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一、从“身份管理”到“契约管理”：用人机制的根本性切换
三项制度改革推进二十余年，“能上能下、能进能出”喊了很久，但在不少国资平台内部，行政级别观念依然根深蒂固。一个处级干部调到企业，还是按处级待遇安排；一个部门负责人业绩不佳，换岗继续当负责人。
2025年国资委出台的《关于进一步深化中央企业劳动人事分配三项制度改革的指导意见》以及《中央企业管理人员末等调整和不胜任退出实施办法》，把“契约化”推到了前所未有的高度。文件的核心逻辑很清晰：管理人员的劳动关系不再是"身份绑定"，而是"契约约定"。
这在国资平台领域引发的震动尤为显著。传统城投类平台长期依赖政府体系的人事安排，管理层多为行政任命。而转型方向——无论是走向城市综合服务运营商，还是成为地方国有资本投资运营公司——都要求建立与市场化接轨的用人机制。
2026年，这一转变加速落地。具体体现在三个层面：
·双轨制选拔：行政化任命与市场化选聘并行，逐步扩大市场化选聘比例。部分领先平台已开始设置职业经理人岗位，通过市场化方式引入具备产业运营和资本运作经验的专业人才。
·契约刚性兑现：任期制契约化管理从“签了就行”走向“签了必究”。绩效结果与薪酬调整、岗位调整、市场化退出刚性挂钩，不再允许“业绩不达标但位子照坐”这样的情况。
·退出渠道制度化：末等调整不再是“偶尔为之”的惩戒手段，而是纳入常态化管理流程。例如银川市2026年初出台的管理人员末等调整和不胜任退出工作指引，就是地方国资探索制度化的一个缩影。
二、差异化薪酬从"理念"走向"算账"：薪酬体系重构加速
“薪酬能增能减”是三项制度改革中最难落地的环节。在国资平台内部，这个问题更加突出——长期以来级别工资制占据主导，同级别岗位薪酬差异极小，干多干少差距不明显。
2026年的变化在于，差异化薪酬正在从口号变成一套可操作、可量化的分配逻辑。
首先是岗位价值评估全面推开。不再按“行政级别”定薪，而是以岗位价值为基础、以市场水平为参照、以绩效表现为调节。基础设施类、开发建设类、投资运营类等不同业务板块，其岗位价值评估标准和薪酬对标市场都有明显差异。
其次是二次激励机制的探索进入深水区。不同于央企可以大面积推行股权激励，地方国资平台更多选择与自身业务形态匹配的激励工具：
业务类型 |
二次激励方式 |
核心逻辑 |
基础设施运营 |
专项任务激励 |
以关键节点达标为触发条件 |
开发建设 |
项目跟投 |
核心团队与项目收益风险共担 |
投资运营 |
增量利润分享 |
超额收益与团队贡献直接挂钩 |
再者是工资总额管控下的“内部腾挪”。在工资总额受限的硬约束下，国资平台无法简单通过做大蛋糕来分配增量。更多平台选择“内部优化”——压减一般性岗位薪酬占比，向关键岗位、核心人才倾斜。某中部省份国资平台的数据显示，改革后核心岗位薪酬增幅达25%-40%，而一般事务性岗位薪酬增幅控制在5%以内。
三、数字化的"硬要求"：从效率工具到决策引擎
如果说前几年国资平台的HR数字化还在“选型观望”阶段，2026年则明显进入了“必须做”的区间。推动这一转变的政策力量不容忽视，国资委明确要求2025年6月底前全面建成国资监管一体化智慧薪酬管理系统，这意味着薪酬数据的在线化、标准化和可监管不再是企业自主选择，而是硬性合规要求。
但更深层的驱动力来自管理需求本身，国资平台普遍存在集团管控层级多、下属企业情况各异、人事数据口径混乱的问题。一家省级国资平台可能下辖数十家甚至上百家子企业，手工报表的准确率和时效性都难以保障。
2026年国资平台HR数字化的重点方向包括：
·数据中台建设：打破人力、财务、业务系统之间的数据壁垒，构建统一的人事主数据平台，实现“人业财一体化”。江西省投资集团的实践表明，通过集团级主数据平台建设，可以实现对人员总量管控、薪酬总额监控、干部任命等关键管控规则的系统嵌入。
·人力资源数据驾驶舱：不再是简单的报表堆砌，而是面向管理者的决策支持工具。组织效能、人才梯队、人力成本等核心指标实时可视化，支持动态优化人员配置。
·AI场景化应用：智能招聘筛选、个性化培训推荐、人才流失预警等应用逐步落地。但对国资平台而言，AI应用的独特挑战在于——如何对干部“德能勤绩廉”进行科学量化评估，如何确保算法的公平性和可解释性，这些都需要在通用AI工具基础上做深度定制。
