从早年的“三国杀”到如今四大运营商同台竞技，价格战、流量战、用户挖角战已经持续了十余年。29元1000G流量、不限量套路套餐、新老用户不同权……这些曾经司空见惯的操作，在2026年迎来了真正的拐点。当线上渠道的超低价流量卡纷纷下架、违规营销被全面封杀、四大运营商联手划定竞争红线，一场被业内称作“史上最严”的市场整顿，正在彻底改写中国通信行业的竞争逻辑。
带着行业关心的问题，我们专访了长期深耕通信行业、深度观察运营商竞争格局的叶小松老师。在1个小时多的深度对话中，叶老师以十年前与某银行行长的一场对话为起点，拆解了这场整顿的底层逻辑、行业阵痛、转型要求与未来机遇。
全文以叶老师核心观点为骨架，保留原汁原味的洞察、金句与真实案例，深度剖析这场“从规模到价值、从内卷到共赢”的行业大变革。
PART 01
为什么通信运营商的竞争
比银行间更激烈？
十年前，叶老师曾与多位不同银行高层探讨过一个问题：你觉得是银行之间的竞争大，还是三大运营商之间竞争大？
以当时的国情来说，银行机构数量远超通信运营商，市场主体更多，按理说竞争应该更白热化。但叶老师在探讨过后，总结出一个扎心结论：“真实的感受是，银行之间的竞争，还没有运营商之间的竞争那么激烈。”
这违背了常识。通常认为，竞争主体越多，竞争越激烈。可运营商只有几家，却打到“苦不堪言”。为什么会这样？
叶老师点破关键：“不是主体多少的问题，是当时的国情下的特有体现，银行有银监委，保险有保监会，发展更成熟，有完善的监管体系与行业自律规则，能有效遏制恶性竞争。而通信行业正处于高速增长期，用户规模不断扩张，大家把精力都放在“抢人”上，监管与自律的力度，一直没有跟上竞争的烈度。”
“十年之后到今天，在相关部门、行业协会的共同推动下，加上通行行业自身价格内卷、甚至恶性竞争到苦不堪言，这次史上最严整顿，不是突然来袭，是时候到了，必须做了。”
2026年的这场最严整顿，是“行业共识+监管推动+协会自律”的三方合力，这才真正具备落地的基础。
PART 02
存量时代的死循环
一桶水舀来舀去，行业价值在蒸发
了解三大运营商的朋友们都知道，中国通信市场的用户规模，早已进入「彻底饱和」阶段。
叶老师引用了业内经典的比喻：“就像舀水，水就这么多，三大运营商舀来舀去，水不停洒，行业价值，就这样蒸发了。”
现在运营商所谓的“新增用户”，几乎全是从对手那里挖过来的。你挖我、我挖你，成本越来越高，利润越来越薄，最后变成“零和博弈”（零和博弈是博弈论中的一个核心概念，指在竞争或合作中，参与各方的总收益与总损失之和恒为零。这种博弈的本质是资源总量固定，参与者通过争夺现有资源来实现自身利益最大化，无法通过合作创造新的价值）。
过往我们常见的，为了完成用户增长KPI，为了打赢对手，运营商不断推出低价的套餐：
- 29元100G流量
- 超低价不限量，0元月租
- 套路化营销、新老用户区别对待
越低价→越不赚钱→越没钱投入网络与服务→用户体验越差→只能靠更低价抢用户→行业价值持续崩塌。运营商的低价内卷，是牺牲自身利润、牺牲行业价值、牺牲服务质量，换短期规模数字，既伤用户、更伤行业。真正的价格战，应该是降低成本、创造更高价值、实现双赢。
整顿低价，本质上是——拯救行业，也是保护用户。
PART 03
这场整顿
是行业的战略转折点
在叶小松老师看来，这次最严整治，绝不只是“禁低价”、规范渠道营销这么简单，它是通信行业从“规模导向”到“价值导向”的战略转折点，也在向广大用户阐明未来通信行业“往哪走、怎么走、凭什么走” 的核心命题。
这场整顿，有三层不可替代的意义。
#01. 重塑市场秩序：从无序厮杀到有规可循
过去十余年，通信行业长期处于弱监管、强竞争的状态，价格战、挖角战、套路战愈演愈烈。超低价流量包、虚假不限量、新老用户双标、渠道违规返佣等行为泛滥，竞争底线不断失守。这种“谁更敢低价、谁更敢套路” 的野蛮生长模式，看似让用户短期受益，实则透支行业信用、破坏生态平衡。
整顿的核心价值，在于以规则重建秩序，以自律终结内耗。在监管部门指导与行业协会推动下，四大运营商联合划定竞争红线，全面下架违规超低价套餐，清理线上线下违规营销，严厉打击恶意挖角与虚假宣传，将行业竞争拉回到合规、理性、可持续的轨道。这不仅是对市场乱象的纠偏，更是为行业建立起长期稳定的经营环境，让企业不必再为“不守规矩者” 买单，让竞争回归服务与价值本身。
