2026年两会报告中，数据被提到8次，智能被提到17次，更加验证了AI已经成为新赛道、新常规，渗入到了方方面面，包括数字化转型全体系，所以数字化转型必需升级为数智化转型，将原有静态的“数”迭代为动态的“智”，以驱动企业构建内部新质生产力，对消费与市场形成更加强有力的核心竞争力，内外双循环构建企业的可持续高质量发展力！
数智化转型架构，是为企业数智化转型提供系统性指导的框架。许多教训证明，数智化转型失败的企业，大多四大内容缺失：一是战略迷失，定力不足，战略管理体系和相应的新型能力、商业模式双支柱缺失，数智化转型没方向没支撑；二是以偏概全、以点带面，还停留在小软件代表大转型，结果手工一张表、电脑一套账，重复劳动，业务先不干，IT上线即废弃；三是数据失真、赋能成空，业务逻辑不清，数据定义紊乱，IT和业务隔离，数据反映不了业务，谈不上赋能，造成数据管理即成本，见效益遥遥无期；四是运营治理缺失、小牛拉大车，更甚者许多企业将数智化转型当作信息化部门的内部业务事，让IT引导企业变革，干不动也干不了。
笔者根据三十年企业一线到高管，和管理咨询之经验积累，参考SOA、TOGAF等国际通行规则，国内相关法律法规和标准体系，以及更多的最佳标杆借鉴，总结本数智化转型架构，现分享于大家，愿同企业家、IT工作者、数智化转型咨询师们共研之，提升之，为中国企业数智化转型提供参考架构，为其更加成功保驾护航！
总结近30年实践经验，融合SOA、TOGAF等国际通用架构，参考SAP和华为等最佳标杆，参考相关国家标准，集成大几百家企业服务经验，精炼出如下《数智化转型架构》。
总体架构为将国标参考架构细分为八大模块，赋予更加明确的使命和内涵，均能够进行工具化操作，且价值效益明显，目前已经实现了相关模块的工具化。
八大模块之间的关系：
战略设计是总体引领，定位与目标、诊断与评价、模式与路径，三者循环，完成数智化转型战略的闭环管理，实现可情景化预测预演、可数字孪生，可元宇宙虚实融合。
五级新型能力是主线，能力是企业新质生产力、核心竞争力和可持续高质量发展力的必需支撑，是企业生产力的具体体现，引导着企业组织变革。
三层面商业重构，既是数智化转型的目标，更是结果，也是数智化转型战略设计的必需载体，引导企业的价值型端到端流程再造和重组。
五级新型能力和三层面商业重构互为牵引和驱动，互为保障和支撑，共同成为数智化转型的双支点、双驱动。
流程型组织改造，流程型组织是价值的、敏捷反应的、生态组合的，是新型能力的载体，是流程价值的创造者和管理者，是数据资产全生命周期运维者。
价值型流程再造，流程是商业价值实现的路线图，是组织行为的操作指南，指导IT的价值导向。
数据治理，以企业价值布局为脉络的数据资产目录为索引，以业务数据化实现数据资源化和数据资产化，拉通企业的价值流、数据流，实现数据资产的标准化管理，驱动数据不仅作为要素驱动企业的价值创造，而且更高价值实现财务资产积累和增值。
IT贯通，指新一代信息技术的应用，包括人工智能、区块链、大数据、云网络与计算、物联网和5G/6G通讯，以及相应的集成体等。IT贯通不仅是业务数字化的过程，同时也是数据治理的技术实现。
数字化治理，是数智化转型的运维中枢，是数智化转型落地的基石，是数据资产的全链运维者，是数据产品设计的数据供应者。
每个体系自成系统，实现闭环管理，大体系中战略引领、数字化治理落地，中间新型能力和商业重构实现双驱动和双支撑，系统解决方案中分别实现纵向以“人”为本和以“事”为本的贯通，以及横向的数据和IT的技术贯通，从而整体构成了企业创变的生态系统。
由三大部分构成，分别是相互循环的定位与目标、诊断与评价、模式与路线，替代了数字化转型参考架构中的竞合新优势、价值新场景和模式新输出，由原来的条线架构迭代为现在的闭环架构。
1.1.定位与目标，分为三个部分的定位与目标，分别是新质生产力、核心竞争力，和高质量发展力视角的定位与目标。
新质生产力定位与目标，主要是全要素高效率运营能力，定位来于生产要素聚集、价值创造或价值输出，即第一产业、第二产业或第三产业；目标来于资源整合能力、研发制造一体化能力、客户服务能力。但总体的评价指标为价值变现效率。
核心竞争力定位与目标，核心竞争力主要体现为对客户，对消费与市场具有独特价值、高吸引力、强品牌影响，且具有资源垄断性、不可复制性等特征。核心竞争力定位来于差异化竞争、低成本、贴近客户；目标来于品牌价值，品牌可以是产品品牌、服务品牌、渠道品牌、经营品牌、企业品牌、企业家品牌、企业文化品牌。
