2025年-2026年，中国的商业航天公司进入新产品飞行试验验证的高峰期。
对尝试新业务运作模式、与世界现有先进航天技术对齐的新兴商业航天公司而言，尽快让业务成型并获得成功，是每个公司的期望与不懈追求。
尽快实现可回收、可复用航天型号产品成型固然重要，更重要的是在打造行业领先产品的同时，在当下产品开发基础上，形成先进技术成果积累与继续拓展新业务的技术支持能力。前者解决公司跻身行业市场的当期问题，后者解决未来通过产品组合、实现产业化闭环发展的技术支持长期问题。
因为，飞行试验高峰之后，会逐步迎来若干同质化竞争产品的加入，产品可靠性的真实考验、竞争实力、业务规划与拓展能力，会直接带来资金继续投入的热情，进而导致部分新兴商业航天公司的生存问题。
实现上市融资，只是解决投入资金紧张的短期行为。由于短期内获得收益、可持续成长力等仍有较大不确定性，也会带来长期战略投资机构的兑现撤离，进而影响公司的再融资能力。在尚不具备商业航天竞争力与获得收益能力的可预见情况下，匆忙上市不一定是好的选项。
01.保持定力，是取得成功的关键要素
运用新技术，开发高风险属性的巨大系统工程新产品并获得成功，这条路绝非一路坦途。大型飞行试验中暂时遇到的挫折，是通往最终成功路途中实现自我提升的阶段大考，是大型高风险项目接受真实环境验证需要承受的曲折与挑战。
中国的新兴商业航天公司，与美国SpaceX、蓝色起源所处的环境不同。美国拥有宽松的容许失败、挑战传统的社会与人文环境，常出现足以撼动世界的创造性成果与快速崛起的伟大公司。
相对而言，中国文化更趋保守，再加上无形中形成的“SpaceX可见成果”带来的比较效应，以及通过社会融资所形成的巨大资金投入、机构投资者因短期逐利不断推高估值的倾向，都会令新兴商业航天公司创建者，在促进航天科技进步的道路上，倍感压力与焦灼。
投资新兴商业航天公司的资本机构，需要保持最大程度的定力、耐心与支持。社会上广大的商业航天爱好者，也应给予必要的理解与包容。大型系统工程项目的成功，建立在前期扎实的系统构型、项目技术规划与实施、周密的可靠性设计及不折不扣的实现基础上。
不急不躁、严慎细实、扎实推进而不失可预见成果消化的时间绩效，仍是商业航天项目取得成功的金科玉律。
新兴的商业航天公司，不必困扰于一时成败，更不必为追求短期社会效应而失去“定力”。几百亿的投入、跨多年的努力，并非单纯为了一次项目所谓的“基本成功”，更不是为了复制出一个传统航天产品，而是为了打造与世界先进航天技术并驾齐驱的伟大事业和富有竞争力的长久企业。
在肉眼可观的短周期内，取得的新技术突破及系列重大阶段成果，证实了新兴商业航天公司蕴藏的巨大潜力。也应该看到，当前的成果，仍然是工程开发阶段的试验成果，距离回收、复用、可生产、规模化、商业化、产业化，仍有很长的路要走。
克服短期的功利之心，抱持客观、谦逊、科学的态度，以全球的视野，看待每一次取得的阶段成果与存在的距离，是科学工作者应有的良好品德。
君不见，蓝色起源的新格伦火箭实现漂亮的回收之后又回静寂。一次成功，仅代表技术方案可行。在商业化道路上，还有系统优化、降低成本、供应链塑造、可生产改造、成本控制、可维护性提升、生产线建设与调整、扩产等诸多工作。
02.去除思想禁锢，全方位落实商业思维
作为一个曾深度参与过航天型号研制计划与质量管理、承担发展战略研究与拟定的曾经的老航天人，关注商业航天发展，是笔者的一大爱好。
历史的经验与教训告诉我们，缺少了对全球先进技术发展方向、市场环境变化趋势的跟踪、分析，缺少了对行业环境变化的敏感与快速反应行动力，再正确的战略，也难以转变为必要的计划与控制，最终会因漠视、懈怠行业变化、机会而陷于被动。
