被投资人评价为“做着‘苦哈哈的事’”零一汽车CEO黄泽铧，原本有一条更顺手的创业路径：继续做自动驾驶。
他做深度学习出身，曾在图森负责技术和工程，亲历过一家自动驾驶公司从 1000万美元估值走到 170 亿美元市值的完整周期。按常理，再创业时，他最容易讲的故事，应该仍然是技术标签清晰、资本叙事性感、估值更容易有想象空间的无人驾驶故事。
但在创办零一时，他最后选择的方向，却是新能源重卡。不过，零一尽管没有沿着更性感的技术叙事走，商业化速度却跑在了很多同赛道公司前面。
这个反差，正好从另一个侧面印证了我此前在《流水的估值，铁打的商业化能力：寻找具身智能公司从 Demo 到 IPO 的“价值锚”》一文里提出的论断：很多技术公司接不到单，并不是因为技术不行，而是因为“组织从一开始就没有被设计成可以接单的样子”。
带着这个判断，我对黄泽铧做了两小时访谈。
零一提供的，正是一个可以被拆解的样本：这家公司 2022 年 3 月创立，聚焦新能源重卡，在一个不容易讲性感故事的赛道里，先把自己推到了订单、客户和交付的框架中。
截至 2025 年底，零一累计交付约 1600 辆；2026 年目标约 4000 辆。
本文真正要探讨的问题，并不是“零一的技术能力”，而是：一个自动驾驶出身、之前从未做过销售的创始人，为什么没有把公司带进“纯技术叙事”里，而是技术和商业两手抓、两手都过硬，并且让公司更快走过了商业化验证阶段、构建出了“以技术能力促进商业化，又通过快速商业化牵引技术升级”这一飞轮？
答案并不在销售技巧上，也不在某次幸运的押注上，而是要回到组织在起步阶段的一组早期选择：它没有先长成一家“只会讲技术故事”的公司，再回头补商业化能力；它从第一天起，就被放进了订单、客户和交付的框架里。
黄泽铧选择的这条路，在商业化上未必慢，但在资本叙事上并不讨巧。
在自动驾驶赛道上，“技术标签—性感叙事—高估值”几乎是一条天然的因果链：技术标签越清晰，故事越容易被资本市场理解，估值也越容易被放大。然而，黄泽铧没有让这条逻辑链来“指挥”公司。
苏清涛： 你是做自动驾驶技术出身的，如果继续创业继续发挥自己的优势，直接做个自动驾驶公司，技术标签更清晰，故事更性感，资本市场也更容易给出高估值。可你为什么反而去做了新能源重卡？
黄泽铧： 技术专家创业，最容易掉进去的陷阱，就是“拿着锤子找钉子”。像我从图森出来，最顺的做法就是利用原来的经验，复刻一套自动驾驶软件系统。
这条路在前期看起来最容易成立，但长期看，损耗最大。所以，在创办零一之前，我就很警惕这件事。
我看到的市场缺口不是“少一款自动驾驶软件”，而是现有的重卡（线控底盘）无法满足自动驾驶的需求。但这个问题并不是一句话能解决的。它不是缺一个制动器、缺一个零部件，把图纸设计好、量产出来就结束了。我们要解决的是整个卡车体系的问题，也要形成一个完整的商业模式。
苏清涛： 但外界普遍会觉得，“做自动驾驶软件”才是真正能抬高公司上限、带来高估值的业务。如果前期只专注做整车研发，投资人会不会觉得“天花板不够高”？
黄泽铧： 很多时候，所谓的“高上限”，只是一种并未被商业验证的共识和期待。对创业公司来说，不能只看一个方向在资本叙事里显得多性感，而要看这件事“能不能进入真实业务，能不能带来真实收入”。
苏清涛： 但你做重卡方向，在早期融资时，在估值方面是不是很吃亏？
黄泽铧： 有，但我觉得没关系，估值其实没那么重要。估值对一个企业来说，底层的作用只有一个——你稀释多少，能拿到多少钱。我们在刚成立时，估值上确实没什么优势，但大不了在融资时多稀释一些呗。
苏清涛： 你现在说的这些是事后诸葛亮的冷静复盘，还是你在创办零一之前就已经这么冷静了？
黄泽铧： 我一直比较冷静。
苏清涛： 你这些认知，来源于哪些事情？
黄泽铧： 图森在 2018 年的估值是 10 亿美金，在 2019 年还是 10 亿美金多一点点，到 2020 年初到了 16 亿美金，下半年到 20 多亿美金。上市的时候 80 亿美金，上市后四个月就到了 170 亿美金。
前面图森可能是从 1 亿、2 亿、5 亿、10 亿慢慢爬，等了很长一段时间。但突破 10 亿美元后，两三年就涨了 10 倍。
这些经历让我意识到，估值，往往会有半年、一年的滞后期。实际上，刚开始的估值有多少并不重要，真正重要的是，这个公司做到了什么事情，它在行业里的位置是什么样子。（图森后来的变故，更多地是组织问题导致的，我们并不能因此而否认其在当时的商业价值。——作者注）
确切地说，当你真的做到了世界级的稀缺以后，公司的价值就会开始大幅度增长。我也希望自己的公司是真的做到以后再去做增长，而不是提前就获得一个很漂亮的估值。
