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【本期摘要】
改变从来不由外力强求，真正的成长，永远始于内心的意愿。本期文章我们从退休领导W 总的案例切入，聊透 “无意愿，不改变” 。面向团队管理，文章分享了 “1+3” 模式：心法是不强求，再通过共创愿景、从小胜起步、以鼓励代表扬，引导团队由内生发改变意愿，适合移动管理者参考实践。
【关键知识点】
团队管理“1+3” 模式
【原文金句】
1、你的生活不会因为偶然而变得更好，它会因为改变而变得更好。
2、人的改变只能由内而外，只有自己想明白了，改变才会发生。
吉姆·罗恩说过:“你的生活不会因为偶然而变得更好，它会因为改变而变得更好。”
无论你愿不愿意承认，生活一直都是在改变的。我们可以选择主动引领改变，或者找准节奏跟着改变；也可能被动响应改变，甚至拒绝改变，但那最终会让自己被社会所淘汰，因为总会有一面“南墙”扑面而来。
当你没有准备好并且抗拒改变时，你是无法控制或选择怎样过你的生活的。与其被生活追赶得束手无措，还不如拥抱变化并以积极的方式应对挑战，把握变化给我们生活带来的机遇，时刻做好应对变化的准备，让自己拥有更强的控制力和更多的选择空间。
虽然我们都知晓改变的重要性，但多数人并不愿意被改变，除非他自己想改变。因为在走出舒适区的过程中，必然伴随着挑战、否定和痛苦，如何面对这些困难？如何想办法从困难中获得收益？如何推动自己找到改变的动力呢?
对于在职场拼搏多年、见多识广但消磨了斗志的领导者们，除了常规的回顾愿景、重回初心等方法，不妨从家庭、孩子等他们关心的人和事开始聊起。
W总即将退休，作为地市公司的一把手，被省公司安排参加我的一对一辅导。他开场就把身体深深地埋进沙发，找了个舒服的姿势，告诉我:“叶老师，我觉得现在挺好，也没啥要改变的，咱们随便聊聊得了。”
既然如此，那可能需要解决的不是改变的办法，而首先是改变的意愿。很明显发现，W总对事业进步已经不抱希望，只想安稳落地等着退休，更不希望此时有大的变化和尝试，以免为自己未来退休埋下隐患。
如何“点燃鞭炮”，唤醒W总的意愿呢？我了解到，W总有一个读大三的女儿，暂时没有对象。于是我先问了W总一个问题:“你认为，女儿未来找对象的时候，会以什么标准来选择?”W总一开始说房子、车子、学历、事业等，边说边自己摇头，之后在我的提示下，突然意识到，未来女儿择婿的第一标准，肯定会以心中父亲的形象为标杆啊！要么作为正面榜样要么作为负面例子，自己现在的状态会是女儿所希望看到的吗？
说着，W总从沙发上坐了起来，把手搭在桌面上，很认真地问我:“叶老师，你觉得我退休后的状态应该怎样才会更好？”我告诉他，退休后能不能过得好，跟退休时的状态有关系。是作为一个“躺平”的、平庸的失败者进入新的身份中，还是成为辉煌、积极的胜利者迈入下一个人生阶段，状态是完全不同的。
在系统内独当一面10余年，W总一点就醒。我能清晰地看到他眼里的光重新亮起，接下来的辅导就异常顺利了。一年后，W总所带领的地市公司进入了本省前十，特定线条的指标更是进入全省前三，W总实现了自己的计划，在退休前为自己写上了一个大大的感叹号。
在具体的工作场景中，由于存在着考核评价等因素，要唤醒团队的自我改变意愿，难度更大。在实践中，我总结出团队改变的“1+3”模式，可供读者参考。
首先的“1”是心法，只有3个字:“不强求”
做出改变意味着走出舒适区，也意味着要“否定”当前的一些行为，需要耗费较高的能量才能实现。而当人们面对压力巨大的KPI，陷入无止境的流程中时，往往是疲倦、倦怠、沮丧的。此时谈论任何的改变，都很容易引发对方的自我防备，解释、甩锅，甚至反弹就随之而来。
人的改变只能由内而外，只有自己想明自了，改变才会发生。如果靠外力强压，固然在短时间内有一定效果，但长久来看就容易出现上有政策下有对策、阳奉阴违的问题，尤其是在大型组织内，领导者难以把控到行细节。
因此，作为领导者，内心要有坚定的意志，在行为上则需要因势利导找到准确的时机，而不宜直接使用“胡萝卜+大棒”的方式。"
除了心法，还有3个动作可以引导团队改变。
动作一
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共创愿景
