本文所讨论的“内控的生存危机”，特指一个组织中内控部门能否活下去，而且活得好。
公司里的“老人儿”总爱教导新入司的孩子们“有为才有位”，这话不假。但我更想说的是：“有位更有为”。
那么，“位”从哪里来？
我见过很多委屈、憋屈的同行。觉得自己为公司做牛做马，却被兄弟部门抱怨没有作为，甚至被称为“绊脚石”。
为什么？八成是没找准位置（工作能力的因素暂且不考虑）。
一、公司为什么设立内控部门？
总结下来，大概源自以下四方面诉求：
1. 监管要求，不得不做
这里的“监管”是广义概念。既包括外部监管机关的要求（上市地的规定、国资委的要求等），也包括公司内部要求（跨国公司总部对下属单位的统一要求、迎合机构投资者的关注点等）。监管是铁律，没得商量。
2. 老板突然睡觉不踏实了
大多是公司近期出了大事。大额资产被挪用、采购人员巨额贪污被举报、监管机关罚款或某些业务被禁止……老板突然意识到，看起来一片太平的天下其实一点也不太平，开始疑神疑鬼，看谁都不像好人。
3. 外来的和尚
一阵清风吹来，高级人士加盟公司（一般为CXO级别）。这类型的高管刚从成熟企业跳槽过来，被老板寄予厚望，压力大，又对公司目前的管理没有信心（内部不乏“改革保守派”），需要有人帮他们把重要事情管起来，把一些关系捋顺。
4. 不为外人道的理由
这种理由五花八门，但不管外在表现形式如何，总逃不过“权”和“利”两个字——想动别人的蛋糕了。
二、四种情况，如何定“位”？
第一种：用监管要求撬动资源
这类内控管理工作，一方面不愁没工作（特别适合追求稳定生活的朋友），但另一方面，公司对内控工作效果的好坏不是发自内心的重视，反而对相关成本的增加比较介意。
成本包括显性成本（内控部门的费用或外包费用）和隐形成本（合规过程中给相关部门带来的额外工作量）。内控部门需要善于以监管要求为杠杆，撬动公司各种资源，体现工作价值，稳固地位。
第二种：保持“热恋”状态
老板一时心血来潮设立的部门，刚开始非常重视，但持续性堪忧——看老板心情。如果内控管理工作在“热恋”阶段不能让老板狠狠地记住，结局就是惨淡收场。好一点的情况是保留一两个人不死不活地干着；差一点就是整个部门被端。
怎么办？尽量延长“热恋”状态，别降温。争取在“蜜月期”将公司老板和高管多多“洗脑”。这个时候双方沟通机会多，大脑处于相对开放的状态。一旦固定思维模式形成，再想改变就困难重重。
同时，要善于创造机会、制造更多的“蜜月期”。获得高层认可之后，这个定位要不断强化、宣传，最后形成公司上下一致的理念。
第三种：避开三把火，寻找生存点
内控管理部门的生存状况，很大程度上取决于那位CXO能争取到什么地位，以及能生存多久。
有些公司老板高薪聘请高管，宛如“救命稻草”，但后来发现这个人没有“仙女棒”。于是老板觉得自己被骗了，遂把“救命稻草”及其发起的一系列改革举措一起“斩草除根”。内控管理部门作为嫡系，自然难逃厄运。
所以，不管“新官上任三把火”烧好烧坏，内控管理部门都要在尽量短的时间内，脱离CXO的庇护伞，紧紧抓住老板的痛点，逐步体现自身的独立价值。这样，即使在庇护伞消失时，内控部门也还有一线希望。
第四种：远离派系争斗的漩涡
如果是为了重新切分蛋糕，内控管理部门毫无悬念会被卷入某场精心策划的派系争斗中。没有甄嬛的姿色和智慧，一不小心就会粉身碎骨。
一线生机在哪？抱紧大腿。但不是随便抱——要抱不在斗争漩涡的、有话语权的大腿。要弄清自己部门的最终服务对象是谁，大腿要抱，但千万别瞎抱。
三、证明“有为”的一个关键动作：自己定游戏规则
相当多的客户高层会问同样的问题：搞这个内控对我们有什么好处？能不能定量让我们看见？
很抱歉，到目前为止，还没有哪个权威机构或国际知名大公司，对外公布过一个让各方普遍认可的衡量标准，更不用说定量标准。
内控管理的个别工作可以从定量角度衡量工作量，但整体的工作效果和价值，只能从定性角度阐述。
很多同行试图量化内控价值，但我觉得，这种努力要么是拍脑袋得到一个貌似量化的结果，要么从根本上偏离了内控本身的职能。不能为了量化而量化。
换个角度思考：为什么公司不量化财务、人力、信息技术等其他职能部门的工作效果？因为人们根深蒂固地认为，这些部门就是有价值的，是不可或缺的。
内控管理部门要自己制定“衡量内控是否成功”的标准。 游戏规则自己定，不要掉入别人评价内控工作好坏的框框里。
为什么有医院，还有体检中心？因为手术医生、体检医生、保健医生各司其职，功用不同，谁也不能贬低谁，谁也不能替代谁。
内控管理部门也一样——不目中无人，也不妄自菲薄。
这个职能确实岌岌可危。体现价值、得到认可，非常不易。部门很容易被边缘化，非常时期还是被裁的首当其冲的对象。几个月前听说几家知名地产公司直接裁掉了整个内控部门，就是未被证明价值的典型案例。
找到自己的“位”，做出自己的“为”——这是每个内控人必须面对的现实课题。
