新演艺空间风起潮涌，不同背景与定位差异下的运营选择

平台按：随着大湾区粤港澳剧场建设的兴起，越来越多市场主体参与新演艺空间实践，并走出一条不同于传统国有化院线发展的道路。也许它从外观形式和传统剧院，没有太大的差异。但其管理模式，收入结构已经有很大的不同，为此，我们特别开设专栏，邀请大湾区一批实战专家，撰稿推文形成系列。本文作者为某知名集团文化板块负责人陈文刚，旗下经营管理大湾区2家剧场。

新演艺空间风起潮涌，不同背景与定位差异下的运营选择

——大湾区新演艺空间产品与经营系列专栏

来深圳工作不久，很快就发现我们剧场所在的南山区几家剧场共同的特点，就是：一是商业综合体剧场多为知名国央企开发，华润、保利，或本地实力集团；二是位于大型商业文化综合体内，当然体量并不大，200~500座，三是一般没有政府的补贴，以及硬性的场次要求。

从前期策划到开业运营至今，一路走来，也摸索到各自的定位，有些本地的知名度。在广州剧场开业后，也逐渐接触到更多的类似的剧场同行。这，可能也是大湾区剧场发展的缩影，各自面临的问题也多为相似，总结了工作中的一些思考，和各位一起分享。

业主被动的客观要求

往往大面积的新区地块开发，对于配套商业，会有一定文化体验业态比例的要求，比如说3- 5万方的配套商业，可能会有3-5%左右文化体验业态，即1000方左右。这类业态以剧场为例，坪效不高，承租能力有限。开发主体也就是一个甩包袱心态。给到条件，也往往是人流动线的末端，道路尽头，面积也不规则，柱网很零碎。开发主体对于文化体验业态，主要考虑以营业额分成扣点的方式，引进某个品牌就完事儿。比如说成都小酒馆的万象城店，孤零零的位于B1的角落。合作也比较松散，开业初期一遇到淡季，品牌也干脆闭店。毕竟这类合作，主要是品牌方独立经营，双方的发展空间也会比较有限。

业主主动的业态选择

某些城市更新项目，或者新开商业，周边配套完善，交通便利，基础也比较好。经过评估市场定位需要，有一定的文化体验业态，与周边现有商业形成差异错位发展，那么新演艺空间作为主力店，会有相对较好的区位。甚至有可能独立自成一体，空间通高，500-1000座位就很理想。围绕着这个能够盈利的演艺空间场所，再来搭建文化板块的团队，从而在更高维度整合集团总部、项目公司、商业板块的相关资源。

在业主内部，立项新演艺空间。需要在集团总部、项目公司、商业板块三个层面达成共识，各方的重点各有不同，也不简单是三个会议。项目公司需要沟通确认选址区位、面积大小，承担开发成本，更为聚焦前期开发固定资产投资，对于剧场空间特有的舞台专项，严控灯光、音响等设备成本。商业板块作为经营主体，承担日常经营支出，更为聚焦演出劳务、管理团队、日常水电等。最终综合意见，上报经营方案，提交集团总部决策。

需要说明的是，文化体验业态有行业的特殊性，更多是轻资产运营逻辑，委托式运营管理为主。经营方案测算，在分摊科目，按照行业惯例，不含地价、一次装修、二次装修（含舞台专项），即买地费用、室内装修家具座椅、舞台灯光音响吊杆，不应纳入运营团队前期的成本投入。同样，轻资产的运营主体，也无需支付租金。

显而易见，项目公司作为开发主体，承担较高的固定开发成本，剧场坪效有限，亏损显而易见。项目公司需要主动和集团总部高度保持一致，集团总部也必须给予支持，为立项背书，保护项目公司执行团队。实际操作中，还是很难。随便一个剧场也都是5000方，算上买地成本基本过亿，分摊10年下来，基本上运营利润都被吃掉。职业经理人的集体决策，比较难达成上亿元的投入和看不到尽头的报表亏损。需要能算大账，又看全局的企业家，作为真正的一把手，明确表态，同意去做。

遗憾的是，如果整体项目计划打包上市，从财务角度，往往要求开发主体向运营主体收取一定的基础租金，形成稳定的租金收入。

商业板块，相应就是会产生额外的租金成本。实际上报表合并后总账都是平的，分拆报表后，开发主体的收入多一块，有利上市。比如复星旅文在三亚亚特兰蒂斯景区开发c秀剧场，即采用类似的模式，在顺利推动集团上市的同时，也给剧场运营主体背上沉重的财务包袱，每年分摊固定资产开发成本就高达2000万，持续20年，基本上没有运营盈利的可能。

总结起来，新演艺空间的落位，或有被动的要我做的无奈，也有主动的我要做的选择。作为剧场人，我们有责任做好表演艺术和商业开发的桥梁，传递表演艺术的价值，尤其是商业价值，推动开发主体主动选择文化体验的业态，实实在在落地新演艺空间。

来源：领艺世嘉

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