们的工作中都有浪费时间的事情。你的这类事情是什么？

●  我该怎么做才能最有效地帮助你取得成功？

    2. 第二部分：涉及员工对所在团队的看法

●  你觉得我们团队的文化怎么样？你认为有什么改进的契机吗？

●  团队成员之间的沟通顺畅吗？

●  你觉得自己是团队中受重视的一员吗？

●  你觉得我们有一个包容度高的团队氛围吗？

●  你认为团队需要我提供什么支持或帮助？

    3. 第三部分：涉及直接下属的下属的挑战

●  你的团队成员或直接下属的情况如何？

●  团队中有没有明星员工？有什么与团队成员有关的问题是你想讨论的？

●  在你表现最优秀的几个下属中，有没有人可能离职？

●  我能做些什么来帮助你管理你的团队吗？

●  关于你的团队，有什么你认为我应该了解的情况？

●  你认为我应该见一见哪个人？

05-第五类问题：给予和接受反馈类

一对一沟通为我们提供了一个绝佳的机会，让我们能够以一种更加个性化、更有针对性，也更深入的方式与他人进行交流、分享反馈。其中的重点在于提供反馈和收集关于你作为管理者的角色、你的沟通和更广泛的组织方面的反馈，具体问题如下。

    1. 第一部分：给直接下属提供反馈

●  我给你的反馈足够吗？我的反馈有帮助吗？如果没有，我要怎样改进才能助你成功？

●  我可以在哪些方面提供更多的反馈或指导？想一想你正在进行的工作或你正在提升的技能，你希望在哪方面得到更多的反馈？

●  今天我能分享给你哪些有用的反馈？有没有特别的项目、任务和技能是你现在想要得到反馈的？

●  你觉得我是否认可、赞扬了你所积极进行的工作？

    2. 第二部分：向团队成员传达公司信息

●  关于公司或团队目前的工作，你有什么问题吗？

●  关于公司或团队目前的工作，你有什么想法或反应？

●  我想告诉你公司或团队目前的工作，从而听一听你的想法，看一看你有没有什么问题。

    3. 第三部分：作为管理者征询自身行为表现的反馈

●  我想成为最好的管理者，你认为我在委派工作、沟通技巧、团队管理、工作优先级排序等哪些方面需要改进？

●  你希望我给你更多或更少的指导吗？

●  在你看来，作为你的管理者，我做得很好的地方和不太好的地方是什么？

●  在团队、工作、组织等方面，你认为有什么我应该知道的事情吗？

●  我能为你或其他团队成员提供哪些特别的帮助？

●  如果由你来指导我成为最好的管理者，你会给我提什么建议？

    4. 第四部分：关于管理者的沟通情况的反馈

●  你觉得我们的沟通是太多了还是太少了？有没有你认为我们可以取消、更改或以不同方式进行的沟通？

●  你对团队的沟通有什么看法？我怎样做才能让这些沟通更有成效？

●  我们的一对一沟通对你有用吗？我需要开始、停止或继续进行哪些做法？

●  你认为上周的会议哪方面进行得不错，哪方面有待改善？

    5. 第五部分：关于公司或团队的反馈

●  在你看来，公司或团队最大的机遇是什么？

●  公司或团队最大的盲点、风险或问题是什么？

●  如果你是CEO，今天你会做出什么改变？

●  作为公司或团队的一员，你最喜欢和最不喜欢的文化是什么？

06-第六类问题：发展、成长和职业生涯类

这类问题与展望未来有关，它能帮助你探索下属未来的发展路径，并致力于实现相应的设想。它超越了日常工作的范畴，更多地关注直接下属的长远发展和他对未来的期望。具体问题如下。

●  你预期在未来5～10年内自己会处在什么位置？

●  告诉我你的长期目标。我怎样做才能最有效地助你实现该目标？

●  为了实现你的抱负，你能做些什么，我又能做些什么？

●  你觉得自己在长期目标的实现上取得了进展吗？

●  在这份工作中，你想学习哪些新的知识或技能？

●  有没有不属于你的职责范围，但你想做的事情？

●  公司内部或外部有没有你想向其学习的榜样？

●  这个月你在职业目标的实现上取得了什么进展？

●  公司其他业务中，有没有你想做更多了解的，或以某种方式建立联系的？

●  今后你渴望从事什么类型的工作？

上述问题的形式是通用的，但通常情况下，你应该对直接下属的工作或角色有所考虑。你可以根据你和直接下属的实际情况对这些问题进行调整和修改，使其更贴近你的表达方式，也更符合直接下属的工作情况。

通过简单的网络搜索，你可以找到更多有关一对一沟通的问题，关键在于这个问题会让你感到满意，并激发富有成效的对话。尽量避免那些仅引发团队成员复述个人贡献的问题，或者体现了你的控制欲的问题，例如“这周你做了什么？”。

核查进展类等问题可能需要你更频繁地加以询问，因为相应的讨论可能会对你的日常工作产生影响；发展、成长和职业生涯等类别的问题可以定期提出，不必每周或每两周都提出，因为它们更多地关注未来。你可以计划在一段时间内广泛地应用各类问题，以保证一对一沟通的内容全面且充满新意，而在此过程中，你要保持审慎的态度。

有些问题可能针对的是特定的情境或背景。例如，如果这是你与团队成员的首次一对一沟通，你应重点提出发展、成长和职业生涯类等问题。如果你的一对一沟通目的在于留住有离职风险的直接下属，那么你可以重点关注发展、成长和职业生涯类，员工敬业度类和核查进展类等问题。

需要强调的是，对于一对一沟通以及沟通中要问到的问题，并没有一个万能的公式。你必须亲自挑选适合你、你的直接下属以及你们之间关系的问题。本质上，你要通过试错来找到与你们的关系、舒适程度和信任水平最相符的问题。

记住，你是直接下属的管理者，不是他们的心理治疗师。但如果直接下属有额外的需要，你也可以向他们引荐人力资源部门负责人、员工援助的专业人员或外部教练。总之，你一定要慎重对待自己的边界，以及双方关系的边界。

最后一点可能最为重要，那就是引导出有意义对话的问题的一个关键点，就是要真诚，而且你对于下属的回应确实感兴趣，你会仔细倾听，深入探究对方分享的内容，并提供力所能及的支持。如果你没有做到这些，问出的问题再好也不会产生什么效果。

●  一句“你好吗”并不足够。这样的问题既不引人深思，也不有助于激发有意义的对话。虽然这个问题是有效的，但你也可以用类似红绿黄等新颖的方式进行提问，不过，这种问题不应该是一对一沟通的主导性问题。

●  有很多值得思考的好问题。在一对一沟通中，你应该通过提出更细致的问题来引导高质量的对话。你可以从以下6个类别的问题中精心挑选合适的问题：构建关系类；员工敬业度类；核查进度类；提高工作效率及面临的挑战类；给予和接受反馈类；发展、成长和职业生涯类。由于问题选项较多，你在决定使用哪类问题进行一对一沟通时可能会感到不知所措。因此，在一对一沟通前你需要思考一下你和直接下属的具体情况，从而相应地调整问题。对此，你需要做一些准备工作，这不仅会提高一对一沟通的有效性，还会让直接下属认识到你对他们的关心、体贴和支持。

● 改变你的问题。罗列问题的可选项可以使你的一对一沟通更具深度和广度。不要只提某一个类别的问题，随着时间的推移，你要变换所提出的具体问题。这将使你的一对一沟通具有新意，引人入胜，能够涵盖多个话题，以推动你为直接下属及其工作和需求提供支持，维护你们之间的关系。