疏于创新管理的成果陈述，无异于梦境中的昙花。就产品开发的技术创新而言，包括技术导入型、模仿型、追赶型、创造型、系统再造型，孰优孰劣不好说，与企业战略与实力有关。但是，华为的手机复出，行业市场份额的快速变化，似乎告诉了大家“竞争力”的重要性及来源。
每一个新兴商业航天公司，都看到了中国商业航天政策带来的市场空间。通过努力在最短时间内将规划中的业务成型，会面临一次次挑战，成型之后需要获得商业订单，具备小规模能力之后需要降低成本，还会面临越来越多新加入者的挑战，以及由于竞争而不得不面对的发射价格降低、物料通胀等系列问题。
商业航天公司要开发新产品、构筑公司的商业形态，不能仅停留在想法上，而应落实在具体的计划与控制上。不少商业航天公司的重要人员来自于体制航天，能够多少感受到深刻于脑中的体制烙印。举几个例子说明。
第一，追求低成本，是每一个商业航天公司为之努力构建的程度竞争力，但过早得出单位载荷发射成本低于SpaceX猎鹰9的结论，似乎缺乏结论依据。
首先，我国的运载器尚未实现可复用，一次性运载器与可复用火箭的商业模式不同，卖产品与服务、半租赁半销售与服务模式，收益结构、成本结构都存在不同，不具可比性。
其次，商业航天公司追求的是双重目标：一是满足用户需求，通过可靠性、快速响应、及时交付、低价格反映。二是公司的获利性，体现在产品直接成本、制造费用、研发费用的摊销等平均总成本、价格、达到盈亏平衡的经营规模或数量上，才能反映出投资回报期。
一次试验成功，运载器的直接成本，最多反映为与体制内同类产品的价格差异，不足以反映出与回收复用产品对比的单位发射费用。就好像手机一样，存储器、CPU的涨价带来系列整机厂商的售价上调，但苹果、华为反而保持价格不变甚至降价的结果一样。
第二，航天产品飞行试验失利的归零，并不是归零的覆盖范围越大越好，由工程化的系统构型、逐层分解的总体设计方案、工程开发纪律的设计与执行决定。
归零范围越大，付出的成本会出现几何级增长。在正式启动工程开发之前，会明确严格的工程开发纪律：一是为了将复杂的系统变得简单；二是为了提高可靠性并预留具备投产条件后降低成本的优化空间；三是为解决出现问题后的快速定位及归零做好准备；四是提高项目开发过程中的管理规范性；五是为了积累面向未来拓展业务的技术成果能力┈┈
对大型航天系统工程产品而言，在保证总体方案合理、可行的前提下，要想提高可靠性、降低发生问题的概率，必须解决逐层、同层结构间的复杂构架问题，是层层嵌套、落实工程开发纪律的体现。强调的是下一层向上一层的小闭环、接口最少化、同层横向结构间最少链接，是提高可靠性、客观理性、为快速准确定位并解决问题的预设措施之一。
不能实现问题准确定位的归零，必须上浮一层扩大范围进行问题排查，自然会造成效率、成本的变化，是商业思维落实程度的反映。有时候，听着“正确而富有责任担当”的表述，实际上不一定准确。
第三，不少商业航天公司都谈过回收技术的先进性与特点问题，但是，可回收、复用运载器并不在于回收技术本身的不同或差异，而在于系统“关键”成功要素的解决与技术实现的可行性。
可回收、复用运载器，是为了缩短单品从回收到复用的周期，通过最低的制造或维护投入、高频化发射实现规模化的商业目标，达成降低发射成本、提高竞争力、获得商业收益的目的。离开作用于成功要素的技术，再华丽也不代表什么。
第四，要控制成本，需要工程项目开发过程中所有业务活动，都保持与控制成本矢量方向的一致，瞄准的是制造费用为零的“极致”目标，即从设计开始，就要为后期的自动化生产创造条件，极大减少人工作业的比重。