可持续发展力定位与目标，许多时候，业界习惯于将ESG报告归集于可持续发展力报告，但可持续发展力完全覆盖ESG范畴。可持续发展力在覆盖新质生产力、核心竞争力外，尚包括创新力、服务力、协同力、战略到落地的贯通力、布局到风控等的体制和运营机制，重点是大合规运营体系。
1.2.诊断与评价，诊断为现有问题或矛盾发现和优化建议，评价为依据相关法律法规、标准体系等进行的等级评价，以期找到现状位置和未来发展导向之参考。
诊断，调研了解基本情况，通过深度访谈、调研问卷、焦点研讨等形式，获取企业基本信息，了解其现状和对未来的设想，表达更多的是企业的战略雄心。诊断的核心是找到企业的断点堵点卡点。
评价，可参考DCMM、DCMM、CMMI等国家级标准，评价公司能力处于什么节点，以更高能级的等级指标指引现状的改善，以期发现成长方向和空间。
1.3.模式与路径，分为三阶段课题解决，对历史的TOC瓶颈解决、面向现状的BM模式创新、基于未来思考的TOGAF架构。发展模式更多指普适性的资源推动、运营驱动和需求拉动；路径指前后关联，有着行动举措的具体内容，如品牌化、资本化、国际化等。
TOC，瓶颈约束理论（Theory of Constraints），由运作策略工具集（包括持续改进5步法FFS、生产与运作管理、VAT分析等）、性能测量指标体系（包括财务指标、生产运作指标、交期延误指标TDD、库存周转指标IDD等）和思维流程工具集（包括树状图表工具、云状图表工具、审查流程工具等）三部分组成，核心解决价值链运作中的断点堵点卡点和障碍点，解决企业内部的历史遗留需求。
BM，商业方法（business-method），基于供应、生产、交易、消费和分配经济学的方法和模式改善，更多是基于现状与竞争、资源与创新、客户与需求、运营与平台四大思考领域的创新，解决企业基于竞争视角的需求。
TOGAF，TOGAF（The Open Group Architecture Framework）架构， 构件架构开发方法、架构内容框架、TOGAF参考模型、架构开发指引和技术、企业连续统一体、架构能力框架等，目前已经成为国际软件开发的重要参考架构，指导企业基于创新视角的数字化转型，解决企业未来架构设计课题。
新型能力是数智化转型的核心路径，其通过深化应用新一代信息技术，以价值效益为导向，共建、共创、共享数据驱动的新型能力，以新型能力赋能业务创新转型，改造提升传统动能，形成新动能，创造新价值，实现新发展。
2.1.新型能力识别与分级，按照相关标准，新型能力分为初始级、单元级、流程级、企业级和生态级，对应内容可参照相应标准。
2.2.新型能力策划，策划内容应按照价值体系优化、创新和重构的要求，涵盖与价值创造的载体、过程、对象、合作伙伴、主体，以及关键驱动要素等有关的能力。
2.3.新型能力建设，新型能力的建设还应强调其系统性和全局性，通过能力单元建设，形成涵盖策划，支持、实施与运行，评测和改进等过程管控机制，涵盖数据、技术、流程、组织等四要索的系统性解决方案，涵盖数字化治理、组织机制、管理方式和组织文化等治理体系。
商业模式是引导数字化实现的必然路径，其要素和内容包括业务级、产业级和生态级/平台化商业模式架构。
3.1.业务层级别商业模式创新，九要素，内容包括枢纽端的价值主张，消费端的客户细分、渠道关系、客户关系管理，以及供应端的核心供应、关键业务、资源整合等，客户层面的三要素，拉动供给端的三要素，联通消费与需求的分配与交易；另外两大要素为收入结构和成本结构。
3.2.产业级商业模式重构。主要指面向产业链的全面运营管理。核心要素为融（融资）、投（投资）、建（建设）、招（招商）、运（资产运营）、管（资本的三资流转）、控（风险管控、大合规运营）、服（客户服务）。产业级商业模式重构，决定了企业的产业链延申、补链和扩张。
3.3.生态级商业模式重构，主要内容包括发现新的利润源/利润区、构建生态平台、产业链霸权获取、构建新业务，打造新利润源等。
企业是由人构成的组织集合，分工是业务的前提，以人为本的知识和技能发挥是创造价值的过程。
4.1.管控/内控与风控。集团管控价值布局，主要包括法人治理、制度与流程内外控、协同与资源管控等管控模式体系，战略、财务、人力资源和企业文化的职能管控，项目、研供产销服的业务管控，以及法务、审计、信息化/数字化等的辅助职能管控。内控，指内部控制，保障价值最大化；风控指风险控制，内控和风控可参照COSO架构进行。
