这不禁让人思考，现在央企数科公司，还有这么多项目吗？
央企数科的发展逻辑
过去几年，央企数科公司的主要任务是对内服务，给集团做信息化、上云、搭平台。很多央企数科的前身，就是集团的信息中心或者IT部门，后来独立成公司，肩负着数字化转型的使命。
但如今，对内的信息化建设已经进入深水区。该上云的系统上了，该建的底座建了，该打通的数据也打通了。纯靠集团内部的需求，已经撑不起一个数百人甚至上千人的技术团队。
所以，央企数科公司开始向外看。这个转变，其实是从成本中心走向利润中心的必经之路。
不少央企数科公司这两年都在做同一件事，就是把服务集团内部沉淀下来的能力，包装成产品或解决方案，卖给同行业的其他企业，甚至跨行业输出。
比如，能源行业的数科公司，把智慧电厂的解决方案卖给地方能源企业；建筑行业的数科公司，把智慧工地的产品推向中小型施工方；金融行业的数科公司，把风控模型和合规工具向中小机构输出。
这条路听起来很顺，但实际走起来并不轻松，有几道坎要过，熬过了就成了，熬不过可能就倒了。
甲方思维
央企数科习惯了甲方思维，需求是集团给的，预算是集团批的，验收也是集团说了算。一旦走到市场上，面对真正的客户，从需求洞察到产品定价，从售前咨询到售后服务，每一个环节都是新的考验。很多央企数科的产品，技术上不差，但就是卖不动，原因往往出在这里。
机制约束
央企的成长体系、审批流程、考核机制，都是围绕传统业务设计的。数科公司想按互联网公司的节奏招人、用人、激励人，但在集团的大框架下，能操作的空间有限。招来的人，发现晋升通道和激励机制跟预期不一样，留人就成了难题。
竞争激烈
外面可不是只有央企数科在卖解决方案，互联网大厂的To B团队、垂直领域的SaaS公司、甚至一些灵活的创业团队，都在抢同一块市场。央企数科有品牌背书和行业理解的优势，但在产品迭代速度和服务响应上，往往跟不上市场的节奏。
既然挑战这么多，为什么还在大规模招人？可能有这些考虑。
1、数字化转型是长期趋势，央企不可能把核心能力完全交给外部供应商。数科公司的存在，本身就是一种战略储备。哪怕短期不盈利，这个团队也得养着、建着、迭代着。
2、近年来围绕数字经济、数据要素的一系列文件，都在鼓励央企发挥带头作用。
3、这两年互联网行业调整，市场上释放出大量有经验的技术人才。对央企数科来说，这是一个难得的机会，以前想招的人招不到，现在可以用相对合理的成本把人招进来。
