彼得·德鲁克：战略不是规划“未来做什么”

管理者有必要弄清楚战略规划不是什么。

    1. 它不是一个魔术箱或者一堆技术。它是分析型思维，是把资源投入到行动中去

在战略规划过程中，可能要用到许多技术，但没有哪一种技术是必不可少的。战略规划可能需要使用计算机，但最重要的问题，“我们的事业是什么”或者“它应该是什么”，是无法量化并编出计算机程序的。建模或者模拟可能有帮助，但它们并不是战略规划，只是用于特定目的的工具。对于某个特定场合，它们可能适用，也有可能不适用。

量化不是规划。诚然，在战略规划中，哪怕只是为了肯定没有自欺欺人，人们也应该尽可能地使用逻辑严密的方法，但是有一些最重要的问题也许只能用定性的词来表达，例如“较大”或“较小”，以及“较快”或“较迟”。这些词是不便于用定量技术来处理的。还有一些同样重要的领域，例如政治风气、社会责任或人力资源（包括管理资源），是根本无法量化的。它们只能作为限制条件或边界，而不能作为方程式中的因子。

战略规划不是科学方法在商业决策中的应用，而是思考能力、分析能力、想象力和判断力的应用。它是责任，而不是技术。

    2. 战略规划不是预测。它不是设计未来。任何设计未来的企图都是愚蠢的，因为未来是不可预测的。试图设计未来，只会让我们怀疑自己正在做的事情

如果还有人抱有幻想，认为人有能力预测很短的时间以后的事情，那么不妨看一看昨天报纸上的头条新闻，然后问一问有哪些事情是谁能在十年以前预见的。

我们首先必须接受一个前提——预测这种人类行为是很不准确的，而且只要超出一个极短的时期，预测就毫无价值。战略规划之所以很有必要，正是由于我们无法做出预测。

说明预测不是战略规划的一个更有力的理由是：预测总是试图找出事件发展的最可能途径，或者最好是一个概率范围。但是，创业问题是一个将会使可能性发生变化的独特事件。创业世界不是一个物理世界，而是一个社会世界。事实上，创业的最核心贡献就是推动一个独特的事件或者开展一项独特的创新，从而改变经济、社会或者政治情况。这一贡献本身得到的回报就是利润。

施乐公司在20世纪50年代开发和销售复印机时，就是这么做的。经营活动房屋的创业者在60年代也是这么做的。当时，拖车成为一种新型永久性固定住房，几乎占领了整个美国低价住房市场。50年代，雷切尔·卡森（Rachel Carson）的著作《寂静的春天》（Silent Spring）出版，这个独特的事件改变了整个人类对环境的态度。在社会和政治领域，这正是民权运动领袖在20世纪60年代所做的，也正是女权运动领袖在70年代初所做的。

由于创业者会打乱各种预测赖以立足的概率，因此对于那些试图为组织指明未来方向的规划者来说，预测不能帮助他们实现目的；对于那些想要革新或者改变人们工作和生活方式的规划者来说，预测也没有多大的用处。

    3. 战略规划所涉及的不是未来的决策，而是当前决策的未来性

决策只存在于当前。战略决策者所面临的问题，不是所在组织明天应该做什么，而是要回答：为了迎接不确定的未来，我们今天必须做什么事情？当前的思考和行动中必须包含什么样的未来性，我们必须考虑什么样的时间跨度，我们现在如何运用这些信息做出合理的决策？

决策是一台时间机器，把大量不同的时间跨度同步为一个时间——现在。我们直到现在才开始了解这一点。但是，我们还是倾向于为未来决定要做的事情进行计划。这可能很有趣，但是毫无用处。我们只有现在能够做出决策，但是我们在做决策时不能只是为了现在。最权宜、最机会主义的决策，且不说那种根本不做决定的决策，可能会束缚我们很长时间，甚至永久地和无可挽回地束缚我们。

    4. 战略规划不是完全消除风险的企图

它甚至不是一种使风险最小化的企图。那样一种企图只会导致非理性和无限制的风险，并且必然导致灾难。

所谓经济活动，就是把现在的资源投入未来，也就是投入极其不确定的期望中去。经济活动的本质就是承担风险。一种重要的经济理论贝姆-巴威克定律（Boehm-Bawerk’s Law）证明：只有通过更大的不确定性，也就是更大的风险，现有的生产资料才能产生更高的经济效益。

我们现在可以尝试着给战略规划下一个定义了。战略规划是一个包括以下工作的持续的过程：系统地做出承担风险的当前决策，并尽可能了解这些决策的未来性；系统地组织落实这些决策所需的努力；通过有条理的、系统的反馈，根据当初的期望对这些决策的结果进行衡量。

01-舍弃过去

做规划要从企业的目标入手。针对每一个目标领域，都必须问：“为了实现未来的目标，我们现在必须做什么？”为了实现未来的目标，要做的第一件事便是“舍弃过去”。大多数规划只涉及必须做的新增事物，例如新产品、新流程和新市场，等等。但是，在未来要做一些不同的事情，关键在于舍弃不再具有生产性的、陈旧的、过时的东西。

因此，做规划的第一步是要对每项活动、产品、流程或市场提出这样一个问题：“如果我们现在没有投入资源，我们还会进入吗？”如果答案是否定的，接下来就要问：“我们怎样才能退出，而且是迅速退出？”

系统地舍弃过去本身就是一项规划——对许多业务都是合适的。它会迫使人们思考和行动，让企业腾出人员和财力投入新事物，让人们产生行动的意愿。

相反，一项规划如果只规定要做的新增事物，没有规定要舍弃的陈旧的老事物，那就不可能取得成果。它会始终是一项规划，永远不会成为现实。可是，大多数企业（更多的政府机构）的长期规划只字不提抛弃过去的决策，也许这就是这些规划无果而终的主要原因。

