转自：超正经穿书
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虎言杂语：
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——虎叔编撰
正如作者宋志平所言，“这不是一本写出来的书，而是一本做出来的书”。宋志平是北新建材的老董事长。他早年从北新建材的车间技术员做起，先后担任厂长、董事长，后执掌中国建材集团与国药集团，将两家央企双双送入《财富》世界500强。
《经营方略》的内容，取自作者多年企业实践中的演讲、讲课和文章，将他经营企业的经验、教训、观察与思考原原本本地记录下来。这本书是宋志平四十多年的管理手稿，也是他后来二十多本书的“根”。读这本书，不仅能了解他做企业的观点，更能看清这些观点的来处。
我们精选书中的101条管理金句，凝聚了作者四十余年管理的底层逻辑和跨越时代的实战方略，囊括了从管理到经营的思维转变，如何塑造价值型企业，三精管理的具体方法，有效的管控之道，以及如何防范和应对风险多个主题。无论对于企业领导者、管理者，还是渴望理解企业本质的年轻人，都具有极高的启发与价值。
01 从经营到管理
1．经营是做正确的事，眼睛向外，目的是提高效益；管理是正确地做事，眼睛向内，目的是提高效率。
2．经营关乎开源，即如何多赚钱，在市场中汲取“三桶水”；而管理主要是节流，即如何少花钱
3．如果只依赖管理，企业很有可能会停滞不前，甚至倒闭。
4．传统管理的效能在减弱。在这样一个时代，企业要赢利，面对的最大问题就是创新、市场和环境不确定性，而解决这些问题需要的是经营能力。
5．管理是经营活动的一个子项，重点在于解决成本问题，成本降低会增加利润，但如果经营出现失误，即使管理能做到零成本，企业也不见得会盈利。
6．做企业的主要任务是面向市场，发现需求，选择销售策略，创新技术，细分产品，为顾客创造价值，从而占领市场，取得利润。
7．今天做企业需要在不确定中做出选择，选择技术路线，选择市场策略，选择价格策略，选择商业模式等，经营能力变得极为重要。
8．如果思想还停留在管理上，不在经营上下功夫，就会出大问题。
9．对企业来说，过度的管理无法弥补经营的失误。
10．今天这个时代，不是管理不重要，而是经营更重要。尤其是企业主要领导者应该更重视经营，学会把管理工作下移给部下。
11．企业内部的主要矛盾已由单纯的管理问题逐步转为如何应对外界环境变化和技术进步的经营问题。
12．企业领导人首先是一个经营者，必须是经营的行家里手。
13．经营能力是企业家的核心能力。
14．赚到钱的不见得都是好的经营者，但赚不到钱的一定不是好的经营者。
15．作为一把手可以把管理工作全部授权下去，但经营层面要了如指掌，如市场工作，不能只听销售人员汇报，要真正在市场一线，坐镇经营，关心盈利。
16．我不提倡企业一把手一天到晚泡在车间里，一把手要眼睛向外，把企业经营做好，让企业赚到钱。
17．成长为有效的经营者，这主要体现在五个方面：一是正确选择，二是有效创新，三是资源整合，四是创造价值，五是共享机制。
18．经营者，首要的任务都是抉择和选择。
19．创新是有目的地寻求机遇的过程。
20．今天的企业经营，既包括产品经营，也包括资本运营。不上市，企业最重要的是创造利润，上了市，企业既要创造利润，又要重视市值管理，为投资者创造价值。
02 塑造价值型企业
21．企业是一个经济组织，要有效益，要发展。
22．企业的目标就是实现利润最大化，实现企业价值最大化。
23．企业必须把创造利润作为生存与发展的基础。
24．利润是经营出来的，财务只是对利润的真实归纳。每个经营者都要本着“利润、利润、利润”的原则做好日常经营工作。
25．获利能力是重要的量化指标。
26．作为上市公司的“掌门人”,必须首先成为一个“经济人”。
27．市场配置资源指的是资本以市场的取向和好恶进行选择。
28．投资者投资的不是过去，而是未来。
29．利润多一点儿或少一点儿，股价并不是成比例变化的。
30．只有所有者真正到位的企业，追逐的才可能是利润最大化。
31．董事长实际上代表着股东，应该表达股东的最大愿望，是最理解股东的人。他应该思考重大决策，而不是成为日常生产经营工作的“操盘手”。
32．企业赢利方式：靠“两头”赢利，靠竞争策略赢利，靠价格策略赢利，靠商业模式赢利。
33．靠“两头”赢利。 一头是资源类材料，另一头是科技类材料。
34．关于竞争策略，管理学经典理论提出成本领先、差异化、集中化的三大战略。竞争策略是一个体系，要根据实际情况综合运用三种方式，全面提升竞争力。
35．合理稳定的价格是绝大多数企业赢利的基础。
36．商业模式创新是赢利的秘密武器，企业不是为了创新而创新，而是为了解决客户的问题，为客户创造价值而创新，这是根本理念。
37．定价即经营，定价就是定生死。
38．价格不应该由销售人员决定，而应该由企业领导者决定。
39．过度低价竞争容易诱发“劣币驱逐良币”现象，导致全行业垮掉。
40．经营者应该特别关注价格和应收账款两个指标，树立好行规，确保好价格、不欠款，否则经营无从谈起。
