知风云
在全球产业链重构加速、“一带一路”倡议步入高质量发展的背景下，国有企业“走出去”正经历从“规模扩张”向“质量提升”、从“单兵作战”向“生态协同”的深刻变革。
责编|亿亿 编辑|阿苓
如何更好的“走出去”，将海外市场变成企业发展的战略新支点。
我们对近年来优秀企业的海外发展实践进行了梳理，将典型成功案例提炼总结为“五大典型模式”：抱团出海模式、技术赋能模式、运营延伸模式、曲线进入模式、本土深耕模式。
所谓“抱团出海”，就是要突破传统单一企业出海的局限，由政府或行业龙头企业牵头，打造“央企+地方国企+民企”出海联合体，通过资源共享、风险共担、优势互补，形成“舰队式”出海格局。
该模式的核心在于，建立协同机制，避免同质化竞争，实现产业链整体输出。
抱团出海的典型案例，大家可以看看咱们高铁“中国联合体”的全链条输出。
2014年起，中国铁路总公司牵头，联合中国中铁、中国铁建、中国中车、中国通号等企业组成高铁出海联合体，成功推动了印尼雅万高铁、中老铁路、匈塞铁路等标志性项目落地。
以雅万高铁为例，该项目不仅是我国高铁首次全系统、全要素、全生产链海外落地，更实现了从勘察设计、工程施工、装备制造到运营维护的全链条输出。
以联合体方式出海，最关键的就是要建立严格的内部分工协作机制。
在高铁联合体中，中国中铁、中国铁建负责土建工程，中国中车提供高速动车组，中国通号负责通信信号系统，国铁集团承担运营维护技术支持。多方共同努力，使雅万高铁成为“一带一路”倡议的旗舰项目。
这种内部分工合作，有效整合了国内优势资源，让大家能在商机信息、风险评估、当地资源、政策动态等方面实时互通信息；
同时联盟内部明确各成员单位的专业领域和区域分工，避免了企业间的恶性竞争；
成员单位之间可以根据贡献度进行项目收益的分配，让联合体更加持久，“联合舰队”更加强劲。
工程企业是较早“走出去”的带头人，在多年的实践中，优秀企业在传统工程总承包（EPC）的基础上叠加了技术输出，打造“T+EPC”模式，提供“专利技术+工程设计+建设施工+运维服务”的全流程解决方案。
通过技术的融入以及技术壁垒的逐步构建，推动企业从“施工队”向“技术服务商”转型，显著提升价值链地位。
中国铁建的盾构机革命，就是个具有代表性的实践。中国铁建重工集团将国产盾构机技术推向海外市场，应用于土耳其、印度、秘鲁等国家的隧道工程。
针对土耳其伊斯坦布尔地铁项目中的硬岩地层，铁建重工定制化开发了适应当地地质条件的盾构设备，并配套输出施工工艺和技术标准。
通过“装备+技术+服务”的一体化输出，实现了从卖设备到卖方案的升级，单机利润率较传统设备出口提升40%以上。
由此我们可以看到，工程企业在海外发展模式上的升级，是更加贴合东道国具体情况，将国内成熟技术通过海外项目实现商业化验证，形成“国内研发—海外应用—全球推广”的迭代发展路径。
实现技术赋能的海外发展模式，需要企业积极打造两支队伍——技术研发队伍和技术营销队伍。
前者能够结合东道国特定环境进行技术适配性的改造；而后者既要懂得工程技术，又要懂得国际商务规则，能够向海外业主清晰解释技术方案的价值，这也是该模式突破的关键点。
积极推进产业链延伸，也是深化海外发展的重要路径。出海企业不仅承担项目建设任务，更负责项目投资开发和长期运营维护，从而获取持续稳定的现金流，实现从“一锤子买卖”到“长期饭票”的积极转变。
我们一起来看看山东高速中欧班列运营的实践。山东高速集团统筹运营中欧班列（山东），从2018年的不足200列增长至2024年的超2000列，增长了10倍。
山东高速不满足于简单的班列开行，而是构建了“班列+园区+贸易”的商业模式：
一方面，在青岛、济南等地建设物流仓储园区，在德国、乌兹别克斯坦等地设立海外仓，构建“核心枢纽+支撑基地”高效集疏运网络体系；
另一方面，突破单一运输模式，构建起“班列+”多元融合发展新格局，以“班列+跨境电商”助力本地中小外贸企业“卖全球”，以“班列+冷链”促进农牧业及生鲜产品走向全球“餐桌”，加快推广多式联运“一单制”，实施全国首批出口货物铁公多式联运模式试点，构建起高效畅通的“一站式”服务体系。
通过班列运输带动贸易发展，通过贸易需求反哺班列运营，实现了从基础设施建设商到综合物流服务商的转型。
从投资走向运营、服务的全链条，需要企业真正融入到产业链中，更加贴近市场，了解客户需求痛点，依托自身优势，提供精准化、定制化服务。