#02. 锚定高质量发展：从“要规模”到“要价值”
规模至上、份额优先，曾是运营商经营的核心逻辑。为了用户数、增长率等KPI，企业不惜以利润换规模、以低价换增长，最终陷入 “增量不增收、增收不增利” 的困境。而年初两会明确提出整治行业内卷，通信行业作为重点领域，积极响应国家号召，率先完成发展逻辑的切换。
叶老师强调：“可持续高质量发展，核心前提是与用户真正共赢。”告别恶性价格战，意味着运营商要放弃“以量取胜” 的粗放模式，转向 “以质取胜” 的精细经营。不再把资源消耗在存量用户的反复争夺中，而是聚焦网络质量、产品能力、服务体验的提升；不再追求表面的规模数字，而是在夯实底座的基础上，关注营收质量、利润水平与长期价值。这一转向，与国家数字经济高质量发展战略同频共振，无数事实证明，只有把精力从存量厮杀，挪到“创造新价值”上，公司才有未来。
#03. 打开新空间：从通信，到“通信+算力+智能”
过去运营商紧盯“流量、语音、短信”的基本盘，存量厮杀只会让行业空间越走越窄。在25年底三大运营商相继开展战略会议，明确算力网络、政企服务、数字化解决方案、智能应用……这些才是下一程的核心增长引擎。“把更多精力放在新机会、未来空间上，而不是在存量里恶性竞争。”这场整顿，恰好为战略转型扫清了障碍、腾出了资源。
当运营商不再被低价营销绑架，就能将更多资金、人才、精力投向通信+ 算力 + 智能的新赛道。从 “卖流量” 到 “卖能力”，从 “管道运营商” 到 “综合数字服务商”，行业边界被彻底打开，真正从存量零和博弈，走向增量价值创造的蓝海。
叶老师总结：“这是时机到了，更是从追求纯粹规模、恶性价格战，转向真正价值创造的重要转折点。执行得好，对整个行业绝对是利好。”当然他也坦诚提醒：“道理都懂，方式都认，就怕有人撕牌、不遵守规则。这就需要整顿不断深入，持续维护市场秩序。”
PART 04
从规模到价值，
对运营商提出哪些全新要求？
从“抢用户、拼低价”，转向“高质量、价值导向”，绝非单纯的口号更迭，而是通信行业发展逻辑的根本性切换，背后需要整个组织、资源配置、考核机制、人才队伍的彻底重构。
这场转型没有退路，唯有打破旧有路径依赖，构建适配价值竞争的新型能力体系，才能真正跳出存量内卷的死循环，迈向高质量发展新征程。
#01. 组织结构：更扁平，让一线“呼唤炮火”
长期以来，运营商多为传统的金字塔式组织架构，当组织持续扩张层级增加，就容易出现“大企业病”：层层审批、层层汇报、流程过长、决策滞后、市场迟钝。
当一线员工直面客户需求与市场变化，却缺乏自主决策权限；后台管理层远离市场一线，却掌握核心审批权，导致优质市场方案错失落地窗口，客户诉求响应滞后，严重制约价值创造效率，再好的市场策略也成了明日黄花。
面向价值竞争，组织结构变革的核心是打破层级壁垒、推进扁平化管理、实现权责下沉，真正践行“让听得见炮火的人直接呼唤炮火” 的理念。一方面，精简管理层级，压缩省、市、县三级架构的中间环节，推动管理权限向区县网格、一线营销单元下沉，赋予一线员工方案调整、客户服务、资源调配的自主决策权；另一方面，构建 “倒三角” 支撑体系，将后台部门从管控者转变为服务者赋能者，围绕一线需求提供技术、数据、后勤等全方位支撑，形成“前台作战、后台保障”的敏捷组织模式。
组织变革的本质：把权利还给市场，把效率还给客户。关于这一点，我们在年初的三大运营商重大战略会议上，也见到了一些新的可能，我们期待这些转变成为现实。
#02. 资源配置：跳出存量厮杀，转向技术与未来
过去资源大量投向“营销、地推、低价获客、渠道补贴”，陷入“越投越亏，越亏越投“的死循环，不仅透支行业利润，更挤占了网络升级、技术研发、新业务拓展的核心资源。未来必须告别“唯规模论”，转向高价值、高潜力、高技术的核心领域，为“通信+算力+智能”的新增长引擎铺路。
行业数据印证了这一转变：2025 年三大运营商研发人员规模同比增长超 13%，校招岗位向云计算、算力、AI 等技术领域倾斜，传统营销岗位持续收缩；中国移动、中国电信相继加大智算中心、行业大模型投入，创新业务收入增速远超传统通信业务。
资源向战略聚焦、向未来倾斜，意味着运营商逐步放弃低水平存量厮杀，将资金与人力投入到能创造长期价值的核心领域，实现行业发展的良性循环，这些都是行业止血重生的体现。