苏清涛： 你这算是一个言不由衷的精神胜利法，还是哪些真实的教训让你形成了这样的认知？
黄泽铧： 我确实看到，有一些企业什么都没做，就先把估值做起来了；而一旦估值被快速做大，后面就不得不面对很多不必要的压力。
比如当年的共享单车。这个生意本身没有任何问题，但早年的共享单车公司后来基本上都垮掉了。为什么？因为资本市场把它推得太高了——公司才刚刚起步，却已经有 200 亿元的估值了。
如果当时更冷静一点，良性发展的话，会不会是一个 10 亿美元的好生意？绝对是。但当时大家已经把它推到 30 亿美元了，那他要讲的就是 100 亿美元的事情，被迫用 100 亿美元的方式去经营，资金链就断裂了，就结束了。一个好的事情反倒得到了坏的结果。
苏清涛： 这背后还有一层问题：早期不仅要抗拒高估值的诱惑，也要抗拒拿同行做参照的焦虑。同行故事更性感、估值更高时，技术出身的创始人很容易觉得：我的技术不差，为什么我的公司不该更值钱？
黄泽铧： 我觉得，这种相对意义上的比较没有意义。一个企业的价值，应该是一个绝对意义上的判断：你一年能卖多少台车，能创造多少真实利润，技术到底能不能真正落地。
不要去做相对意义上的比较。因为你做相对比较的时候，别人也可能是错的。如果参照物本来就是被资本情绪推高的，你只是比一个错误参照做得好一点，那也不能说明自己是对的。
苏清涛： 你在前面说，“早期估值低，对自己的影响，无非就是融资时多牺牲一点股份而已”。这个理念我特别认同。
其实，创业最重要的是“最终能做成”，而不是“留在自己手里的股份还是多少”。因为相比于你留在自己手中的份额有多少，把总盘子做大才是关键。
黄泽铧： 我特别信仰美国的一个创业理念，叫 small piece in a larger pie——把蛋糕做大，在大蛋糕里拿一小份，而不是在小蛋糕里把它全拿。
技术出身的创业者，最容易把“能力”直接理解成“公司价值”。但创业，不是做一道“技术证明题”，它必须先接受市场的反问：客户是否愿意持续买单，行业是否还需要你，公司能不能活下来。
黄泽铧后来的很多选择，底层都来自这种视角翻转——不再用技术能力来证明自己很强，而要先回答“客户凭什么选择我”。
2.1 认知重构：技术逻辑如何被商业逻辑校正？
在创办零一之前，黄泽铧已经在前两段工作经历里被迫承认：技术看起来正确，只是起点；公司能不能成立，要交给客户、收入和差异化价值来检验。
苏清涛： 你是做技术出身的，从未做过销售，也没有其他商业背景，公司却这么快就完成了订单和交付验证——这件事怎么解释？
我问这个问题，并不是想拿你跟那些商业出身的创始人比，而是想探讨这样一个问题：技术出身的人通常容易先相信技术、产品和参数，你为什么没有被这个逻辑困住？
黄泽铧： 零一在这方面做得比较好，我们确实关注商业。因为，我们认为，公司有没有竞争力，从来都不是看 PPT 写得漂不漂亮、融的钱多不多；我们认为，真正重要的是来自客户的持续认可——复购。
苏清涛： 确实，技术标签和估值都不能替代真实的交易链。
不过，作为技术出身、第一次担任CEO的人，你的这些认知是从哪里来的呢？
黄泽铧： 既来自之前两段经历对技术逻辑的校正，也来自零一早期被真实问题“毒打”后的迷茫。
苏清涛： 那先从这两段经历说起。你对这些商业问题的思考、这些认知的形成，是从图森时期开始的，还是从学生时代就开始了？
黄泽铧： 图森时期。当时外界对图森的评价有一条是：自动驾驶公司里面，对商业化的思考最深的。那是在 2017 年——那时候我们还没有技术的优势。
苏清涛： 在图森之前，你有没有经历过那种“技术逻辑成立，但商业上走不通”的事情？
黄泽铧： 有。在图森之前，我们还做过一家公司叫知图科技，是做图片广告的。那家公司在技术上，看起来所有东西都符合逻辑，但商业上做得不成熟。所以那家公司只做了一年左右就停掉了。
后来，知图的核心团队就转型做了图森。
苏清涛： 那在图森工作期间，你在认知上最大的收获是啥？
黄泽铧： 2017 年前后，自动驾驶赛道里已经有很多公司，图森也必须回答：这个世界为什么还需要图森？最后能走出来，不是因为我们也有一支优秀团队，而是因为我们在具体问题上找到了差异化的位置。
这个经历让我意识到，创业不能只是把一群优秀的人凑在一起做一个热门方向，企业必须提供让人看得懂的差异化价值。
2.2 从“看长板”到“看短板”：技术专家如何切换成 CEO
从技术转到CEO，黄泽铧的认知及注意力发生了很大的转变——过去，最值得关注的是能力长板；真正坐到 1 号位后，最需要盯住的反而是那些”会让公司活不下去“的短板。
苏清涛： 从一个技术高管变成 1 号位，你在创业早期阶段经历的最深刻的认知变化是什么？
