知风云
海外竞标，技术方案无可挑剔，项目经验远超对手，最终却只能靠降价赢得合同；资本市场，手握多个行业标杆项目，估值却始终不及国际同行。
责编|亿亿 编辑|阿苓
不少央国企负责人都有过这样的困惑：我们明明做了世界级的项目，为什么就是换不来对等的品牌溢价？
世界级项目是品牌的优质土壤，但土壤再好，不播种、不培育，也长不出“品牌溢价”的果实。
央国企品牌溢价不足，核心不是项目实力不够，而是陷入了三个认知与行动的误区。
1、把“做项目”等同于“做品牌”
很多企业认为，只要把项目做好、技术做硬，品牌自然会被认可。但事实是，项目是“硬成果”，品牌是“软资产”，两者之间隔着一道“价值转化”的鸿沟。
一个项目只能证明企业“能做什么”，而品牌要回答的是“为什么选择你？”“你比别人强在哪？”“选择你能带来什么额外价值？”。
比如同样是海外港口建设，国际巨头会通过品牌传递“全生命周期服务”“风险管控能力”“可持续发展理念”，而我们往往只强调“工程质量”“建设速度”，最终只能在价格战中内卷。
2、品牌与业务“两张皮”
品牌不是宣传部门的“孤立工作”，很多企业的品牌战略与主责主业脱节，集团与子公司品牌架构混乱，导致品牌价值无法穿透到业务一线。
比如有的企业在新能源、高端制造等领域布局了多个优质项目，但品牌定位仍停留在“传统工程承包商”，无法向市场传递“创新引领者”的形象，自然难以获得溢价。
更关键的是，品牌建设没有融入考核体系，业务部门只关注项目进度和营收，不关心品牌价值积累，导致品牌建设始终停留在“表面功夫”，无法形成持续赋能业务的合力。
3、只会“说业绩”，不会“讲价值”
央国企不缺优质项目故事，但往往习惯于用“完成投资XX亿元”“攻克XX技术难题”“工期提前XX天”等工程语言来传播，而国际品牌擅长用“降低客户运营成本XX%”“减少碳排放XX吨”“带动当地就业XX人”等价值语言来沟通。
语言体系的差异，导致市场无法感知到项目背后的品牌价值。客户看到的只是一个孤立的工程成果，而不是一个能持续创造价值的可靠伙伴，溢价自然无从谈起。
品牌溢价不是凭空产生的，而是市场对企业“超额价值”的认可与付费。
这种超额价值，既包括技术、质量等硬实力，也包括信任、口碑、理念等软实力。在当前的市场环境下，品牌溢价的重要性远超以往。
从政策层面看，国资委早已明确将品牌价值纳入央国企负责人经营业绩考核，要求企业“打造产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业”。
这意味着，品牌溢价不再是“可选项”，而是影响考核结果的“必选项”。
从市场层面看，随着全球产业链重构，国际竞争已经从“产品竞争”升级为“品牌竞争”。
客户选择合作伙伴时，不仅关注项目本身的性价比，更看重品牌背后的风险管控能力、可持续发展理念和长期合作价值。
一个有影响力的品牌，本身就是“信用背书”，能降低客户决策成本，让客户愿意为这份“确定性”支付溢价。
从企业自身发展看，品牌溢价是盈利能力的“放大器”。
同样的项目，有品牌溢价的企业利润率能提升5%—15%；在融资环节，品牌影响力强的企业能获得更低的贷款利率；在海外布局中，强势品牌能更顺利地对接当地资源，降低合规风险。
对央国企而言，项目实力是“1”，品牌建设是后面的“0”，没有品牌的加持，再强的项目实力也难以实现价值最大化。
品牌溢价的积累不是一蹴而就的，而是一个“定位－体系－传播－量化”的系统工程。央国企要跳出“项目思维”，建立“品牌思维”，通过四步实现从“项目硬实力”到“品牌溢价”的转化。
1、精准定位：从“项目执行者”到“价值引领者”
品牌定位的核心，是找到自己独有的价值主张。央国企要结合自身主业优势、战略方向和市场需求，跳出“工程商”“制造商”的传统定位，向“解决方案提供商”“行业标准制定者”“可持续发展伙伴”转型。
比如在新能源领域，可定位为“绿色能源生态构建者”，不仅传递“发电能力”，更传递“能源安全保障”“双碳目标践行”的价值；
在高端制造领域，可定位为“核心技术自主可控引领者”，突出“国产化替代”“产业链安全”的价值。定位清晰了，品牌溢价才有了核心支撑。
2、体系搭建：让品牌融入战略与业务全流程
品牌不能悬在空中，必须扎根于企业战略和业务运营。要搭建“战略—业务—考核”三位一体的品牌体系：
战略层面，将品牌建设纳入企业中长期发展规划，明确品牌与新兴产业、国际化布局的协同关系；
业务层面，建立“项目—品牌”联动机制，在项目策划、执行、交付的全流程中融入品牌元素，比如标准化的品牌形象展示、项目成果的价值提炼；
考核层面，将品牌建设指标纳入业务部门考核，比如品牌溢价率、客户品牌认可度等，让业务部门主动参与品牌价值积累。
同时，要梳理集团与子公司的品牌架构，明确母品牌与子品牌的背书关系，避免品牌形象混乱，形成品牌合力。
3、传播转化：用“价值语言”讲好品牌故事
传播的关键不是“说得多”，而是“说得准”。要抛弃单纯的业绩宣传，转向“价值叙事”：
对客户，讲“合作价值”，比如通过案例说明“选择我们能降低多少成本、提升多少效率、规避多少风险”；
对市场，讲“行业价值”，比如如何推动技术进步、制定行业标准、引领产业升级；
对社会，讲“责任价值”，比如在绿色发展、公益慈善、当地就业等方面的贡献。
要善用国际主流传播渠道，比如行业顶级论坛、国际媒体合作、ESG报告发布等，用全球听得懂的语言传递品牌价值，提升国际认可度。
4、价值量化：让品牌溢价看得见、可考核
品牌溢价不是模糊的概念，而是可以量化的资产。
要建立品牌价值评估体系，定期开展品牌资产评估，将品牌价值纳入企业资产负债表；
同时，跟踪核心指标的变化，比如投标溢价率、客户报价接受度、融资成本下降幅度、品牌资产估值等。
有了这些数据，品牌就不再是“说不清”的投入，而是“算得清”的资产。
通过量化数据，既能向管理层和员工证明品牌建设的价值，也能为后续品牌策略调整提供依据，形成“建设—评估—优化”的闭环。
做世界级的项目，是央国企的硬实力；
赚世界级的品牌溢价，是央国企的软实力。
在国企改革深化提升、品牌强国战略推进的背景下，品牌溢价已经从“加分项”变成了“必答题”，不仅关乎企业的盈利能力，更关乎在全球市场的话语权和长远发展。
品牌溢价不会自动到来，它需要系统性的规划与持续的建设。
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