四、人才结构“换挡”：从融资驱动到产业驱动
国资平台的人才结构问题，本质上是战略定位转型的映射。
过去二十年，城投类平台的核心功能是融资和代建，人才需求集中在工程管理和融资渠道两个方向。但随着地方债务管控趋严、城镇化降速，传统业务空间收窄，平台转型方向集中在三条路线上：城市综合服务运营、产业投资孵化、国有资本投资运营。
这三条路线对人才结构的要求截然不同。产业投资需要懂行业研判和项目尽调的复合型人才；城市运营需要具备商业策划和用户运营思维的经营人才；资本运作需要熟悉资本市场规则和合规要求的专业人才。
而现实是，多数国资平台的人才结构严重偏科。工程背景的管理人员占比过高，市场化经营人才和产业投资人才储备严重不足。
2026年的应对策略呈现几个特征：
·人才规划前置：不再等业务落地后再招人，而是在战略制定阶段就同步完成人才需求测算和储备计划。尤其是在新能源、人工智能、生物制造等前沿领域，核心人才缺口预测和储备计划已成为标配动作。
·“双通道”职业发展体系：打破单一的行政晋升通道，搭建管理序列与专业序列并行的双通道体系，让专业技术人才不必挤“管理独木桥”也能获得职业发展和薪酬增长空间。
·复合型数字人才培育：将数字化素养纳入全员培训体系，同时重点培养兼具HR专业能力和数据分析能力的复合型人才。部分平台已开始建立基于技能图谱的人才发展体系，对个体技能短板进行智能识别和针对性补强。
五、组织“瘦身”与效能提升：从摊大饼到精兵制
国资平台的组织膨胀问题由来已久。一个地级市的城投平台，人员编制动辄数百甚至上千，部门设置照搬政府机关，“因人设岗”的现象并不鲜见。
三项制度改革倒逼之下，“定机构、定职能、定岗位”的“三定”工作在各地国资平台加速推进。但2026年的组织变革不止于“减人”，更在于“提质”。
组织扁平化是第一个关键词。多层级审批、多头管理的痼疾，在市场化竞争中成本极高。越来越多的平台选择压缩管理层级，将传统的集团—子公司—二级子公司—项目公司四级甚至五级架构，压缩到三级以内。决策链条缩短，响应速度提升。
灵活用工是第二个关键词。在人口红利消退、劳动法规日趋完善的双重背景下，国资平台也在探索多元化的用工模式。核心管理岗位保持全职合同制，但在项目制工作、技术顾问、专项服务等领域，灵活用工、项目外包、人才共享等模式逐渐被接受。例如某东部省份的国资平台通过建立“人才共享+岗位适配”的弹性用工机制，在年度业务量波动较大的情况下，实现了人力成本的弹性控制。
效能指标体系化是第三个关。不再仅看“人均产值”一个指标，而是建立涵盖组织人效、核心岗位到岗率、关键人才稳定率等多维度的效能监测体系，为战略性人才投资决策提供数据支撑。
六、党建与业务融合：人才治理的中国方案
在国资平台的治理语境中，党建不是外加的要求，而是嵌入组织运行逻辑的内在组成部分。三项制度改革的深化，同样离不开党建的引领和保障。
2026年的趋势在于，党建与人才管理的融合正从事务层面的“同步推进”走向机制层面的“深度嵌入”：
·“党管干部”与“市场化选聘”的协同：不是简单的“党组织定人、经理层执行”，而是在党委把关方向和标准的前提下，充分发挥经理层的选人用人权，实现组织意图与市场规律的统一。
·党建成效纳入干部评价体系：将党建成效与干部考核、评先评优有机衔接，而非“两张皮”各行其是。
·“双库建设”：党员骨干库与青年人才库联动，让政治素质过硬、业务能力突出的青年人才获得更多锻炼机会和成长空间。
回看三项制度改革的历程，2025年的末等调整和不胜任退出全面推行，是一个标志性的分水岭。它意味着“能上能下、能进能出、能增能减”从理念倡导进入了制度执行阶段。
2026年及以后，国资平台人力资源管理面临的挑战将更加复杂：如何在市场化改革与公共服务属性之间找到平衡？如何在工资总额管控下实现有效激励？如何在数字化转型中确保数据安全和算法公平？
这些问题的答案，不会来自某个标杆案例的简单复制，而是需要每一家国资平台在自身的战略定位、业务结构、人才现状中找到个性化的解法。
改革的下半场，比拼的不是谁口号喊得响，而是谁能在制度设计、执行刚性、文化塑造三个维度上做到知行合一。
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