黄泽铧： 创业这个事，是一个身份转换的问题。
在决定创业之前，技术专家看问题，往往是看长板。你会觉得，这个事情有意义，哪怕意义再小，只要想清楚，就可以去做。
但当你真的进入创业者这个身份时，你的关注点马上会变成短板：我做成这个事情，还有哪些东西会导致我做不成？我没钱、没人、没品牌，又没做过什么事，一台车都没做出来，凭什么是我？
苏清涛： 所以，技术专家的视角是“因为我有优势，所以我能做成”；CEO 的视角是“我全身都是软肋，我得先解决怎么活下来”。
黄泽铧： 对。创业很难，但如果真的想做，就去做，因为你永远都准备不好。
2.3 零一在早期真正要解的问题：以怎样的方式切入市场
黄泽铧最早看清楚了市场的缺口：现有的重卡，其线控底盘都无法完全满足自动驾驶的需求。但对市场的缺口把握得准，不等于你真的就有机会切入。
苏清涛： 零一在起步阶段，应该也不是一上来就进入了合适的场景。那时候，你们大概率也是“拿着锤子找钉子”？
黄泽铧： 一开始，我们得到的一个简单答案是：既然自动驾驶公司缺一台真正适配自动驾驶的卡车，那我们就给这些自动驾驶公司研发卡车。
苏清涛： 这个思路，在实践中遇到啥问题了吗？
黄泽铧： 没过多久，我就发现这个想法是行不通的。
因为，我们当时是用美国视角来看中国市场的。美国有图森、Aurora、Waymo 这样的自动驾驶卡车公司。这类公司如果从第一性原理出发，认为自己“缺一台合适的车”，你给它研发卡车，逻辑是成立的——它有资源，也有投入的决心。
但中国的自动驾驶卡车公司并不是这样。它们规模小很多，资源少很多，客户和业务也不稳定。它们自己都还没有稳定业务，就很难支撑我们围绕它们去做一家硬件公司。
还有一层问题是客户的选择。中国企业做经营性资产采购时，不会轻易把风险押在一家刚成立的创业公司身上。对客户来说，最安全的选择是解放、陕汽、重汽、福田这样的成熟品牌。
我跟某自动驾驶公司 CEO 聊过，他给了一个很直接的反馈：你跟自动驾驶公司合作，这其实是“弱弱联合”。
你看到了问题，客户也承认这个问题存在，但客户会继续问：我凭什么选择你？
苏清涛： 如果自动驾驶公司自己都没有稳定业务，那零一作为一家更早期、更弱的新公司，凭什么会有业务？
黄泽铧： 问题就在这里。所以“给自动驾驶公司研发卡车”这条路走不下去。
问题不是方向错了，而是门槛太高。我们要解决的不是“要不要研发卡车”，而是“怎样先越过这个门槛”。
苏清涛： 所以你们不是看不清长期方向，而是找不到当下能迈出去的“第一步”。这是不是零一早期最迷茫的阶段？
黄泽铧： 对。2022 年 3 月公司成立以后，我们到 11 月-12 月才确定方向。
之前确实很迷茫。我们讨论过“要不要做油车”，讨论过“是不是先做挂车”，也讨论过轻卡。因为我们很清楚，如果没有一个务实的“第一步”让公司先活下来，再清楚的长期终局也和你无关。最后我们发现，真正要找的不是一个“长期正确”的大方向，而是一个能让创业公司先进入、先成交、先交付的真实场景。
苏清涛： 你们后来找到的这个“真实场景”，具体是什么？
黄泽铧： 后来落到了不跑高速的新能源重卡。大宗运输方向的新能源重卡这个事，我们最开始也聊过，而且被否定掉了，但后来又重新捡回来，再看里面的逻辑，发现这个逻辑是对的，才真正坚定。
2.4 技术和商业不是“二选一”：先确定真实问题，再让市场反馈反过来牵引研发
找到真实场景之后，零一还要回答另一层问题：技术和商业之间到底是什么关系？
如果商业化只是技术完成之后的销售动作，技术和商业仍然会脱节；如果技术脱离市场反馈，公司又容易变成内部“憋大招”。黄泽铧的理解是，这两件事不是二选一，而是相互加强。
苏清涛： 在零一的商业化，本质上是商业目标牵引技术创新，还是想办法让技术通过商业手段变现？
黄泽铧： 这两件事不冲突，并且是互相加强的。技术也好，产品也好，并不是“憋一个大招出来，公司就上市、大家就退休了”。不是这样的。
我们最开始做研发，要先确定“到底要解决什么问题”。研发做出来以后，再通过商业化推到市场。市场给了正向反馈以后，我们再进一步更新研发。
同时，市场上也会有竞争对手，也会有人模仿、抄袭。这个时候，你怎么持续维持领先？一定是研发、商业化、市场反馈再到下一轮研发，这样一个不断更新的节奏。
苏清涛： 如果客户认为产品不达标，研发觉得“我是按规格开发的”，销售觉得自己也是按合同卖的，但客户仍然觉得不行，这种复盘谁来抓？
黄泽铧： 都会参与。销售体系和研发体系都会参与。客户第一。
苏清涛： 还是由销售来牵头？
黄泽铧： 对，可以认为销售是客户需求的接口。对任何客户，我们都要有交代。我们也有研发接口人，客户反馈会进入早会、产品会和研发会。
