机会有很多，如何取舍？——有效应对机会的721法则

（引言）有一位企业家曾经跟我诉苦："在这两年的时间里，我们看到了至少五六个很不错的机会，像智能硬件、跨境电商、AI服务……每一个看起来都像是风口，我们团队没日没夜地加班，对于每个项目都投入了人力以及资金。结果呢？没有一个项目能够成功做起来，反倒是隔壁那家公司，专注于一个赛道深耕，做得越来越深入，现在它的市值已经是我们的十倍了。"

这不是个例，我见到过太多的企业，老板的嗅觉特别敏锐，看见机会就兴奋，担心晚一步市场就没了，于是就把资源给摊薄了，把精力也给分散了，对每个机会都只是浅尝辄止，最终哪个也没吃透。

机会太多，反而成了企业最大的陷阱。尤其当下经济环境，四处开花式的发展往往把公司带入深渊。这就是绝大多数企业没办法做大、做深以及做长久的核心症结：运用遍地撒网的勤奋，来掩盖战略不聚焦的懒惰。

将企业针对机会的思维模式划分成三个层级，对比一下，您以及您的团队处在哪个层级？

第一层：机会主义

看见就上，争当第一个吃螃蟹的。老板就好像是侦察兵一样，只要哪里有动静了，他就朝着哪里冲，公司的业务线变得越来越多了，资源也变得越来越分散了。到最后，在每个领域都只是"半桶水"的状态。

第二层：逐利主义

什么赚钱干什么。 相较于第一层来说有了一定的提高，会去开展财务测算工作，仅仅选用那些看起来能赚钱的，然而问题在于啥赚钱就干啥，没有一个主心骨，一旦市场的风向发生了改变，马上就会陷入到被动当中。

第三层：聚焦主航道

主动取舍，赚钱但不相关的也主动放弃。 这才是真正意义上的战略定力，他们非常清楚地知晓自己的主航道究竟是什么，对于非主航道的那些机会，即便再怎么赚钱，也敢于去说"不"，他们把有限的资源都集中到针尖这个点上，按照梯队、分批次来开展饱和攻击，直到彻底把它打穿。

那些优秀的企业家们，他们所拥有的是第三层战略思维：机会不在于多，而在于准；业务不在于广，而在于深。他们早就跳出了"跟风去抓机会""逐利去选机会"的低维认知，构建起了一套反向取舍的逻辑：哪怕业务赚钱、哪怕市场火热，只要不贴合主航道、不能沉淀核心能力、无法构筑长期壁垒，就坚决放弃。

这一层思维的核心，实际上就是华为一直坚守了好多年的针尖战略，也就是把企业所拥有的有限资源，像针尖那样集中到主航道以及主战场上面去，放弃掉所有那些会分散精力的旁支业务，依靠分梯队、分批次地开展饱和攻击，在单一赛道上击穿阈值，将其做到极致，最终形成绝对领先的行业优势。

真正的战略能力，从来不是"敢于去争取"，而是"敢于去舍弃"，接下来的这两个经典企业案例，很好地诠释了这种高阶的取舍智慧。

案例一：华为放弃小灵通，聚焦通信主航道，成就行业巨头

很多人都知道华为的强大，却很少了解其关键的战略取舍时刻。在2000年左右，国内的小灵通市场迎来了爆发式的红利，市场的规模能够达到千亿级别，入局门槛低、回款快、利润丰厚，是肉眼可见的赚钱风口。

在那个时候，国内绝大多数的通信企业都纷纷地扎进这个领域，凭借着小灵通业务迅速地获取红利，去赚取高额的利润。而当时的华为，完全是有技术、有资金、有团队来切入到这个赛道中，轻松分一杯羹。但任正非做出了一个让行业不解的决定：坚决放弃小灵通业务。

华为所做的判断是极其清醒的：小灵通，仅仅只是一个短期的过渡性产品，它的技术壁垒极低，并且替代性也极强。虽然它看起来能够赚钱，但却没办法去沉淀华为在通信设备以及核心技术研发方面的核心能力，和华为"深耕基础通信、布局未来5G通信"的主航道，是完全相背离的。

要是当时华为跟风入局，那势必会去分散掉大量研发、资金以及人力资源，拖累核心通信业务的攻坚节奏，错失下一代通信技术的布局窗口期。

正是这一次果断地进行放弃，让华为把所有资源都集中起来，投入到核心通信技术、基站设备以及底层研发的主航道当中。当小灵通红利迅速消退，很多跟风企业纷纷倒闭的时候，华为凭借一直以来深耕的核心技术，稳稳地在全球通信行业当中占据了龙头的地位，构筑起了谁都无法撼动的技术壁垒。