要唤起职场人改变的意愿，需要把人们的视角，从令人沮丧的蝇营狗苟转移到令人心驰神往的美好画面，进而重新唤醒奋斗的激情。领导者可以带领团队“以终为始”，在大脑中共创出一个愿景、目的地或指路的罗盘。
H总在带领团队共创愿景时，在文化共识的基础上，花了一下午的时间和各个团队畅想实现愿景时的场景。有的人说，收入可以翻番，进一步想象除了工资条上的数字，还有年底带着家人去旅游的场景；有的人说，愿景实现时，一定可以获得上级单位的嘉奖，她可以站在领奖台上，和大家分享H总和本公司的经验做法；还有的人说，他那时候就是各个政企单位的优质供应商，客户都愿意主动和他探讨项目、设计解决方案，一起想办法整合资源，到时候看着建设而成的信息化大楼，他可以很骄傲地参加剪彩仪式……
畅想得越具体，就越能“真正看见"。领导者可以使用欣赏式探询(Appreciative Inquiry，AI)的技巧，在Discovery(发现)的基础上，探索Dream(梦想)，再进行Design(设计)，最终Destiny(实现)。该方法的具体运用方式，本书第5章会展开论述。当然，在共创愿景时，适当引入身边的案例、故事，更能够增强团队的信心。毕竟，故事的说服力远超说教。
动作二
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从小胜到大胜
无论如何畅想设计，最终还是要落在成果上，只有收获成果才能真正令人信服。但是很多领导者擅长规划梦想(画饼)，却迟迟未见成果，最终积起来的热情逐渐消退，团队也陷入低谷。
所以，领导者得改变做法，改掉“憋大招”的习惯，采用敏捷的方式带着团队快速迭代，在迭代过程中不断体验收获的喜悦，才能在长跑中为各团队持续注入新的能量。
在课堂上，一位政企部门的经理说，他要亲手写一册词送给某位客户因为该客户很喜欢古诗词。但这个册子写了半年了，只有寥寥数语，每天都有忙不完的事，让他迟迟无法动笔。
H总使用了方法二，建议他晚上就把填词本拿出来，不管有没有时间、有没有状态，都要拿出来，然后坐在书桌边读一首自己喜欢的词。这个动作只需要花费他5分钟的时间，甚至不用动脑筋，权当朗诵和放松。结果，第二天上午，这位经理就眉飞色舞地来找H总汇报，说他昨晚读着读着，突然间来了灵感，很快就写了几句词下来，夸H总的办法好。
福格博士也提到他的健身经历，原来希望自己能够做100 次俯卧撑，总因为心理压力过大而迟迟没有行动，后来改变成每天做1次俯卧撑，就很容易坚持了。慢慢地，有了5次、10次………经过半年的努力，就实现了过去数年无法实现的目标。
动作三
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从表扬到鼓励
每个人都希望自己的改变能够得到他人的认可，增强自己改变的信心。很多领导者不吝自己的夸奖，经常把表扬的言语挂在嘴上——毕竟这种精神激励是免费的。
但我认为，这是错误的。领导者要多鼓励、少表扬。因为，鼓励的是行为，表扬的是结果。结果是行为的自然呈现，如果不追求行为过程，只关注结果成败，领导者就没有尽到管理职责，甚至是一种失职。
H总曾经总是表扬某个人：这次又拿了小组第一，又实现了多少收入等。这些都是针对结果的表扬，虽然当下令人振奋，但潜在的弊端是让人形成固定型思维，结果不好的时候就没人汇报，甚至还出现过弄虚作假的事件。
后来，H总改成了反馈、鼓励。反馈和鼓励针对的是客观行为，他在会上变成了这么说:“我发现xx经理每天都上门拜访3位客户，下班时都认真仔细整理客户的需求细节，这个行为值得鼓励，我相信这也是她上个月业绩第一的重要原因。”这样的说法，听者的焦点就从结果好坏，转变成动作、努力坚持等行为。
另外，正向鼓励要及时。曾经的H总每季度开一次表彰大会，我告诉他间隔这么长时间的表彰总结，是在变相鼓励大家“憋大招”，不利于敏捷改变。因此，H总改成了每周例会小结，每周都能发现团队的改变、成长，每个人都能及时得到鼓励，信心满满。
注：本文节选自《使能管理：如何成就高绩效活力组织》，作者叶小松
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