苏清涛： 这意味着，市场不是研发结束后的“验收环节”，而是给下一轮研发的输入？
黄泽铧： 对。只有客户肯持续下单，业务闭环才能够成立，才说明研发方向被市场验证了。验证之后，再把市场反馈带回研发，这个循环才能继续往前走。
认知如果不能落到选择上，仍然只是纸上谈兵。零一更快接近订单和交付，并不是靠某一个聪明选择，而是从创办第一天起，就持续把公司从纯技术叙事里拽出来，推到真实客户、真实交付和真实反馈那一侧。
这些选择发生在一个“并不舒服”的时间点——黄泽铧提到，零一正式成立的时间点是 2022 年 3 月，而当时的大背景是，受阶段性外部环境扰动、社会公共事件、整体资本市场环境不确定性影响，资本市场和创业情绪都在低位。这样的背景，决定了零一必须从低热度、低外部情绪、低预期的状态里启动。
3.0 选择原则：不设 Plan B，把有限资源押到一条路上
这里先要说清楚一个更上位的问题：零一在早期并不是在多个方向之间“平均试错”，而是在资源很少的时候，把人、钱、时间和注意力投进同一条能被订单和交付验证的链路。
后面的“选人”“选路径”“选场景”“选落点”和“选客户结构”，都是这个原则在不同层面的展开。
苏清涛： 早期，在技术路线、合适场景还不确定的时候，你们做战略取舍和资源分配的原则是什么？
黄泽铧： 那时候松哥说过一句话，我很认同，大意就是：自古华山一条路。对创业公司来说，不存在今天搞 Plan A，明天再搞 Plan B、Plan C。你真这么做，这个东西可能就推进两三年，还是没有结果。
苏清涛： 我非常认可。“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”这条法则，只对投资人有效，因为投资人本来就是分散风险、搭别人的便车。但作为创业者，你自己就是别人要押注的那个“篮子”，只能 all in。
黄泽铧： 当你真的把所有资源押到一个方向上时，你就会天天想这个事情。比如你把所有钱买了一套房子，你每天都会去看它修得怎么样、地段怎么样、周围配套怎么样；如果你只是花 10 块钱买了一个东西，你不会天天想。
苏清涛： 所以，说是赌，其实不是闭着眼睛赌。你把资源押进去之后，自己的认知资源也会被押进去，你会持续思考，持续修正，再在修正里做微调。在这种情况下，你的思考质量就要比“多线作战”时高得多。
3.1 选人：不是用愿景吸引所有人，而是用低预期筛选出同路人
有限的资源要押到一条路上，首先意味着人不能随便招。早期团队不是越多越好，而是需要用低预期筛掉不适合的人，让留下的人愿意面对同一条路上的真实困难。
苏清涛： 2022 年 3 月份这个开局时间点的难，对你们来说意味着什么？
黄泽铧： 意义，分对外和对内两个方面。
对外，竞争压力小。这不是说行业没有竞争，而是零一避开了那种被资本过度推高的竞争——如果一个方向正处在风口上，别人拿到同样的 10 个亿，未必会把钱投向研发，也可能拿去补贴客户、打广告，这样一来，行业竞争反而会被搅乱。
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一方面，差的大环境就是天然的“筛选器”——不适合创业的人不一定会加入。 -
另一方面，对所有公司来说，解决内部矛盾最好的方式是增长。但你要维持持续的增长，最基础的方法论是什么？起点低。 如果我上来就是百亿美元的大企业，那我还怎么实现高增长？
苏清涛： 起点低，公司就一直在走上坡路。再差也差不到哪里去。
黄泽铧： 最差的结局就是挂掉。所以创业是反直觉的——不是在最好的时候，而是在最差的时候。
苏清涛： 这种反直觉选择的背后，还有一个好处是：降低团队的预期，这不是悲观，而是给团队留下持续走上坡路的想象空间？
黄泽铧： 对，这就是我不喜欢“画大饼”、强调极低预期的底层原因。我对创业的初始预期极低，甚至随时做好了失败的准备。
如果一上来就把公司吹嘘成“百亿级独角兽”，你实际上是剥夺了团队“走上坡路”的可能——因为起点太高，后面的每一步真实挫折，都会被员工视为“被浇了冷水”，从而产生巨大的心理落差。
相反，当你把初始预期压到泥土里，甚至外界认为你们只是个“随时会倒闭的皮包公司”时，你们只要能活过明天、只要能卖出一台车，对团队来说都是在超预期交付。真正的信心，从来不是靠愿景打出来的，而是建立在这种极低预期下、每一次真实的“走上坡路”中。
苏清涛： 话是这么说，但你们不追风口，早期估值也不占便宜，这会不会影响人才招聘？会不会导致很多人看不上你们？
黄泽铧： 会。我跟团队说，失败的概率 99%，所以我们不是在招聘人，我很多时候是在劝退人——我说“你想好，创业没有你想的那么美好”。