02-我们必须做哪些新的事情：什么时候做

规划的下一步是回答这个问题：“我们必须做哪些新的、不同的事情？什么时候做？”

每一项规划都会有这样一些领域，看起来在这些领域必须做的事情就是更加努力地做现在已经在做的事情。不过，比较明智的做法是假定我们已经在做的事情总是满足不了未来的需要。但是，“我们必须做哪些事情”还只是问题的一半，同样重要的还有“什么时候做”，它确定的是何时开始完成新任务。

事实上，每个决策都存在“短期”和“长期”两个方面。以投资一个钢铁厂为例，从方案启动到可能取得成果的最早时间（开始产出成品钢）需要5年，那么5年便是这个决策的短期。收回工厂投资及其复利需要20年甚至更长的时间，那么20年便是决策的长期。一个决策的长期，便是证明这个最初决策的正确性需要这个决策继续保持有效的时间长度，包括在市场、流程、技术和厂址等方面继续有效。

但是，谈论短期规划和长期规划是毫无意义的。有一些规划导致现在的行动，但它们是真正的规划、真正的战略决策。有一些规划谈论的是未来的行动，但它们只是一些梦想，甚至是不做思考、不做规划、不采取行动的托词。规划的实质就是在了解决策的未来性的情况下做出当前决策。是未来性决定时间跨度，而不是时间跨度决定未来性。

要经过长时间孕育才能得到结果的事情，就必须尽早开始。因此，长期规划要求对未来性有所了解：“如果想要在未来实现某个目标，我们现在必须做些什么？如果我们现在不投入资源，哪些事情是做不成的？”

重复一个常用的例子：如果我们知道美国西北部的花旗松需要99年才能生长到用于造纸浆的尺寸，那么为99年以后供应造纸浆用花旗松的唯一办法就是现在开始栽树。也许有人会发明一种生长素，但如果我们从事的是造纸业，就绝不能指望这件事情真的发生。如果造纸厂用的原料是花旗松，那么它的规划就不能只关心20年，而必须考虑99年。

还有一些决策，即使是5年也已长得荒谬可笑。如果我们的业务是整批收购别人亏本销售的货物，然后把它们拍卖出去，那么下一周的清仓拍卖就是长期的未来。任何更加长远的事情，通常都与我们无关。因此，企业及其决策的性质决定了规划的时间跨度。

时间跨度不是固定的，也不是给定的。在规划过程中，关于时间的决策本身就是一项承担着风险的决策，它在很大程度上决定着资源和努力的分配，决定着承担的风险。推迟决策本身就是一项承担着风险，而且往往是不可逆转的决策，这一点无论重复多少遍也不嫌多。在很大程度上，时间决策决定着企业的特点和性质。

总而言之，在战略规划中至关重要的是：第一，为了实现目标，要系统地、有目的地进行工作；第二，规划开始于舍弃过去，并且要把这种舍弃作为实现未来目标所做的系统努力的一部分；第三，我们要寻找实现目标的新途径，而不是认为更加努力地做同样的事情就足够了；最后，我们要深入思考时间因素并提出这样一个问题：“我们必须在什么时候开始工作才能按时取得结果？”

除非转化为具体的工作，否则规划做得再好，也只是一些美好的愿望。一项规划要经受的检验是管理当局是否真的投入资源，并为了在未来取得成果而采取行动。否则，就只有诺言和希望，没有规划可言。

一项规划必须通过对管理者提出下面这个问题进行检验：“你现在把哪些最优秀的人员投入到了这项工作中？”如果这名管理者反驳说（大多数管理者都会这么说）：“我现在不能把最优秀的人员抽出来。只有在他们完成手头的工作以后，我才能让他们开始为明天做准备。”这名管理者这么说，实际上是承认自己没有什么规划，同时也表明他确实需要一项规划，因为规划的目的正是为了揭示稀缺资源——优秀的人员是最稀缺的资源——应该用于何处。

把规划转化为工作不仅意味着需要由某个人来承担这项工作，而且意味着责任、完工期限以及对成果进行衡量，也就是对工作和规划过程本身的成果的反馈。

在战略规划中，衡量会带来一些严峻的问题，特别是概念上的问题。然而，正因为我们衡量什么以及如何衡量决定着大家认为什么是合适的，进而决定着我们看到的是什么以及我们（也包括其他人）做的是什么，所以衡量在规划过程中是极为重要的。特别重要的是，我们必须设法把各种期望包含在规划决策中（并且比较清楚地了解在时间和数值方面存在哪些重大偏差），从而及早知道这些期望是否真正能够实现。否则，我们就无法做规划。如果没有反馈，就没有从实际事件回到规划过程的自我控制方法。

管理者不能决定自己是否想要做出需要冒风险的长期决策，因为做出这种决策是管理者的天职。管理者只是有权决定自己是负责任地，还是不负责任地做出这种决策，是努力捕捉成功的合理机会，还是纯粹靠瞎蒙乱猜。由于决策过程在本质上是一个理性过程，也由于创业型决策的有效性取决于其他人的理解和自愿努力，所以决策方法越是合乎理性、越是有组织、越是以知识而非预言为依据，它就越是负责任的，越有可能生效。不过，决策的最终结果不是知识，而是战略。它的目标是立即行动。

战略规划并不是用事实代替判断，也不是用科学代替管理者。它甚至不会降低管理者的能力、勇气、经验、直觉，甚至预感的重要性和作用，这就像生物学和医学不会降低医生的这些品质的重要性一样。相反，系统地开展规划工作并为其提供知识，强化了管理者的判断力、领导力和远见。