4.2.组织与人力资源，在战略引领、新型能力建设需求指引下，在管控/内控/风控价值布局下，相应的组织改造必需进行。与组织相应是人力资源，包含三层次内容，一是招用预留退免降辞管理，二是全域数智化实现，三是三支柱建设。
4.3.Know-Skill矩阵，也可以是围绕人的知识与技术能级的知识图谱，强调胜任力、协同力、赋能力和影响力。
流程是企业价值发现、价值创造、价值传递的程式化表达。必需包含流程矩阵、价值绩效地图、流程管理三大部分。
5.1.流程矩阵，包括流程架构、流程图和流程地图。流程架构包括业务域的一级流程、主题域的二级流程、场景化分主题的业务级二级子流程，作业说明书和图标正常被视为四五级流程。流程图可用VISIO等工具进行生产，包括流程索引、流程图和流程说明。流程地图事用一张地图枚举流程的总集，避免流程系统的缺失、交叉、重叠、重复、紊乱等的发生。
5.2.价值绩效地图，价值绩效地图是企业价值流的表达，其应该能够满足OKR、BSC、杜邦分析法、WBS、KPI等的绩效指标体系从制定、分解到监控和分析，是企业价值管理的核心。
5.3.流程管理，流程管理的过程包括流程设计、流程发布、流程执行与监控、流程分析与优化，可以工具化、数字化和数智化平台实现。
数据治理，除数据治理战略和数智化平台运维外，核心包括数据资产目录管理、数据建模、数据分布和数据标准，四者相互循环促进。
6.1.数据资产目录管理，三大互为交织关联的部分，数据资产目录构建，和目录管理，和数据资产管理。数据资产目录构建包括目录架构体系和标签体系，必须支持五层级数据的全生命周期管理，支持内部深度检索。目录管理要实现PDCA闭环。数据资产管理指通过数据资产管理平台，实现对数据要素的资源化、资产化，从盘查盘整到清洗进湖入仓，企业一切数据皆资产，包括算料、算法集。
6.2.数据建模，包括概念模型、逻辑模型和物理模型，拉通业务逻辑到数据库关系，正常用E-R图表达。
6.3.数据分布，业务流、价值流和数据流统一，厘钩清晰业务逻辑、数据流程、算法逻辑、数据源管理和认责清单。
6.4.数据标准，数据标准必需覆盖业务数据、管理数据、要素数据、时序数据，颗粒度到数据项、源数据和数据元，能够开放式地建标、入标、定标和扩标闭环管理。
主要包括6A架构拉通、信创联通、算据/算法/算力中心三个部分。
7.1. 6A架构拉通，指业务架构、组织架构、流程架构、数据架构、IT技术架构、信息架构的拉通，直至原型图和DEMO，形成高阶业务蓝图，指导软件的二次开发与功能实现。
7.2.信创联通，即信息技术应用创新产业，是指在信息技术领域内，通过自主研发和创新，建立国产化信息技术软硬件底层架构体系和全周期生态体系，实现在信息技术领域的可掌控、可研究、可发展、可生产，旨在实现信息技术领域的自主可控，保障国家信息安全的产业。
7.3.算据/算法/算力中心，该部分表现为相对宏观的存算服一体化，区域性、产业化、节点性数据存储中心、算力中心和数据服务中心等。
数字化治理是企业数智化转型成败的载体，数智化治理架构设计七大主线，即数智化转型部门的七大职能设计：
8.1.治理视角，顶层架构与决策体制机制；
8.2.数据视角，数据全周期治理、数据资源化和资产化；
8.3.数智化项目视角，供应链管理、项目群组管控；
8.4.数智化平台视角，软硬件运维、存算服平台化；
8.5.数据赋能视角，知识图谱、专家中心、BP服务；
8.6.数字化业务视角，数据资产交易、数据产品开发、数据产品产业化/资本化；
8.7.创新文化视角，企业变革管理、流程变革、组织变革、技术升级、价值效益管理。
上述内容你都实现了吗？
如果实现了，贵企的结果一定是：
通过信息化的实施，数据要素充分赋能于业务，实现设备换人、生产换线、决策换脑、运营换芯，运营效益持续增长。
数据要素资源化、资产化，通过数据治理，数据资源变数据资产，通过12流程8大权证，能够三次财务入表，能够改善财务报表、场内/外数据交易、股权溢价等金融衍生品交易。
历史积累+数智化实现，打造新型商业模式和数字化生态，包括软件、硬件、系统解决方案开发，数据API接口和企业级ESB联通，企业级Token算据集、AI算法集和企业级存算服一体化，企业级标识解析、可信数据空间打造等业务的从研发到运营，服务对象从内部到供应链，再到社会，逐步构建起数智化生态系统。
作者 ｜律德启
北京汉信智慧产业研究院副院长、北京汉信首席咨询顾问，数字化转型与经济运营专家。中国TBT（TOC瓶颈解决+BM商业模式创新+TOGAF领先架构设计“管理咨询体系创建者。