创业失败概率本来就高，我们看到的成功案例，都是幸存者偏差。
苏清涛： 但很多候选人还是更喜欢会画饼的老板。
黄泽铧： 你要这么想——他今天被你的画饼吸引过来，过几年发现兑现不了，落差一大，还是会不满意。所以长期看，还是留不住。
我们坚持得比较好的是，一直去做长期主义的事情。可能有些候选人，我们确实吸引不过来，吸引不过来，那就算了吧。
苏清涛： 这也是一个筛选机制。
黄泽铧： 你今天靠把员工忽悠过来，如果这个选择不是他真心做的，他明天还是会走。你招了一个人，3 个月之后走，对你的影响绝对是负面的，不是正面的。
短期看，通过画饼可以用更漂亮的预期降低招聘成本；但预期如果兑现不了，过几年就会变成落差。落差一大，内部就容易互相指责。早期公司最怕这个，所以，我宁可一开始把困难讲清楚。
苏清涛： 所以，坦诚不是姿态，而是你基于创业真相做出的理性选择。
黄泽铧： 对。创业公司成立第一天就是一个“小婴儿”。过去的履历、经验和资源，只能让这个“小婴儿”成长得快一点，不等于公司一出生就有护城河、有壁垒。它会因为融资、团队、市场匹配、战略和现金流中的任何一个问题挂掉。真实情况就是这样，能做的就是一个一个问题去解决。
苏清涛： 22 年的时候，很多投资人说，你这个事情是个“苦哈哈”的事情。你们怎么把这个负面评价转成内部共识？
黄泽铧： 站在投资人的角度，他们不想投这个公司；但我们也不希望同事觉得这事“苦哈哈”。
简单而正确的事大概率做不成，难而正确的事才能做成。我们从 0 到 1 搭建的基石过程是不错的——我们不浮躁，强调长期主义的价值。
苏清涛： 出身很好、背景很高，但你们要做接地气的事，要挣钱。
黄泽铧： 不能浮躁。
零一成立后，有一些在美国的朋友希望加入零一，并希望零一在美国设团队。但我跟他们说：如果你们要想参与这件事，就得回国。
我不想在美国开公司，不是因为没有钱，开销只是一部分；更重要的是团队之间的信任感和磨合尤其重要——在早期，团队成员之间对着聊天框沟通是不行的；早期团队还是要经常见面，很多误解才会消掉。
这不只是沟通效率问题，更关乎公司文化的形成。每一个企业、每一支队伍都有一个文化和军魂。这个军魂是第一任和最早一波人定义出来的，一旦形成，后面即使经历很多轮变化，也不会轻易变。所以公司为什么长这样？很大程度上，是因为最早的 10 个人就是这样想、这样做的，后面的人慢慢跟着。
3.2 选路径：先做车辆研发再做自动驾驶，先把组织放进订单和交付里
人决定了早期组织的底色，而路径则会进一步塑造组织的“默认值”：公司先向“技术叙事”负责，还是先向车、订单和交付负责。
苏清涛： 你刚才提到，第一波人会定义一家公司的文化和军魂。那我想继续追问一个更具体的问题：在零一的早期团队里，你是做自动驾驶出身的，其他同事大多是做卡车出身。那你觉得，公司的文化主要是围绕“自动驾驶人”搭起来的，还是围绕“卡车人”搭起来的？
黄泽铧： 零一并不是从一开始就在做自动驾驶。自动驾驶团队是在公司成立几个月后才开始组建的。因为，我们觉得，早期资源有限，应该优先专注把车辆的问题解决好。
苏清涛： 所以，你们不是不做自动驾驶，而是不能在第一步就把有限资源押到一套短期无法验证的系统上。先把车做出来、卖出去、交付出去，公司才有资格继续往软件和自动驾驶那一层走。
这个路径对公司的制度建设、文化产生了怎样的影响？
黄泽铧： 零一的“核心班底”并不是先围绕自动驾驶搭起来，而是先被整车研发这一侧的成熟体系托住。这意味着，零一不是标准意义上“从零摸索”的创业公司，我们这边的体系成熟度比较高。
因为，与创业公司“一上来就要把现有东西全部推翻”不同，汽车工业里有很多成熟体系。我觉得，很多该固化的东西还要固化下来，同时再培养团队自己的思考能力。
苏清涛：那当这套成熟体系落到组织里时，公司对“卡车人”和“自动驾驶人”的管理方式，会有什么不同？
黄泽铧：整车这一侧，很多东西本来就有成熟答案。质量体系、流程纪律、该固化的标准，不能每次都重新讨论。中国汽车工程师，特别是卡车行业里出来的人，对组织和流程的接受度还是比较高的，所以该强推的东西就强推。
自动驾驶这一侧不一样，它毕竟是一个全新的体系，团队成员又很优秀，自然会有不同的想法。
苏清涛： 那在整车这一侧，“强推”会不会把不同意见压掉？
黄泽铧： 不会。我们觉得吵架是好事，有不同观点，该吵就吵。这种摩擦不是坏事。
苏清涛： 聊到这里，我突然想到一点：假如零一不是“先做整车研发再做自动驾驶”，而是“先做自动驾驶再做整车研发”，那长出来的组织能力可能是不一样的——如果是“先做自动驾驶，再做整车研发”，那早期团队更可能心高气傲，看不起后来者，这会导致组织的成熟度和政令统一程度没有现在这么好。
