经济学里说人都是理性的，追求利益最大化的。这是“理性人”的最优选择。而IT互联网圈本身就是人员流动性极大，追求自身利益最大化的现象更为严重。所 以，互联网里的股权、期权等手段就是为了应对优秀人才流失、留住人而设计。传统企业在这方面恰恰存在固有的盲区，是不会轻易允诺期权或是股权的，这在一定 程度上加大了“职业经理人”的“败德风险”。沙水还在一饭局上听说，曾经同是某巨头的两同事，A同事现在被高薪挖来做某传统企业的CEO，B同事还在自行 创业中。一次聊天，B感慨两人的差距，A说这是你职业规划没有做好，你看看我现在。B又问A打算如何带来团队突围发展，是否有相应的规划。A说：走一步看 一步。然后B疑惑的问假如事情没有干成怎么办？A说：没关系，凭借我现在的平台和地位，以后也不会差多少。听完之后，唯有一声叹息。
作为线下最重要的商业模式——自营模式，电商中的代 表在中国是京东，在全球是亚马逊，一个是通过采购3C品类，另一个是图书品类，二者都抓住自营的几大优势成为“品类杀手”然后全品类扩张，同时向“联营模 式”发展成就霸主地位。而线下业态中，超市基本全是自营模式，百货则为联营模式（欧美的买手制则为自营模式）。作为百联咨询创始人，服务的零售客户里基本 是线下联营居多，有在转型过程中做线上自营+线下联营的O2O模式，也有线下和线上都是联营的O2O模式。
2015年3月底，团队驻场对一家香港上市集团规划其O2O创新业务，这篇文章要和大家交流的就是在自营模式下的O2O创新策略，做这个分析之前，我们先来分析自营和联营的优劣势：
（一）保证商品质量和利润：这 个特点在京东和淘宝都体现得非常明显，京东自营部分质量基本不会有问题，可是POP开放平台（联营部分）就出了假机油的问题，淘宝自不用说一直是联营 （C2C开店），所以假货问题到现在还没有解决。利润则表现在部分商品可以非常低的价格进货然后高价卖出，或者直接通过买断的方式来进行。
（二）灵活掌握库存：自营货是采到自己的或者第三方合作的仓库，通过建立一套库存管理系统实现出入库，自营模式可以很清楚库存状态，这也是线下很多联营模式到了线上要采用自营模式的核心原因。
（三）自主经营权大：采购什么商品，以什么形式来销售这些商品，自营模式无非有更多的自主权。
（四）售后服务政策宽：货采购回来后，以什么样的售后方式处理，除了厂家的支持之外，作为平台也能够拥有自主决定权，提供更多的售后服务政策来提升体验。
（五）自营团队的建设：这个团队要比联营的更懂商家和商品，对整个商业流程执行地更细致，所以更稳健和踏实，战斗力更强。
（六）市场上选择权更大：做哪个品类和是不是要将该品类做强做大，自营模式显然选择权更大一些。
这些优势目前成就的大公司在线下是沃尔玛这样的超 市，在线上是亚马逊和京东这样的电商平台。不过自营的劣势也非常明显：一是占用资金大，特别是在自营模式的初期，因为平台的品牌效应不够以及厂家不确定采 购量（匹配销量），所以大部分会要求现结或者很短周期的结款方式。线下开店还需要店铺的租金，线上则需要营销、技术甚至是物流建设的费用；二是占用人力 多，从采购、运营、营销到技术和物流，人力投入随着规模会越来越大。
如何解决这两大缺点：
1、采取延付的方式，从供应商处争取最大的优惠政策。
2、勤进快销，多品种少数量，加快周转速度，缩短周转周期。
3、多种销售方式和全渠道的方式销售。
4、多聘用有经验人员，精简编制。招聘实习生，减少费用。
相比之下，联营的优势在于：
1、占用资金少；
2、容易引进大品牌，提高商场档次；
3、人员少，费用低。
联营缺点包括：
1、利润低；
2、质量无法保证；
3、管理难度大；
4、不易形成自己的团队。
由于联营不是本文重点分析的模式，这里就不再过多分析。
在自营模式这样的优劣势基础上，O2O应该怎么做？
首先是先确定线上线下一体的战略定位：关于“战略”最粗暴的理解就是以什么策略为谁而战！战略定位就是加个位置，你的公司在整个商业社会中的位置是什么？
例如一家超市，服务于中高端人群，线下的战略定位就是“服务于中高端人群的连锁自营超市”，这里的关键字：中高端人群、连锁、自营、超市。在这样的战略定位下运营规划和营销规划、盈利模式和组织架构就会清晰起来，招什么人做什么事做成什么样就都有了。
线下这部分这么多年来做得还是比较不错的，战略定位清晰使得执行力很强，公司不会显得混乱。可是到了线上，许多公司这个部分居然是缺失的，在“网上试错成本低”的意识下，不做细致的战略规划，没有清晰的战略定位和战略目标，做着做着整个公司就迷茫了。
这样一家超市实际上在线上的战略定位中，有部分是要 保持高度一致的，有部分要根据线上做调整。例如：自营，这个就要保持一致，不要看到天猫看起来容易或者已经在赚大钱，线下自营线上反而建了一个供厂家开店 的网上商城，想着讨巧轻松收保证金服务费、扣点和广告费来赚钱，基本上不现实，因为你搭建比天猫商家后台体验更好的技术实力缺失，开放平台（联营）的运营 能力和营销能力不足，加上流程无法和线下自营模式很好地对接，自然做起来有强烈的违和感，越做越迷茫的结局也在情理之中。
其次是运营融合：在 线下和线上的战略定位形成高度统一之后，第二步要做的就是难度最大的运营融合。仍然以上面的超市为例，战略定位都是“服务于中高端人群的自营超市”，这里 的区别就是线下是连锁，线上对应应该是网络的全渠道拓展，这样整个的战略定位匹配度就非常高了。在这样的方向性指导下，进一步梳理线下在运营部分成熟的流 程、制度、组织架构、考核体系等，梳理完之后再根据线上的运营特点进行全部或大部分再造和优化，在运营体系上全面O2O化，当然这样的运营规划理顺在文书 层面完成之后，要迅速进行落地试错执行获得数据，根据实际的运营数据优化这些运营的环节，包括组织结构和人才结构的调整，最终这个过程融合就完成了。
第三个部分营销融合：O2O 的营销融合相对来说是最容易的部分，甚至许多公司对O2O的理解还停留在线上给线下导流的阶段，所以这个部分反而不用过于担心，把前面的战略定位（含商业 模式）和运营融合完成之后，这个部分稍微用点力道，对于拥有广泛线下资源的公司来说，就是用户注册和管理工具的选择和使用的方法罢了，相信接触新事物比较 多的市场或营销部门多花些心思学习即可。
来源：网络
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