41．主张“质量上上，价格中上”的八字定价原则和“优技、优质、优服、优价、优利”的五优路线。
42．“五优”,就是优技、优质、优服、优价、优利。
43．优技就是指企业的核心竞争力靠的是技术；优质就是确保产品的质量和可靠性；优服就是做好售前、售中和售后服务；优价就是合理的价格；优利就是用良好的经营挣取合理的利润。
03 开展三精管理
44．三精管理可以概括为组织精健化、管理精细化和经营精益化，是一套集管理与经营于一身、效率与效益相结合、内功与外功兼修的企业工法。
45．组织精健化：治理规范化、职能层级化、平台专业化、机构精干化。
46．职能层级化：投资中心（决策高手）、利润中心（市场能手）、成本中心（成本杀手）。
47．平台专业化：利润平台突出主业的专业化发展。
48．管理精细化：“精”者质量，“细”者成本，始终围绕成本和质量这两个基本点。
49．管理工法化、成本对标化、质量贯标化、财务稳健化。
50．企业稳健的基础是财务稳健，而财务稳健的核心是现金流充沛。现金是企业的血液。
51．经营精益化：业务归核化、创新有效化、市场细分化、价值最优化。
52．不创新等死，盲目创新找死；要有效、有目的、有质量的创新。
53．能创造效益的技术才是好技术。
54．价值最优化：产品市场看利润，资本市场看市值。
55．企业和生物一样，不会一直保持线性增长。
56．规模是双刃剑，企业做得得心应手、规模适度才最好。
57．超越规模最大和基业长青，追求活得更好、活出质量，才是企业存在的真正意义。
58．大企业病特征：机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低沉、投资混乱、管理失控。
59．成功也是失败之母。
60．企业要不断“剪枝”，确保经济效益与稳健成长。
61．企业要机构精简、人员精干、效率优先。
62．发展速度超过自身可承受能力，必然出问题。
63．精细管理牢记四字：早、细、精、实。
64．早：早谋划、早下手；细：细分目标、细化措施；精：降本增效、精益求精；实：重细节、重过程、重落实、重实效。
65．强化精细管理不是应急之策，而是持久之功。
66．质量和信誉是我们永远的追求，也是对社会的基本承诺。
04 搞管理靠工法
67．企业要想出质量、出效益、出效率，必须在管理上有所作为，其中最重要的就是要有先进的工法。
68．五集中、KPI管理、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区和市场竞合这“八大工法”。这套组合拳相当于中国建材集团管理方法的“武功秘籍”,具有较强的实用性、可操作性与可复制性。
69．“八大工法”是一套既重视内部管理，也注重外部市场建设的管理体系，实现了内控成本与外抓市场的结合。其中，五集中、KPI管理、零库存、对标优化和辅导员制属于内部管理层面；价本利、核心利润区和市场竞合属于外部市场建设层面，侧重的是对行业价值的重构和竞争生态的重塑。
70．五集中管理模式(5C),即市场营销集中、采购集中、财务集中、投资决策集中、技术集中。
71．“八大工法”首先强调的是五集中，这是管理整合的基础。五集中属于集约化管理的具体操作方式，目的是降低成本、提高效率，实现效益。
72．五集中的内涵就是要求平台性区域公司在规模适度的条件下，通过集中统一配置人、财、物、机，以及技术、管理等各种资源和要素，提高资源使用效率，提升企业经济效益，实现组织高效运转的管理方式。
73．中国建材集团的管理非常有特点，即“从原理出发，用数字说话”
74．推行精细化管理的最大益处是，干部员工都懂得用数字说话，而不再用模棱两可的话来汇报工作。
75．中国建材集团按照零库存理念，通过将原燃材料、备品备件、产成品库存降至最低限，并加快周转速度，来减少资金占用、避免资源浪费、降低生产成本。
76．所谓辅导员制，就是充分发挥集团的人才优势、技术优势和规模优势，向新进入企业派驻辅导员，将先进的技术工艺、管理理念和企业文化通过直接有效的渠道复制到重组企业中，使重组企业在最短的时间内补齐短板，及早发挥潜力，产出效益。
77．辅导员制的实施有一整套机制。首先是选拔和任用；再次是组成辅导员小组派驻企业。值得注意的是，这些辅导员被派驻到企业之后，不是要取代原有企业人员开展日常生产经营工作，而是帮助企业分析解决重点难点问题，建立长效机制，在企业实现提升后就会有序撤出。
78．辅导员制首先是一套管理模式，通过派驻辅导员，企业能优化管理方法，传播文化理念，提升经济效益；它也是一套严谨的人才培养体系，为企业员工量身定制培养方案，通过有针对性的辅导，加速员工综合能力或技能的提升，一大批优秀人才脱颖而出，成为企业的管理骨干。
79．对标优化是中国建材集团践行绩效文化的重要方式，包括对外对标、对内优化。这一工法的核心内容是以行业和内部优秀企业为标杆，以KPI为核心，定期对主要经济技术指标做对比、找差距，学人之长，补己之短，不断提升改进。
05 风险可控可承受
80．企业衰落五阶段：狂妄自大、盲目扩张、漠视危机、寻求救命稻草、被人遗忘或濒临死亡。