黄泽铧： 自动驾驶人在早期为什么会心高气傲？因为风口上吸引的大部分都是最优秀的人，待遇很不错，但是又比较年轻，没有经历过建立完整的商业闭环所带来的挑战和挫折感。
组织内耗在很多时候来自“互相看短板”：写代码的人觉得做汽车的人不懂 AI，做汽车的人觉得写代码的人不懂机械。可是真正有战斗力的组织，必须学会“互相看长板”。
但零一内部没有鄙视链。做智驾的人觉得做整车研发的人很厉害，“这么少的资源、这么短的时间把车做起来了”；做整车研发的同事也会欣赏 AI 和智驾的进展。
每个人都有长板，也都有短板，关键是能不能看到彼此的长板，再把这些长板有机结合起来。
苏清涛： 我刚还想到一点：“先做整车研发”，以“卡车人”作为核心班底，这确保了团队从一开始就会更务实——通常，“自动驾驶人”更看中技术标签、性感叙事，他们挣的不是卖产品的钱，而是“估值上涨”的钱；而“做卡车”的想法很务实，他们就是要卖钱、要挣卖车的钱。
如果一家公司长期由“技术叙事”主导，商业化、产品、交付这些问题就容易被放到后面。但在零一，懂商业、懂交付的人一直在核心位置，组织从一开始就更容易被真实业务约束住。
我的理解是：以“卡车人”为主的核心班底，让公司更早被产品、交付、成本和客户约束，因此，组织的风格更务实。
黄泽铧： 确实是这样。
3.3 选场景：为什么不跑高速，而是先从中短途场景切入？
如果路径让组织先被“车”和“商业化”约束住，下一层问题就是：这台车到底应该进入什么场景，才能更快形成真实交易。
场景选择会决定组织每天面对什么问题。这里的关键不是跟随行业叙事，而是先问清楚：那些看起来成立的行业答案，放到中国市场里是否仍然成立。
苏清涛： 在你们的战略里，场景选择很重要。比如为什么做中短途，为什么先从矿山等场景切入，这些关键选择主要是你推出来的吗？
黄泽铧： 我会做计算，算出一些关键答案。但这不是我一个人拍板，团队内部也会反复讨论，最后形成共识。
苏清涛： 这种共识是怎么形成的？
黄泽铧： 它不是开一两次会就定下来的。很多战略都是不断复盘、讨论和推演出来的。松哥他们懂重卡，早期聊天时讲到重卡发展史，很多“不经意”的东西会被我抓住，再慢慢沉淀成战略逻辑。所以它不是我做一个梦，第二天说服所有人去执行。
苏清涛： 但在讨论这些选择时，怎么判断哪些行业共识可以借鉴，哪些不能直接照搬？
黄泽铧： 科技创业者最容易犯的毛病，是带着傲慢的心态看传统行业，觉得巨头都是“傻子”。实际上，我们做选择之前，不能上来就说别人错了，而要先承认：任何长期存在的现状，背后都有庞大的合理性。
当我们想改变一个看似不合理的现状时，内部必须先经历一轮很严酷的“第一性原理拷问”：为什么行业巨头不做这个改变？
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第一，是巨头没想到吗？ -
第二，是他们想到了，但受限于基因和体系，做不到吗？ -
第三，是这件事从底层商业逻辑上就错了吗？
只有排除第一和第三个答案，确认问题出在”传统体系的惯性和能力边界上“时，创业公司的机会才真正成立。
苏清涛： 放到当时的自动驾驶重卡赛道里，这个“不能直接照搬”的行业共识，具体指的是什么？
黄泽铧： 当时，几乎所有公司都在做高速+长途场景，因为特斯拉的重卡在做高速+长途。
但特斯拉做高速+长途，是有它的合理性的。美国本来就是干线物流很强的市场，图森在美国也是做高速+长途，因为美国的卡车物流主要就是常规干线场景。这个方向放在美国，是适合它的。
苏清涛： 也就是说，高速+长途这个场景适合特斯拉，但不代表也适合中国市场上的玩家？
黄泽铧： 对。适合特斯拉和图森，并且背后有逻辑支撑。但在中国，很多公司的思路是：特斯拉干啥，我就干啥。
这个时候就一定要问：我们所面对的市场，跟特斯拉所面对的市场，一样吗？
零一得出的结论是：不能一上来就去跑高速+长途，而是要先聚焦于以大宗物资为主的中短途场景。翻译得更直白一点，就是“不跑高速公路”。
苏清涛： 做出这个判断的核心理由是什么？
黄泽铧： 最后要落到很具体的问题上，我们认为，跑高速公路的卡车中，电动车的渗透率不会那么高；而不跑高速公路的卡车，电动车的渗透率反而会高。
苏清涛： 但这个答案不是你们在公司成立第一天就想清楚的？
黄泽铧： 不是。就像前面说过的，那段大半年的迷茫期里，我们几乎把市面上该聊的方向都聊了一遍：油车、挂车、轻卡。
新能源中短途这个事，我们最开始也聊过，而且被否定掉了，但后来又重新捡回来，再看里面的逻辑，发现这个逻辑是对的，才真正坚定。
