企业的流程经过大家的努力，我们画出来，也通过价值流图分析得到优化与改善，这样我们就为企业建立并形成了《流程管理手册》。有了流程我们不能束之高阁。需要落地执行，如何让流程得到有效运转，起到梳理流程的目的与价值。
阅读引导
01流程执行影响因素
02流程的执行与优化
01 流程执行影响因素
流程的落地执行，不是简单地采取“胡萝卜+大棒”的模式就可以了，需要我们系统地思考并解决，一方面，流程本身要“好”；另一方面，周边的环境也会影响其最终的效果，包括流程、员工、工具、机制和文化氛围等。
影响因素之一：流程本身要“好”
我们在梳理流程时就像产品研发一样对待流程这个“产品”进行全生命周期管理。
首先：流程需求管理：需要遵循架构驱动的基本规则。没有流程架构的，搭建流程架构，有流程架构的，基于流程架构进行流程分解。对于问题驱动的流程设计、优化，先匹配到流程架构再进行设计。
其次：流程架构分解：流程架构分解，需要遵循业务运行本身的客观规律，通过结构化的分解方法来分解。
第三：流程设计理念、原则、方法：流程设计需要坚持两个理念、四大原则、九大规范。总的来说，就是有章可循，按章办事。
第四：流程试点与运营：流程设计出来后，需要有流程评审、验证、试点（非必要环节，根据实际需要来定）、发布的流程，同时在发布后也需要有例行的机制来支撑。
第五：流程设计的基础能力：在一个企业推行流程，基础能力的建设是基石，只有有了统一的流程管理语言、设计方法等，流程管理的协作才真正成为可能。
影响因素之二：员工能力
流程设计的方法、工具，只有掌握在对的人手上才能发挥作用。何谓“对”的人，需要从两个方面来看，一方面是意愿，另一方面是能力。
所谓意愿：无论高层环视普通员工，从心里愿意通过流程改善工作氛围及工作效率。
关于能力：除了流程管理方法、技巧本身的能力外，对业务理解及运营能力，推动流程变革的能力，也是至关重要的能力。
因素之三：执行工具
从手工表单到信息化、数字化、智能化，从依靠人工到半机械、机械化、智能化，这一方面是流程执行活动的优化，另一方面也会反过来对流程设计提出新的要求。
因素之四：治理机制
好的流程、合适的员工以及称手的工具，这些还不能确保流程得到有效执行，还需要有好的治理机制，包括运营机制、评估机制、考核机制和刷新机制。
运营机制。指的是基于流程绩效指标的执行监控，以及基于监控到的问题推动解决的闭关管理过程。
评估机制
流程执行得好不好，整个流程管理体系的健康度等，需要有一套机制来评估，不能想当然地认为好或不好。评估机制工具比较多，比如主动性审视（PR）、遵从性测试（CT）、半年度控制评估（SACA）以及流程成熟度评估（PEMM或GPMM）等等。
考核机制
流程要通过流程绩效指标与绩效管理建立关联关系，只有这样，公司战略跟业务运营以及个人才能建立统一的体系。
刷新机制
华为公司有个“日落法”，这是流程刷新机制的一个很好的实践，当然，这个刷新机制也可以落入到基础的流程管理能力建设里面。不管放在哪里，不可或缺。
流程建设的不同时期，需要的治理机制是不同的，需要根据业务实际需要进行裁剪。
因素之五：文化氛围
对于流程来说，也需要需要有个合适的氛围。这里面涉及到三个方面的内容：要什么样的文化氛围、为什么要、怎么营造。
要什么样的文化氛围（What）。这个跟企业高层的经营理念、价值观有很大的关系，我们当然是选择对流程建设更有利的。
怎么营造。营造文化氛围很难，需要高层管理者以身作者。高层管理者对流程的态度，最终决定了流程执行的质量。
02 流程的执行与优化
流程落地的全景包括流程筹划，流程设计，流程推行，流程优化四大阶段，完成了流程的设计，签发以及落地规划，接下来就要开始流程推行与优化
流程推进
通常来说，在流程推行之前，我们会先进行预热，然后进行小范围试行，确保流程在落地上没有问题时，才会大范围大规模推广。
流程预热是最容易被忽略的环节，在流程推行之前，我们需要让企业高层，管理层，及核心相关人员知悉相关流程推行事宜，以及在过程中给以支持。
如果能够在预热过程中打动高层，一号位主动愿意将部门作为试点先行，将是再好不过的选择。如果流程试行过程中的落地问题都得到解决，有信心做更大范围推广，就可以做正式全面发布了。
这个时候，全方位的线上线下发布渠道，宣传窗口都可以被利用起来，同时有节奏的针对不同部门组织培训和公开的咨询渠道也需要并行建立，确保所有的流程相关反馈都可以及时的得到流畅的反馈。
流程规划小组要对收集到的反馈进行整合，排序，安排解决。同时定期的统计流程效果，并对全员进行通报，把流程化的价值氛围营造出来，驱动后续流程的自运转。
流程优化
最后，在流程执行过程中，我们需要对效果进行周期性的复盘，诊断，确保流程的执行质量。通常来说，我们可以从四个方面做流程优化：
第一，改错误，修正流程设计问题。初期的流程设计可能因为考虑不周全，在后期会暴露出问题和设计错误，这个时候我们需要及时解决问题，修正错误。
第二，做减法，简化流程环节。在流程执行的过程中，可能会发现细化的环节在部分部门，部分业务执行的时候过于复杂，我们可以对流程环节的处理逻辑进行简化，比如减少表单复杂度，精简审批流程，更加合理的排序，或者部分环节的合并重组等。
第三，自动化，提高流程效率。如果有可能，对于低水平重复工作，我们都应当将其自动化，不管是使用低代码的工具，或者内部系统的开发，把一个员工变成一个重复工作的机器，不仅影响执行效率，还会影响员工情绪，挫伤组织长期的战斗力。
第四，产品化，简化流程使用。面对复杂的流程处理尤其如此，通过对流程的建模和产品化，可以把非必须人力的所有工作产品化，并提供简单的操作界面，从而为用户打造更加高效便捷的体验。
小结：流程落地其实是一个PDCA循环，实际上，我们的流程逻辑是一个螺旋上升，持续迭代的闭环，从流程试行，到流程全面发布，到持续优化，每一次都是在之前的基础上的优化和改进。
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