马斯克的傻瓜系数法，不单是为了预防过度设计、设计复杂化问题，更是为了生产、复用维护阶段的成本控制。要实现这一点，只有在设计阶段减少设计的工数，大幅降低设计开发组合的零件数。可复用火箭的器件选用与设计，不一定是产品设计的原价总额越低越好，由单品设计、可靠性与可规模化生产之间的多要素平衡与取舍决定。
傻瓜系数只是一个衡量的量化指标，与设计产品的资金与人员投入、完成时间不是一回事儿，设计定价是为了生产阶段的直接成本核定，然后才能确定制造出的产品定价、研发费用的分摊及回收周期，按照设定的收益率确定价格、投资回报期。所以，可复用火箭可以形成明确的成本收益平衡点，意味着一次性与可复用运载器之间，不是简单的项目式发射费用的报价、收益、成本问题。
第五，商业航天公司产品技术定位非常关键。从我国运载器发展现状看，一次性火箭型号非常丰富。如果商业航天公司把一次性火箭作为产品开发定位，希望通过降低成本分享商业市场份额，是很艰难的一条路，除非把产品做的非常彻底，并开发出适应不同载荷要求的系列航天器。这种做法，本质是一种“弱者适应需求”的产品匹配法。
商业航天的核心在于竞争力的构建：一是对需求理解的正确性与可满足性，二是满足需求、战略设想所构建的系统功能与生命期，三是相对竞争对手努力打造功能优势，四是利用已有技术成果拓展新业务的能力。
所以，我们看到SpaceX利用猎鹰9、组合而成的重型火箭两款产品，采用部分回收、能回收的全回收、局部回收、完全不回收的4种能力组合方式包打天下的做法，本质是一种“强者无惧需求”的思维。这种方式，有利于控制制造成本、提高规模化生产力。
很多时候，我们总听到人们讲着“可回收会牺牲推送能力”的说法，可回收但不回收、去除回收支架与栅格翼降低自重，不就变成了“推送效率更大的一次性运载器”了吗？
在这一点上，美国的苹果、英伟达、因特尔、SpaceX，走的都是同样的“强者”之路，他们才不屑于营销。反观我国的诸多企业，是不是在营销方面倾尽所能、夸夸奇谈呢？
第六，曾在以前的文章中谈过商业航天的概念，被一些人冠以“没搞明白商业航天”的符号。我当然知道提出质疑的人，总想把市场型、国家任务型加以区分的思维。不是没搞明白，是很多人对商业航天的理解狭隘化了。
对从事航天运载器业务的商业航天公司而言，客户只有4类：一是以组网为目的长期合作的价值客户；二是来自于市场竞争的项目型客户；三是来源于国家任务需求的客户；四是实现自身战略的内部客户。
所谓商业，不是把自己局限在“市场化商业航天活动”的范围内，会制约公司的业务发展规划与思路，而是由3个条件决定：获得订单、用户支付订单费用、项目盈利。
国家任务交付给商业航天公司，也没有说必须作为政治任务而不支付费用，本身就是商业化价值交换的体现，为什么把自己排除在业务可覆盖的范围之外呢？谁说体制航天会因国家任务而放弃争取更优厚的价格概算呢？谁说体制航天不考虑成本、盈利性呢？只是优先级、重视度、实现程度的反映不同罢了。
第七，商业航天公司的竞争力不完全在于“单位发射费用”的高低，而在于经营项目的最低价格、回收期内总的平均成本上，归根结底，价格竞争力通过“单次经营项目的平均总成本”反映出来。
无论是一次性运载器，还是可复用运载器，降低成本的最重要渠道是“规模化”，只不过是反映为系统产品数的规模，还是单品所用单机、零组件、结构件重复使用的规模不同而已。
如果按照当下航天行业平均的单位发射费用计，要想在市场环境中生存下来并不容易。可回收复用运载器一旦获得成功，就拥有了“基于不同复用次数的定价权”，一次性液体火箭、一次性固体运载器，市场空间会受到极大挤压，是由技术方向决定成本结构带来的结果。
