知风云
在国企改革持续深化、“人工智能+”行动全面启动的今天，很多国企高层朋友在思考一个问题：如何借助AI，让党委会、董事会和经理层的决策更科学、执行更高效、监督更精准？
责编|亿亿 编辑|阿苓
今天，我与各位分享交流的主题是：完善中国特色现代企业制度的方向与要点。
我们知道，中国特色现代企业制度改革基本同步于中国国有企业的改革，作为企业的顶层管理机制，也必将与中国企业的改革发展相伴相行。
当前，从政策角度看，发布了《关于完善中国特色现代企业制度的意见 》，治理体系化仍待健全；从法律角度看，新《公司法》去年正式实施，依法治理刻不容缓；从实践的角度，历经30年的改革，尤其是近10的改革实践，治理制度基本建成，但实质性落实和效能体现进入关键阶段。
中国特色现代企业制度的深化改革，不仅关系治理机制本身，更考验中国企业在不确定环境下的管理支撑能力。
我们将聚焦两大议题：
第一，中国特色现代企业制度的昨天、今天与明天；
第二，中国特色国企公司治理的进展、要求及实践。
中国特色现代企业制度的内涵与发展，可以从四个维度来观察：
内涵不断清晰，从“两个一以贯之”演进到“四个以”的新定义；要素日趋完备，从早期的“概念+实践”探索，形成了“六要素”基本框架；制度更加完整，从“十六字”特征发展为“五层制度”体系；范畴愈益全面，其应用从“国有企业”拓展为“国有企业+非公有制企业”两类企业。
1、内涵更清晰：从“两个一以贯之”到“四个以”新定义
新的定义明确了以下核心：
以坚持和加强党的领导为根本：这是中国现代企业制度“特色”与“底色”的关键体现，必须将党的领导依法有机融入公司治理各环节，并发挥实质性作用。
以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为基础：这“十六字”是现代企业制度的基石，源于国企改革历史，也是现代企业制度的主要内容。
以完善公司治理为重点：这是中国特色现代企业制度的中心环节。从现代企业制度体系的纵向结构看，治理制度处于核心位置；从我国现代企业制度的发展历程看，我们正步入“治理法制化”的新时期。
以改革创新为动力，弘扬企业家精神：旨在强化企业可持续发展与创新，充分激发企业家与员工的热情。
新定义也明确了中国特色现代企业制度的根本目标，为了加快建设更多世界一流企业，为以中国式现代化全面推进强国建设、民族复兴伟业提供有力支撑。
2、要素更完备：从“概念+实践”到“六要素”基本框架
我们将其总结为“一个工字体，制度三动力”。
“工字体”的上层是党的领导，发挥牵引与领导作用。
“工字体”的基础是企业的监管与服务：对国有企业，重在履行出资人职责，加强风险监控，保障国有资产保值增值；对民营企业，则着力构建公平竞争的市场环境，保障不同所有制经济共同发展、协同发展，最终服务于国家战略。
“工字体”的主轴是企业治理结构：对国有企业，强调主要治理主体权责分工明确，协调运转；而对民营企业，更强调治理规范性，尤其大股东或实控人的规范行权问题等。
在此框架内，还要求健全三大基础制度：
（1）科学管理制度：是企业发展的动力基础，任何企业都离不开科学管理，应关注效率与风险的平衡。
（2）激励创新制度：是动力的源泉，既要顺应创新驱动发展的时代要求，更应关注组织与个体的协同发展。
（3）社会责任与企业文化制度：是动力的“护栏”，旨在理顺企业与社会的关系，倡导企业对社会及利益相关方履行更多责任。
3、制度更完整：从“十六字”特征到“五层制度”体系
现代企业制度体系由“十六字”特征演化而来，并扎根于社会主义基本经济制度（即以公有制为主体、多种所有制经济共同发展的社会主义市场经济制度）的土壤之中。具体包含五个层级：
（1）监管制度：解决政企分开问题，目标是发挥“有为政府”与“有效市场”的协同效应，实现政府、企业、市场三者的良性互动。
（2）产权制度：核心是产权清晰。其内涵正在从有形资产向无形资产（如数据资产、知识产权等）拓展，并涉及混合所有制改革中产权结构的设计，以及国有股东控制力与协同力的平衡。