81．《再造卓越》里有句话：爬一座高山可能需要10天，掉下来却只需要10秒。这是给所有企业的醒世恒言。
82．任何投资和经营行为都是一场风险管理。最高超的经营艺术，就是把风险降到最小，即使有风险也要可控可承受。
83．风险发生后，我的处理原则是：尽最大可能把损失降到最低。
84．所谓企业家能力，一个重要的方面应是发现和判断风险的能力，防止企业发生系统性风险的能力，以及出现风险后如何减少损失的能力。
85．防范四种风险：周期性、经营决策、资金链、大企业病。
86．做企业一定要特别重视现金流，不能出现资金链的风险，要做有利润的收入，有现金流的利润。
87．决策正确是规避企业风险尤其是重大风险的重要基础。
88．决策要见人见物，不纸上谈兵。
89．做企业“稳”是基础，“进”是目的。
90．稳：先不败而后求胜.这主要体现在企业要务实达观、专业经营、精细管理、防范风险。
91．企业只稳不进会止步不前，只进不稳会轰然倒下。
92．进：战略调整、有效创新、共享机制、开拓两个市场。
06 管控之道
93．管控：“管”是用好制度，“控”是抓住关键点，不出大纰漏、不失控。
94．企业坍塌不在大小，关键在管控。
95．管控管住“两乱”：行权乱、投资乱。
96．生产经营应因地制宜、因时制宜，在战略清晰、文化统一、运作合规的前提下，让前线听得见炮声的人做具体决定。
97．世界上没有最好的模式，只有最合适的模式。一个企业到底是集权还是分权，会受企业历史沿革、领导风格、行业特性、企业特点、发展阶段等多种因素的影响。
98．作为经营主体，子公司必须在母公司规定的战略范围内进行经营，突出专业化，突出主营业务、核心专长、市场占有率、品牌知名度等经营性管理目标，而不能盲目多元地分散经营，不能盲目进行扩张，更不能越权乱担保、乱投资。
99．“格子化”管控包含治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化和文化一体化。
100．公司治理的核心是规范的董事会建设，要让董事会在战略规划、重组整合、风险控制等重大事项上发挥重要作用，真正成为公司决胜市场的战略性力量。
101．集团公司总部是决策中心，不从事生产经营，只负责战略管理、资源管理和投资决策。集团公司总部下面的板块公司是利润中心，任务是把握市场，及时掌握产品的变化、价格的走向，积极促进市场稳定，提高市场的话语权和控制力，推动产品更新换代，协调公共关系，实现利润最大化。板块公司下面的工厂是成本中心，任务是研究在生产过程中如何把成本降到最低。按照相应的职能定位，三个层级分别需要的是“投资高手”、“市场能手”和“成本杀手”。
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《像项目经理一样做培训》（企业管理出版社 2023.11）
《品西游 学你能懂的项目管理》（清华大学出版社 2020.12）
《管理的项目化思维》（中信出版社 2018.07）
《培训管理者的实践》（江苏人民出版社 2015.12）
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虎叔是谁？
管理的项目化思维推广者
培训项目管理实践者与倡导者
中国式培训管理最佳实践探索者
博士、PMP（认证项目管理专业人士），管理培训行业资深专家
工作经历：
• 十余年的培训运营管理与培训项目管理行业经验
• 历任多家知名培训机构高层管理职务
• 拥有培训行业创业经验
• 拥有甲方企业大学的工作经历
• 具备从甲乙两方的视角来全面地探寻和研究企业培训管理本质问题的体验
擅长领域：
• 在培训业务的运营管理、培训体系建设、培训项目策划与项目管理、培训产品规划与课程开发、培训解决方案制定、培训项目执行与实施、培训研究等各方面积累了大量有益的经验，特别是对管理培训及其行业应用有广泛的实践和深刻理解。
• 亲手策划与组织高端论坛、研讨会、公开课、讲座等各种形式的培训活动上百场，为数百家企业提供过培训项目的解决方案，为多家公司搭建培训体系及规划和开发培训产品体系。
原创版权课程：
•《管理者的项目管理思维与实践》（1-3天）
•《培训管理者的项目管理》（1-2天）
•《团队管理与领导能力修炼》（1-2天）
专著出版：
• 《像项目经理一样做培训》（企业管理出版社，2023年12月）
• 《品西游 学你能懂的项目管理》（清华大学出版社，2020年11月）
• 《管理的项目化思维》（中信出版社，2018年7月）
• 《培训管理者的实践》（江苏人民出版社，2015年12月）
往期培训学员来源：
• 中国联通（线上、4期）、北京移动（7期）、江西铁通（6期）、武汉电信（3期）、四川广电（2期）、贵州电信（线上，3期）、上海电信、深圳电信、武汉移动、湖南移动、丽江移动、萍乡移动、江苏中博通信、中憬科技、铁塔集团徐昌分公司、新华三大学……
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