如果从商业的角度思考，按照当下一次性运载器已经完成的单一型号发射次数，综合考虑研发费用投入、资产投资总投入、为提高发射频率造成的库存呆滞货损失等因素，已完成的任务规模数，恐怕不足以支持实现投资回报，只不过不再考虑原来由国家投入的诸多费用罢了。
客观讲，现有的会计制度，也难以支持统计而形成确定性结论，是体制航天与商业航天的最根本区别点。
从当下技术发展趋势看，继续研制一次性火箭，只不过是为完成任务而不得不进行的“续命”行为而已。从全球的视角分析，已不再符合商业航天发展的主旋律。
03.构建支持商业航天可持续发展的竞争力
对新兴商业航天公司而言，由于正处于首个产品的快速成型阶段，对可持续竞争力的考虑不一定充分。不充分，不代表不给予重视。
当下的商业航天发展趋势，正处于百花齐放、体制航天与新兴商业航天角逐的阶段。其中，体制航天已经历了长达七十多年的行政垄断式发展。也正是这个过程的独特性，给新兴商业航天公司留下了“通过选择技术方向”实现可追赶、构建持续发展竞争力的机会，是由市场结构问题造成的结果。
不能说体制航天没有竞争力，而是在有意识培养竞争力方面，没有形成一个基于最终目标追求的一惯性框架，与以前所处环境有关。对大型企业而言，如果在组织、运营机制方面存在问题，很难做出正确的规划，也就意味着难以形成成果的积累与充分利用，依靠习惯、惯性开展工作，仍是主要的工作方式。
比如，从美以伊战争，我们看到了战争的“经济性”属性，规模化的武器投放能力与作战效能，也会令世界第一军事强国应对起来捉襟见肘。对于大国而言，武器装备规模化不是问题，总比伊朗的储备、生产能力要强得多。
但是，企业的管理不是这样计算的，而是要在一定的时间内用投入产出比、产出数量做出经济性衡量，当然也包括新产品开发周期、研发费用投入、具备投入批产与交付能力的周期等指标。
所以，在不同阶段的功能目标追求，不能用完全统一的项目制方式看待，而是通过技术框架、业务结构框架、技术与业务的关系、新业务拓展、管理机制等，构建一套“一惯性”的结构化运作模式，通过建立“适应性组织”，逐步丰富企业的竞争力及向用户提供价值的先进生产力，需要更宽的视野为条件。
再比如，在体制航天内，一谈技术成果向产业化转变，无形中就变成了“军转民”话题，经常谈的风险管理，好不容易在诸多领域得到推广应用，却被认为“都是其它部门做的，要用会计核算的方法管风险”等令人无可奈何的管理要求┈┈。
这些现象，很多都是因狭隘理解、直观感觉或找不到解决方法的说法反映，怎么会形成正确的规划呢？又怎么能形成一惯性的框架结构呢？所以，才看到组织调过来、又调回去，过去被肯定的做法换个管理者就否定，距离期望目标越跑越远的现象。
新兴商业航天公司不同，即便看到了20万颗星的市场空间，或者今后仍会继续扩大规模，也取决于3个条件：一是公司能否获得一定占比的订单并获得收益；二是是否具备获得可持续商业收益的能力；三是能够利用现有产品开发所积累的技术成果拓展新业务，扩大支持企业可持续发展的市场空间，并继续保持竞争优势。
纵观中国的航天市场，来自于体制内单一集团企业独揽的国家任务型天基能力构建，由于形成了分布于不同片区单位间的完整分工系统，不可能把这块儿蛋糕分享给新兴商业航天公司。
其次，独立存在的以“采购宇航产品、运营天基星座”为目的的体制单位，会出于控制成本的期望，不足以构成支持新兴商业航天公司获得稳定收益、实现可持续发展的长期驱动力。
对于商业化的“专门从事天基星座建设的民用航天公司”，形成规模化的发射需求尚需时日。即便当下，出于降低总成本的追求，又决定了提供商业发射服务公司的盈利空间大小。