（3）治理制度：关键在于权责明确，界定党组织、股东会、董事会、经理层等不同治理主体的权限分工与行权程序。中国国有企业的治理主体构成全球最复杂，对制衡与协调的要求也很高。
（4）激励制度：核心目标是实现所有者与经营者激励相容，通过合理的分配机制安排，促使双方目标与行动一致，共同推动企业成长与竞争力提升。
（5）经营管理制度：追求管理科学，覆盖从顶层战略制定到底层风险管理的全过程，以科学方法确保效率与风险的平衡。
4、范畴更全面：从“国有企业”拓展到“国有和非公有制”两类企业
全国工商联等四部门于2025年联合发布的《工商联执委企业建立完善中国特色现代企业制度指引（试行）》，标志着中国特色现代制度全面向民营企业延伸。
该指引提出了民营企业的“六大显著特征”，与国有企业相比，有共性更有有侧重：
（1）党建引领：侧重发挥党的引领作用和党员先锋模范作用。
（2）治理完善：侧重股权结构简明清晰，规范股东（实控人）行为，重点解决法人人格否认、财产权混淆等民营企业常见问题。
（3）科学管理：对战略、内控、风险及民主管理的要求与国有企业同向。
（4）激励创新：对自主创新、协同创新及支撑产业升级的要求同向。
（5）政商亲清：注重厘清政商交往边界，将“亲”“清”关系融入规章制度。
（6）机制灵活：注重在依法依规依章基础上，自主创新经营管理机制。
小结：昨天、今天与明天的三重导向
回顾历程，展望未来，我们可以用三句话概括：
昨天有理念，今天有体系，明天要效能。（从理念提出到体系健全，未来追求效能彰显）
昨天为生存，今天为发展，明天能引领。（从解决生存竞争力，到谋求持续发展，未来需引领变革，例如应对AI时代的治理新挑战等）
昨天为企业，今天为产业，明天为国家。（从关注单个企业竞争力，到服务产业链供应链安全，最终目标是助力提升国家整体竞争力，服务国家战略。）
以上三个方面体现了从问题导向（解决有无与好坏），到结果导向（实现生存到发展），再到价值导向（服务个体还是国家）的升维。
将民营企业纳入制度范畴，正是为了凝聚国内所有经济成分的力量，共同服务于更高的国家战略部署要求。
完善公司治理是中国特色现代企业制度的重点，尤其对国有企业而言是重点也是难点。
伴随着国企深化改革及新《公司法》实施，我们需明晰国企公司治理的阶段特点与要求，并结合优秀实践探讨未来改革思路。
1、国企治理演进：经历“三大阶段”发展变化
我国国企治理机制始终与国企改革同步演进：
第一阶段（80-90年代）：经理中心制（厂长经理负责制）。旨在解决国企生存与效率问题，实现了所有权与经营权分离，激发了活力，但也暴露出出资人监督缺位、党的领导监督弱化等不足。
第二阶段（2000-2020年）：股东中心制。服务于国企规模扩张与资源高效配置，通过集团化管控整合资源。但随着体量增大、层级增多，市场化经营活力有所减弱。
第三阶段（2020年以来）：董事会中心制。伴随制度完善与新《公司法》实施，强调中国特色依法治理，平衡效能与风险，目标是建立“权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡”的治理机制。
为何依法转向董事会中心制？这主要为了应对三大挑战：一是企业体量庞大、层级增多，需通过董事会授权提升各级决策效率，以应对外部不确定性；
二是在多种所有制融合发展过程中，董事会依托股权董事行权，能更好地协调多元资本、服务产业与国家战略；
三是企业国际化过程中，董事会是符合国际惯例、实现资本融合与有效管理的关键治理载体。
另外，新《公司法》实施，也从法律上限制或规范了股东不当行为，进一步坐实了董事会的决策中心地位。
董事会中心制下，国企治理呈现“四变”与“三不变”特点：
四变：治理主体变多、范围变大、分工变细、决策变难。
三不变：科学治理方向不变（提升决策效率）、服务时代发展不变（解决阶段性问题）、增强竞争实力的根本目标不变。
2、国企治理框架：聚焦“四维平衡”深化实践