苏清涛： 这里的关键，不是“为了跟特斯拉不一样”而不一样，而是对那些看起来是“共识”的东西保持警惕，坚持“具体问题具体分析”。
黄泽铧： 对。最开始选择做整车研发，这是一个反共识；决定做整车研发以后，具体选择哪个方向，别人做长途干线，我们选择“不跑高速”，这也是一个反共识。
创业公司的机会往往来自深度思考。如果答案已经成为共识，对创业公司来说，机会就很小。那些比你早跑 10 年的企业，什么都不缺，你凭什么有机会？
苏清涛： 除了“做整车研发”和“不跑高速”，零一还做了哪些非共识判断？
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当时，行业里 80% 到 90% 的车做换电，但我们判断换电模式在这个场景走不通，就选择了充电模式； -
当时，自动驾驶处在低谷期时，外部觉得智驾不该做，但我们还是重新做一套系统，并且在 2023 年行业尚未形成共识时就做端到端。
这些判断不是为了标新立异，而是因为创业公司的机会往往来自非共识机会。
苏清涛： 这个选择对组织的商业化能力有什么影响？我的理解是，它让公司更早进入了可验证的真实场景里。
如果公司一开始就追随“高速+长途”的行业共识，它面对的可能是更漂亮的技术叙事，以及看上去更高的天花板，但商业验证的链条会很长；相反，零一选择“不跑高速”的中短途，先进入矿山等封闭场景，它的好处是，把组织更早推到了客户运营、车辆交付、成本约束和复购验证里，进而让公司能更早地建立起一个“最小闭环”。
也就是说，选择中短途，不只是产品路线选择，也是在选择组织“每天被什么问题训练”。
你们先用比较低的成本、比较快的方式经历验证，产品、交付、服务和组织体系都先被真实场景跑一遍。等这个闭环成立之后，再去规模化和扩张。
黄泽铧： 对。我们早期见投资人的时候，很多人会说，这个事情是个“苦哈哈”的事情。但我认为，对零一来说，更舒服的状态是：前面先把场景、产品、交付和客户验证先跑出来，越往后走，反而越简单。
3.4 选落点：为什么把总部放在太仓，而不是一线或新一线城市？
场景选定以后，团队每天在哪里工作，也会影响公司的气质。对一家做卡车的公司来说，离车近、离工厂近、离客户近，不只是方便，而是在提醒团队：这不是“一门坐在写字楼里讲出来的生意”。
苏清涛： 通常很多科技公司为了吸引人才，都会把总部放在一线或新一线城市。零一做卡车和自动驾驶，为什么反而把总部放在太仓这样一个县级市？这样会不会影响人才结构？
黄泽铧： 太仓离上海足够近。我们选太仓，首先是因为它离上海足够近。
但再往下讲，我们当时的底层理念是：我们并不希望大家是“喝着咖啡把车子搞出来”。
苏清涛： 我去过你们太仓工厂两次。进入厂区之后的第一反应是：在太仓这种“小地方”扎根，更便于你们静下心来打磨产品、搞测试。如果你总部放上海，招一些“高大上”的人才，他们不大可能愿意做苦逼的卡车测试。
黄泽铧： 我们的用户（卡车司机），可能常年都是住在车上的。我们这些做产品的人，必须要能理解用户，能跟他们共情。
苏清涛： 你说的这个点很好——愿意在小城市生活的员工，更有能力跟卡车司机共情；甚至，有可能某个员工自己的父母就是卡车司机。
黄泽铧： 或者，他从小在农村长大的，对这个群体有感情。
我并不觉得精英是错的，但如果整个公司完全是精英化文化，这就不利于我们做出“对用户友好”的车。
苏清涛： 这就引出了一个很有意思的悖论：要做成接地气的事，履历光鲜的人未必是最优解。
因为，过度精英化的团队往往带有天然的“鄙视链”，他们会觉得做卡车不够“性感”，甚至在服务下沉客户时感到委屈——“客户的学历远不如我，凭什么我伺候你”。比如，在一些人才密度极高的自动驾驶名企，名校生扎堆，让他们去跑下沉市场，他们通常是不情不愿的。
黄泽铧： 这种精英包袱绝对不能有。零一的团队里同样不乏清北毕业生，我们的教育背景不比任何人差。但我们一直强调，必须把心态放低，因为在这个广袤的下沉市场里，有太多我们不懂的东西——比如销售常识，比如司机的真实痛点。
外界经常拿我“做过千亿市值公司高管”的标签说事，但这仅仅是“出身”，它并不能保证我今天一定能研制出一台客户愿意买单的车。所以，零一不需要天天回味过往履历的精英，我们需要的是能扎在泥土里把车交付出来、拿真实战功说话的人。
3.5 选客户结构：为什么先用散客和小客户验证，而不是优先做大客户背书
客户结构也是早期选择的一部分。
大客户更好看，但小客户更能检验产品是否真正可用、可复购、可标准化。
苏清涛： 零一的客户结构到底是怎样的？
黄泽铧： 基本上全是小客户。
苏清涛： C 端，是吗？
黄泽铧： 小 B。