纵观现有的正在从事航天运载器业务或新加入这一行列的新兴商业航天公司，无不把“可回收、可复用”作为产品开发方向，即使在物理指标、技术指标方面存在差异，本质仍是同类、同方向的产品。
同类的产品就要做彻底，不仅体现在具体的型号产品上，还体现在复用周期、可采购及成本控制力、制造维护时间及成本、发射场的快速反应等方面，归根结底体现在不同公司之间“可自主性程度”的不同上。
作为商业航天公司，拥有对供应商的优先主导力、拥有必要的具有自主权的发射场、近距离的制造与维护产线，将成为影响竞争力、能否盈利的关键要素。
既然是同方向的产品，就要在开发速度、深度上取得优势。先行导入市场的产品，必然会夯实公司的市场地位与影响力，可靠性极高的产品，才是实现快速反应的决定因素。最终胜出的新兴商业航天公司，目前只是反映出了雏形，但不一定是最终的结果。
无论是新兴商业航天公司还是体制航天，最大的问题反映在产品的标准化度、可共享度不强等方面。以当下的商业航天发展态势，虽然国内群雄角逐，放在国际化市场上比拼，在同等功能、同样价格的前提下，很难形成竞争优势，问题出在“供应商必须面对不同头部整机企业的多样化设计，无法通过规模生产实现低成本交付”上，是一个全局与局部的问题。
如果感兴趣，可以分析一下国内用于航天、航空行业的最基本的“连接件”规格数、采购价格，对比一下欧美市场的采购价格，就知道有多少倍的价格差距了，自然会影响整机企业的盈利空间。
单纯从事航天运输服务的商业航天公司，收益来自于“经营项目”，市场导向的项目型商业模式，决定了公司必须强化销售领域的能力，但终究是“项目型盈利模式”。一旦市场竞争加剧或进入成熟期，企业获得稳定收益的追求，将不可避免地遭受同质化竞争者的冲击。
要解决这一问题，需要商业航天公司走“相对多元的产业增长闭环”之路，创造属于自己的面向市场提供服务的空间基础设施能力，构建面向用户群的“收益获得性”自主经营能力，绕不开两个方向：一是太空资源基础能力建设；二是经营太空资源应用技术的产品或服务。
谁主导了商业航天领域的模组、模块、单机、结构件产品的标准化，谁能够充分利用已有技术成果，通过必要的新技术开发缩短新拓展业务的开发周期、转产周期、规模化生产与投产周期，谁将在今后的市场角逐中拥有更强的竞争优势，决定于项目开发前的功能分配与不同层级的架构设计，并不折不扣地落实在型号的全方位开发过程中。
竞争力，与拥有行业领先的产品有关，与可充分利用积累的技术能力有关。
从事星、船、航天技术应用业务的商业航天公司，打造运载器很难，但从事运载器业务的公司，向星、船、航天技术应用领域拓展，却拥有极大的技术优势。马斯克早已趟出了一条可行之路。
技术是催生新业务、引领业务拓展的保障条件。拓展业务离不开3个必要条件：技术、资源、人。通过研制新型号，锻炼一支优秀的人才队伍不必多言。沉淀技术成果、实现现有航天产品获得收益的能力，则是新兴商业航天公司打造可持续竞争力的必要路径。
从技术的角度，人们经常用产品技术表达，但有意识的技术管理，不是这样做的，需要建立基干技术、应用技术、产品技术、市场之间的关系，使产业的发展既不能脱离战略的主轴，又不失利用已有的技术成果与新技术开发的组合，不断产生公司新的产品技术成果，实现公司业务滚动发展与技术成果积累、新技术开发、成果应用的良性循环。
04.先行先觉的美国商业航天带来哪些启示
那么，马斯克的SpaceX、贝索斯的蓝色起源。给中国商业航天带来什么启示呢？
