品类创新是新品牌的胜出的最佳选择，也是新品牌失败的练兵场！核心秘诀是在品牌的品类定义的4组变量的选择与平衡上。
现实中，品类创新往往屡屡失败，根源在对品类的定义上踩了“天坑”！
做品牌，首先是做品类决策。这与大家日常宣称的选品，有一定的关系，也有实质区别，品类创新的专业理解是“选品类”，而日常大家所说的多为“选产品”。
这些问题不清楚，导致很多新品牌起盘即遇瓶颈，不是产品力不够，也不是品牌定位不对，而是品类定义从开始就错了 —— 要么站在企业视角自嗨，要么在“伪品类”狂飙，要么选了弱势小品类。
究其原因，本质就是品类战略决策时，缺乏对品类“真伪”、“强弱”、“大小”、“抽象与具体”等基本维度的把握，而造成的决策错误。
做好新品类战略，核心要吃透4 对决策变量，从起步就定义好品类、避开竞争盲区，至关重要！
第一对决策：真品类 VS 伪品类，用顾客视角定归属，错一步万劫不复
很多企业常犯一个致命错误：用行业专业视角定义品类，而非顾客需求视角。我们习惯说 “厨电专家、白电、黑电”，这是行业内部术语，顾客听不懂，也很难对接到具体需求；但顾客心里的品类，是大吸力油烟机、家用冰箱、薄盐腐乳、低糖低盐酱油等，这些是能直接对接需求的具体品类。
品牌只有明确顾客视角的品类归属，才能有效对接需求。不要用企业内部话术做定位，要站在消费者日常认知里，给品牌找一个精准、通俗、好理解的品类身份，这是所有品类战略的起点。
真品类，是顾客能感知、会主动搜索、能直接对应需求的品类；伪品类，是企业自造概念、行业内部自嗨，脱离顾客认知的品类。尤其的科技类的创新产品，如果不从用户心智视角去定义品类，用专业的词汇做品类推广，在品类的启动阶段是十分困难的，很快就陷入现金断流，难以维系的。
比如今天玻尿酸就是一个消费者认知成熟的品类，而透明质酸钠就是学术品类，虽然同一物质，但是在学术界与消费者的认知中人就存在很大区别，因此透明质酸钠不宜用于2C的品牌推广，这样的例子在医药行业非常普遍，特别是专业词汇，很多都是生僻字，这样更难推广了。
第二对决策：抽象品类 VS 具体品类，适配到不同的商业模式
鞋子、水果、药品，是抽象品类，代表品类大属性，是宽泛的需求大类；跑鞋、猕猴桃、感冒药是具体品类，绑定了特性、场景、品牌，是顾客最终购买的细分品类。
抽象品类适合做品类零售品牌，具体品类做细分的产品品牌。做新品类，不能只停留在大概念，必须落地到具体细分，绑定场景、特性，让顾客清晰知道 “你是什么、什么时候买你”。
抽象与具体的边界需要动态的把握，不能绝对化，比如目前“跑鞋”既可以作为抽象品类，也可以作为具体品类，这个完全取决于品类的发展阶段。
第三对决策：强势品类 VS 弱势品类，判断战略资源配置的方向与效率
强势品类：心脑血管、肿瘤类、免疫力类等健康赛道，顾客购买时极度关注品牌，品牌决策介入度高；弱势品类：外用消毒液、口罩、碘伏等，顾客更看重便利、渠道，品牌决策介入度低。两者的核心区别，是顾客购买时，品牌的影响力强度是不一样的。
新品类选赛道，优先布局强势品类，用品牌力建立壁垒；弱势品类谨慎切入，除非具备极致渠道能力。选对品类强度，直接决定品牌投入的意义与价值。比如口罩这个品类天生就是一个弱势品类，即便是因为疫情期间催生的大量的口罩品牌，经过时间的洗礼，真正能进入到消费心智的几乎为零，多数医药器械企业都纷纷利用那波红利积攒的资源做了产业/品类的延伸，因此企业在做决策的时候一定要把品类的强弱关系放在时间的维度动态的评估，将品牌资源配置到强势的品类上。
第四对决策：大品类 VS 小品类，不同的定义方向决定未来的想象力
大品类市场空间大，品类天花板比较高，适合有战略期望高的企业进入，以燕窝品类为例简单聊聊。
燕之屋以碗燕定义即食燕窝品类，小仙炖定义鲜炖燕窝品类，这些从品类的成长空间看，目标人群相对多，市场想象力足够大，能够容纳营收在20-30亿体量的数个品类；但是如果定位在孕妇燕窝这个品类，可能受到生育人数的减少影响及消费场景的特殊性，市场容量相对比较有限。这些不仅对市场未来的绩效有实质性的影响，对有意参与资本市场的企业而言更是限制想象力。
写在最后：品类决策的四个维度，是品牌战略决策时的关键考量因素，需要多维度的进行评估才能定义好“真品类”，否则一开考就可能陷入“不战而败”的尴尬，这些非常考验品牌创始人和专业顾问的认知、经验和判断力。
写到这，留个小话题，供大家思考，毛铺在开创之处为什么用苦荞酒作为品类名，后期为什么调整为健康白酒作为品类名，折射出什么品类战略思考？
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黄奎丨品牌战略咨询