进入欧美等高壁垒市场，一直是很多企业期盼进入，却难以实现的海外拓展。我们看到，有些企业通过股权合作、战略联盟、第二品牌等方式，以“低调”身份规避地缘政治风险，实现了“润物细无声”的市场渗透。
先来看看志邦家居的澳洲并购。2018年，志邦家居面对中美贸易摩擦和日趋严格的对外投资审查，借助其全资孙公司——澳洲志邦，以667万澳元收购了澳大利亚知名家居企业IJF公司47%的股权。
IJF公司在当地房地产开发商和总承包商中享有良好口碑，志邦通过这一次的收购，不仅获得了成熟的销售渠道，更借助IJF的本土身份成功进入澳大利亚高端住宅市场。
这种“曲线出海”策略避免了直接设立子公司可能面临的审查风险，同时利用被收购企业的品牌信誉快速打开市场。
再来看看扬杰科技的“双品牌”策略。扬杰科技是国内知名的半导体企业，面对国际贸易壁垒，他没有直接采用国内主品牌，而是采取了“披马甲”的策略，即设立海外第二品牌进行市场推广。
这一策略的核心在于实现差异化竞争，避免与国内品牌在国际市场上产生直接冲突，同时也有助于更好地融入当地市场文化和消费者偏好。
在欧美市场，公司主推“MCC”品牌产品，对标国际第一梯队公司；在中国地区和亚太市场，公司主推“YJ”品牌产品，通过持续扩大直销渠道网点与行业头部客户深度合作。
扬杰科技的“第二品牌”策略，强调了技术研发中心和欧洲本地服务团队，有效规避了部分政治敏感性；在此基础上也进一步整合了全球研发资源，推动实现了“全球研发、中国制造、世界销售”的布局。
曲线进入模式，特别适用于面临贸易保护主义、技术封锁、投资审查严格的领域。
无论是海外并购，还是双品牌体系，都能更好的实现本地化服务和文化认同，在提升品牌亲和力和市场渗透力的同时，也确保业务、品牌的适度区隔与安全。
当然，面对复杂多变的海外市场，企业要持续完善地缘政治风险预警机制，对目标国的政权更迭、政策变化保持高度敏感，提前制定应急预案。
本土深耕，可能是“十五五”海外战略中，出现频次最高的词汇了。
如何实现本土深耕模式，核心是要超越“完工即撤离”的短期思维，通过属地化用工、本地化采购、文化融合、社区共建等多种方式，构建命运共同体，将企业利益与当地经济社会发展深度绑定，使企业真正成为东道国的“本土企业”。
中集集团用42年时间，在全球构建了24个“世界第一”的产品品类，带动国内5万多家产业链上下游企业共同发展。
中集的成功秘诀就在于，创造了标准化的“语言体系”来构建全球化营运体系，既保持了总部对关键技术的控制，又赋予了海外子公司充分的经营自主权。
在北美市场，中集通过收购当地企业并保留其管理团队，实现了“本土化经营，全球化协同”；在新兴市场，则采取绿地投资方式，建立本地化的研发、制造、销售网络。
海康威视在全球设立了66个分支机构、3个制造工厂和17个物流中心，业务覆盖155个国家和地区，海外收入占比超过81%。其成功的关键在于“渠道下沉”策略——通过与当地渠道伙伴建立紧密合作关系，将技术服务网络延伸至二三线城市。
在欧洲，海康威视设立了本地化研发中心，针对欧盟GDPR数据保护法规开发合规产品；在印度，建立了本地制造基地，实现了“印度制造、服务全球”。
实现海外的本土化深耕，首先要实施“海外人才特区”政策，在薪酬激励、职业发展、风险保障等方面给予差异化政策，吸引具备国际视野的高端人才；
其次是要建立本土化供应体系逐步提高本地采购比例，嵌入当地产业生态；当然还要建立东道国社区利益共享机制，通过社区入股、就业优先、基础设施共建等方式，将企业发展与当地民生改善相结合。
面对纷繁复杂的国际形势，“十五五”的海外发展战略，应更加注重模式创新和能力建设。上面总结的五个海外发展模式，就是优秀企业在海外拓展实践中的探索创新。
一是从“点”到“链”“网”的创新升级，比如通过抱团出海模式构建中国主导的海外产业生态，通过运营延伸实现的价值增值；
二是从“硬”到“软硬”融合的创新升级，比如通过全球本土化模式增强文化认同；
三是从“被动适应规则”到“主动塑造标准”的创新升级，比如通过T+EPC模式掌握技术话语权。唯有如此，我们的优秀企业才能在全球价值链重构中占据有利位置，真正实现从“走出去”向“走上去”“走进去”的跨越。
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