第一，航天运载器产品技术平台不在于多，而在于精。比如，SpaceX只有两个分别为3.37米直径部分回收、9米直径全回收的两大“系统构型”产品技术平台。每个技术平台通过捆绑技术形成型号序列，通过全回收、局部回收、部分回收、不回收4种方式，形成满足不同载荷、不同任务或不同轨道需求的运输能力。
技术平台越多、产品间差异越大，生产的成本越高、生产难度越大，规模化程度越低。新兴商业航天公司的战略规划，勾勒出一排不同型号家族的方式，反映出深刻的体制航天烙印。
第二，都没有把商业航天自我束缚于“完全的市场化航天范围内”，只要能获得订单，都是公司商业活动的经营范围。比如，SpaceX获得了诸多军方订单，与蓝色起源分别获得了登月、载人航天任务，总不能因为任务来自于政府或NASA，就说那不是商业航天行为吧。
第三，都是在成功实现规划的系统功能设计并获得成功之后，花大量时间进行了“面向生产、维护复用的成本优化及扩产”的改造。成本优化，建立在型号工程设计过程中形成的数据清单上，而不是产品设计的重构或优化，由有备而来的预设过程行为及数据产出决定。数据是因目的设计出来的，而不是自发形成的。
第四，都没有忙于在一个产品方向上立即启动“下一代延长线技术平台”的开发，而是在构建“可获得收益能力”的方向上付出努力。比如，SpaceX的星链、飞船平台开发，蓝色起源的箭、船及数据星座开发。
其实，从我国体制航天发展史上也能得到启发，商业航天不能只看到“做火箭、做星、做船”的片区单位分工。从体制航天集团的层面，也是在构建一套包括“需求端、支持端、运营端、应用端”的完整产业闭环，只不过呈现为“以单位为边界”的划分而已，是每一个商业航天公司追求可持续发展的根基。
在商业航天领域，没有可获得长期稳定收益、支持长远发展的箭，只有能否带来长期稳定收益的“空间基础设施能力建设及运营”或“空间功能应用产业”带来的需求或长期商业机会。箭，只是实现产业化闭环发展、降低空间基础能力建设成本必不可少的支撑工具。
第五，都形成了近期可获得收益的能力（无论当下是否已实现盈利），又不乏利用积累的“技术成果”拓展新业务的并行模式。这种方式，建立在“吸收战略实施必不可少的优秀人才”及原来从事现有产品开发的人才组合上，而不是建立在“业务增加员工数量增加”的基础上。
这种结果反映出了什么？时间、资源、产出成果、产出数量的组合上，都是全方位落实商业思维、效率思维的行动体现。所谓成本，建立在3个条件上：一是在一定时间、投入资源不变的情况下，实现优于竞争对手的产出最大化；二是在产出成果不变的情况下，实现投入资源最少、所用时间最短；三是，在已有资源投入不变情况，增加新的资源投入，要么增加产出、要么减少原有资源。
所以，我们看到了SpaceX公司员工数量并没有明显的增加趋势，却做到了箭、星、船、发动机等由不同单位分工、整合才能做到的事儿，做到了单一公司不断刷新现有产品发射频率、新业务开发突飞猛进的卓越成就。这种方式，恰恰有利于“更大系统工程的整体最优”。
对新兴商业航天公司而言，富有想象力的持续战略构建能力不可缺失，更重要的是集严肃、豁达、严谨为一体的领导力与战略执行力，体现在系统总体、分系统、单机不同层次的层层建构、需求提出与确认、执行与集成验证上，直到关键应用技术的开发、基础的功能模组、通用件的归一化规格（归一不代表唯一）及基础技术的开发，才能确立产品开发、技术开发的不同，才能找到可用的不同计划与控制方法，才能提高产品研发的效率与确定度，才能形成技术开发成果的沉淀、规范、共享、继承与发展的良性循环。
在产品开发过程中，所形成的基础产品、功能模组、面向多领域应用的公用专业技术，及技术开发规范、产品工程开发规范，就是商业航天公司拓展新业务所依赖的技术竞争力反映，拓展新业务不是从零开始。