完善国企公司治理需着力平衡四大治理主体的关系：国有股东的有效管控、党组织的“把管保”、董事会的“定作防”、经理层的“谋抓强”。
（1）国有股东有效管控：从“机关化管控”走向“价值型赋能”
过去集团改革体现在去机关化，探索授权管理、职能管控优化、依托股权董事行权等方面。未来深改要点应该是：
打造价值创造型、赋能型总部；
实施差异化授权，一企一策授权；
运用AI等数智技术推动组织扁平化、智能化改造；
深化依托股权董事落实股东意图。
【实践案例】：某大型能源集团积极推动总部“扁平化、智能化”改革，以价值创造为核心重新定位股东管控模式，聚焦职能定位精准化、组织结构精健化、管控模式差异化、管理效能精益化、价值创造集约化五大维度，加快打造价值创造型总部。
（2）党组织前置研究：从“程序性把关”到“实质性把关”
完善党组织前置研究机制，关键仍在于平衡“不缺位”与“不越位”。新改革要求强调党组织“实质性把关”，主要与“程序性把关”相区别。
进一步深化改革，需要通过分类清单化、清单动态化、动态场景化，区分不同决策场景，提高前置研究的精准性和有效性。
【实践案例】：某电网集团推行“234”分类法健全党组织前置研究机制。
“2”即优化区分“决定事项”与“前置研究事项”；“3”即通过制度审议、综合审议、一事一议三种方式提升前置研究效率；“4”即根据行权主体（党委/党支部）、企业类型（子公司/分公司）、治理模式（董事会/单一董事）、股权结构（控股/参股）等不同维度进行分类施策，保障实质性作用发挥。
（3）董事会决策监督：追求科学、理性、高效
规范董事会运行决策的重点是解决结构科学、决策理性、行权高效的问题。当前国企董事会运行短板不在于授权不足，而在于授权后的行权路径与履职能力提升问题。
案例1（科学决策）：某电网集团运用“一单多表” 工具，明晰各治理主体权责界面的同时，对于董事会职权落实，清晰区分依托股东行权、依托股权董事行权，或依托职能部门行权，实现董事会从事项到程序的分类精细决策。
案例
案例3（有效监督）：某地方产业集团创新性设立“审计专员办公室” ，在监事会改革背景下，将原监事人员融入内部审计组织，通过“审计专员办公室”派驻二级单位，有效整合监督职能，增强监督独立性，实现了穿透监督，发挥了预警与“探头”作用。
案例4（多元制衡）：某股权多元化公司创新实施“董事会观察员”机制，公司章程中明确中小股东的“观察员”身份，赋予中小股东“观察员”除表决权外的知情权、监督权、建议权，破解监事会取消后，可能存在的中小股东监督权缺失的难题。
（4）经理层行权指挥：核心是“责、权、利”对等
完善经理层行权指挥，整体上要健全经理层“责、权、利”对等机制。重点在于落实董事会授权管理机制，并配套健全经理层的激励约束机制（如任期制与契约化管理、新型经营责任制），真正激发经理层的经营活力。
【实践案例】：某央企钢铁集团以 “目标责任”为核心 ，深化诠释并落实新型经营责任制，清晰界定经理层的责任清单、权力边界与利益回报，实现权责利统一。
完善中国特色现代企业制度是一场持续的变革，结合国企公司治理的改革导向和实践要求，其方向基本清晰：
国有股东有效管控，突出价值创造与智能赋能，告别简单行政化管控。
党组织前置研究，突出分类施策与实质性作用发挥，实现把关不越位。
董事会决策监督，突出科学、理性、高效的再完善，夯实决策中心地位。
经理层行权指挥，突出责权利对等，充分激发企业家的活力与创造力。
治理之道，贵在与时俱进。正如古语所云：“明者因时而变，知者随事而制。”
中国特色现代企业制度及其实践，正是在适应不同时代企业管理要求中不断丰富和发展的。
公司治理终究应服务于企业战略，应对日趋复杂变化的发展环境，每家企业都需要结合战略需要和自身实际，探索最适合自己的公司治理模式。
根据“2026国企改革知本年会暨第十二届杨杜论坛”知本咨询执行董事张利国发表《完善中国特色现代企业制度的方向和要点》演讲内容整理，文章仅代表作者本人观点。
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