案例二：某家高科技上市公司砍掉盈利业务，聚焦细分赛道，做成全球隐形冠军

不只是华为，很多细分领域的隐形冠军，都是把极致聚焦、主动取舍当作践行的准则，某高科技上市公司的逆袭道路有很大程度的参考价值。

某高科技上市公司早期深耕通用安防监控领域，旗下DVR通用监控业务经营多年，2014年时该业务年销售额达1.4亿元，占公司全年收入近三分之一，现金流稳定、持续盈利，是妥妥的优质赚钱业务。

当时民用安防市场蓬勃发展，海康、大华等巨头持续跑马圈地，赛道看似前景广阔。但公司管理层敏锐发现了致命问题：通用监控业务虽然赚钱，但行业竞争白热化、同质化严重，毛利逐步走低，且无法形成专属核心壁垒；同时双线布局让公司有限的人力、研发、市场资源被严重分散，正在拖累新兴的车载监控业务发展。

彼时车载监控是细分冷门赛道，市场认知度低、培育难度大，但贴合商用车安全合规的长期刚需，行业缺口巨大，且能持续沉淀专属场景的技术、方案和客户资源，是公司未来的核心主航道。

在面临"稳定赚钱的老业务"以及"前景可期的新主航道"的情况下，某高科技上市公司做出了一种反人性的战略抉择：彻底砍掉营收过亿、持续盈利的通用DVR监控业务，关停整个事业部，将所有资源、人力、研发全部聚焦车载监控赛道。

这场看似"自断臂膀"的行为，使得该高科技上市公司能够完全摆脱资源分散的困境，把全部力量集中起来深耕商用车智能监控以及AI安全解决方案的赛道，持续不断地对场景化技术以及服务体系进行打磨，借助极致聚焦的针尖战略，公司成功避免了通用安防的红海内卷，一直稳稳地处在全球车载安防领域的头部位置，变成细分赛道的隐形冠军，并且在2019年12月顺利地登陆A股市场，实现跨越式发展。

2024年，该公司再一次开展业务结构的优化工作，把低毛利以及非核心的电子产品加工业务给剥离掉，聚焦主业，直接就带动公司毛利率显著提升，充分地印证了"取舍即发展"这样的战略逻辑。

【画重点】低级战略，就是去抓住所有的机会，而高级战略，是敢于把无效红利给放弃掉，真正的核心竞争力，并不是你会去做什么，而是你坚决不去做什么。

鉴于以上这些案例，将四个步骤给总结出来了，能够帮助企业从机会主义往聚焦主航道这个方向去开展转变工作：

第一步：定义主航道

问自己三个问题：

• 我们最擅长做什么？哪些能力是别人难以复制的？
• 我们服务的核心客户是谁？他们最痛的痛点是什么？
• 未来五年，哪个领域能让我们建立持续的护城河？

答案越窄越好。主航道的宽度，决定了你能挖多深。

第二步：建立"机会过滤三原则"

面对每一个新机会，用三个问题过滤：

• 它是否在主航道上？（不在，直接放弃）
• 它是否能强化我们的核心能力？（不能，放弃）
• 它是否有足够的市场空间和增长潜力？（没有，放弃）

即便能够赚到钱，只要不是处于主航道中，并且无法强化核心能力的话，那就得果断地放弃。

第三步：分梯队、饱和攻击

把主航道的战略机会点分为三个梯队：

• 第一梯队（投入70%资源）：1-2年内必须拿下的阵地，集中力量饱和攻击。
• 第二梯队（投入20%资源）：3-5年的增长点，持续迭代。
• 第三梯队（投入10%资源）：5年以上的探索方向，保持敏锐。

所有梯队的方向，都必须指向同一个主航道。

第四步：建立"放弃机制"

定期地来复盘一下现有的业务线，要果断地把那些偏离了主航道、或者是没办法形成核心能力的项目给砍掉，要牢记一点：把一个能赚钱但并非主航道的业务砍掉，比新上一个主航道的业务更加需要勇气。

现如今的市场环境，机会不是太少，而是太多，每一个机会都在吸引着你去分散精力、去稀释资源，而真正的赢家，并非是抓住机会最多的那一位，而是在一个点上挖得最深、打穿行业的那个。

华为运用"针尖战略"向我们说明：就算你是大象，也要把力量集中于针尖之上，某高科技上市公司依靠"砍掉90%业务"让我们明白：进做减法不是无能，而是大智慧。

【画重点】聚焦不是什么都不做，而是对90%的机会说"不"，然后把100%的力气用在剩下的10%上。

你要记得：机会是一直都会有的，但你的资源和时间没有。 与其遍地开花遍地凋零，还不如就在一个点上一直努力，直到打出一口井，让泉水喷涌出来，要一米宽万米深，而不是万米宽一米深。