#03. 考核导向：从KPI转向客户满意与价值提升
考核机制是企业经营的“指挥棒”，过去运营商自上而下以用户净增数、市场份额、增长率为核心 KPI，倒逼基层员工采取低价竞争、套路营销、新老用户区别对待等违规手段完成指标，是行业内卷的核心诱因。
转向价值竞争后，运营商们必须重构考核体系，弱化规模指标权重，强化客户满意度、客户价值、服务质量、创新贡献、合规经营等核心指标，用考核导向倒逼经营行为转型。
新考核体系以“价值创造” 为核心，重点关注四大指标：一是客户价值（ARPU 值）与收入质量，摒弃低价换规模的粗放模式，追求有利润的增长；二是客户满意度与 NPS 净推荐值，将服务体验作为核心考核依据；三是创新业务占比，算力、政企服务、数字化解决方案等新业务收入纳入刚性考核；四是合规经营与市场秩序维护，将违规低价、恶意挖角等行为纳入负面考核清单。考核体系的重构，可以从根源上遏制恶性竞争，引导运营商回归理性经营、价值创造的本质。
#04. 队伍能力：从“卖药的”，变成“开医院的”
叶小松老师用形象的比喻点明了人才能力转型的核心：过去很多运营商员工，像卖药的。手持固定套餐盲目推销，以完成KPI 为唯一目标，忽视客户真实需求，“拿着锤子，看谁都像钉子。”未来必须变成“开医院的”，什么意思？员工要能诊断客户需求，能根据客户需求量身定制方案，以客户为中心提供全生命周期服务。
人才能力升级需实现四大核心转变：第一，从被动推销转向主动需求诊断，深入了解客户使用场景、消费习惯、潜在需求，摒弃“一刀切” 套餐模式；第二，从单一卖通信产品转向提供综合解决方案，针对个人、家庭、政企不同客群，打造通信 + 算力 + 应用 + 服务的一体化方案；第三，从标准化服务转向个性化服务，实现透明计费、自由组合、按需定制，消除新老用户歧视；第四，从一次性交易转向全生命周期运营，聚焦老用户价值提升、口碑维护，构建长期客户关系。
只有员工能力完成从“推销” 到 “服务”、从 “卖产品” 到 “创价值” 的蜕变，运营商才能真正赢得客户信任，构建核心竞争力。
PART 05
通信运营商未来核心竞争力
四大领先，一个本质
不靠低价抢用户之后，运营商真正的核心竞争力在哪里？叶小松老师给出了清晰、落地、可执行的答案：四大领先，最终指向一个本质。
首先是，网络领先。网络质量、稳定性、覆盖、体验，是通信行业的“底线竞争力”，网不好，一切都是空谈；其次是产品领先。产品是否领先，不是运营商自己决定，而是客户说了算，“没有绝对最好的产品，只有最匹配需求的产品。”要精准定位人群，精准匹配需求，而不是一刀切套餐；再次，服务领先。通信运营商是服务行业，服务体验决定长期口碑，运营商们每一个向外延伸的触点，都要让用户体验感好，感受到价值；最后，销售领先。从“我要卖你什么”，变成“你需要什么”，从推客户产品，到听懂客户需求，以需求驱动服务，而不是以KPI驱动推销。
而这一切最终指向未来通信运营商的核心竞争力的本质——快速洞察、响应和满足客户需求的能力。谁赢得了客户，谁就拥有市场，如今的用户不再因为你低价而采购你，而是要你真正懂Ta需要什么，能给Ta好的服务体验。
说到这，叶老师以自己的亲身经历讲述了什么叫“以客户为中心”：他是98年入网的全球通老用户，每月套餐200多元，流量100G左右，但每月只用20G。运营商为了更好地服务好类似他这种老用户，经常送他流量福利，但他从来没点过，因为“我已经用不完了，送我再多也没用。”他认为自己常年出差、坐飞机高铁，如果运营商送：机场VIP、高铁贵宾等候厅，他一定会用，而且会真心觉得“服务好、懂我”。
叶老师一针见血：“好的服务，是给客户想要的、需要的、喜欢的；不是给你成本最低、最方便送的。”很多运营商做服务，还停留在“我有什么，我方便给什么”，而不是“客户真正需要什么”。
价格战打了这么多年，运营商终于要停下来，认真思考“价值、服务、未来”。这场最严整顿带来的，将是“全行业的正向循环”。
叶小松老师最后说：“这不是结束，而是开始。结束的是低水平内卷，开始的是高质量价值竞争。”当运营商不再把力气花在“29元1000G”的噱头里，而是沉下心：建更好的网，做更懂用户的产品，提供更贴心的服务，创造更真实的价值，中国通信行业，才真正配得上“全球领先”这四个字。
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