苏清涛： 为什么不是优先做大客户？按常理说，大客户更有能力给你们背书，让外界相信你们的产品。
黄泽铧： 大客户当然重要，但在早期，大客户不一定最适合验证产品。
第一，你还是一家小公司，大客户跟你没有信任感。大客户第一次买你的产品，未必是因为产品好，更可能是因为你的势头不错、融资不错，或者商务侧打进去了。
第二，大客户的决策链路太长。买车的人和用车的人经常不是一拨人。比如一个大客户买几十台、上百台车，真正使用的人在一线，但决策和汇报在另一条链路上。
产品体验当然重要，但等传到决策端时，价格、账期、品牌这些“更容易汇报”的要素，成为决策者最关注的点。“团队很靠谱”“车真的好用”这些问题，由于很难汇报——很难用三言两语说清楚，往往得不到决策者的关注。
因此，一旦进入这种合作关系，问题往往会脱离产品本身。然后，我们就得消耗心力去应对价格、账期和商务条件，反而很难把注意力放回产品是否真正好用、交付能不能稳定、客户会不会复购这些更重要的问题上。
苏清涛： 你们是什么时候意识到，客户结构会更偏向散客和小 B？
黄泽铧： 中国物流本身就是分散的，90% 以上的车队规模在 10 台车以下。你真正要吃下这个市场，长期看跟大客户没关系，还是散户和小 B。
小客户的决策链条更短。买的人、用的人、算账的人更接近，产品好不好、能不能省钱、服务跟不跟得上，反馈会更直接。
苏清涛： 面向小 B 甚至 C 端，你更有可能把车做成标品。等你势能形成以后，再去做大客户，就会容易很多。
早期的几组选择，并不会自动变成订单能力。
它们必须落进公司的日常运转里：CEO 的角色边界，研发和销售怎样处理分歧，客户需求怎样转成产品定义和研发标准能力，质量问题怎样被追踪、复盘和关闭。
前面的几组选择回答的是：零一把有限资源押到哪里。接下来要看的是：这些选择如何在日常运转里被反复兑现。只有 CEO 放手与补位、研发销售围绕客户问题收敛、客户需求进入产品定义、质量问题被追踪和关闭，客户才会真正感知到公司的交付能力。
4.1 CEO 的角色：放手确定性问题，补位开放性问题
CEO 的角色边界，可以先从一个很具体的问题看出来：创业之后，黄泽铧的工作时间反而变短了。
苏清涛： 你现在，跟之前在图森时相比，在创办零一之后，你的工作时间有没有变得更长？
黄泽铧： 变短了。图森时期的工作时间很长，日程排得非常满，很多都是杂事。我在图森差不多 8 点多开始，每半个小时一个会，每 25 分钟一个会，一直开到晚上 10 点，不停地有事情。
苏清涛： 你说工作时间变短了，那你现在每天休息几个小时？
黄泽铧： 7个小时。我基本上 12 点左右睡觉，睡到 7 点多。
苏清涛： 创业之后的工作时间比上班时还短，睡眠时间有保证，这反映出你的授权做得比较好，你不是一个喜欢凡事亲力亲为的“微操大师”。
你是不是觉得自己还是比较善于授权？
黄泽铧： 我完全不喜欢微操。只要别人能做，我就不会亲自去做。
苏清涛： 你是当了 CEO 之后才这样，还是在图森时就这样？
黄泽铧： 在图森时就这样。我需要认识到：我绝对不是团队能力最强的。特别是在某一个专业领域，我是弱的。
苏清涛： 老板自己如果是最强的，就证明你公司不行。
黄泽铧： 角色变换很重要，要学会放手。我要确保：每一层都把这层的事情干好。我要确保的：企业文化对、人对、战略对、资源能保证——这层重要。
比如，“聚焦中短途”这个战略做好，可能就顶得上折腾两三年的成果。而战略问题如果解决不好，出现了致命失误，你让大家天天晚上加班到 12 点也挽救不了。
苏清涛： 那在你这里，哪些事情应该交给团队，哪些事情必须你自己下场，你有没有一个比较清晰的原则？
黄泽铧： 我对自己的定位主要是“补位者”。一件事情确定要做以后，如果组织里还缺某个部分、某种资源，或者还没有形成成熟的打法，我就先进去补位，推动它往前走。
这个阶段，事情能不能跑出来是未知的。补位不是为了把事情长期拿在自己手里，而是在做的过程中建立认知、验证模型。等模型被验证出来，组织里有人能接住，我就应该退出。
苏清涛： 你前面也谈到了销售。销售主管肯定不是你，但早期你又说 CEO 要先进去做。这里的边界是什么？
黄泽铧： 授权并不是一开始就把事情甩出去。你要先知道哪些问题已经有成熟答案，哪些问题还没有。
销售就是这样。我从来没做过销售，也不天然懂怎么报价、怎么跟客户谈、怎么跟供应商打交道。早期我先进去做，跟销售同事、供应链同事一起见客户、见供应商，我不是为了长期亲自抓销售，而是先在具体场景里补自己的判断力。
只有我自己先看懂了这个场景，才知道哪些问题团队已经能解决，哪些问题还没有成熟打法、需要重新建立判断。等这些问题被验证清楚，团队里也有人能接住，我就退出。
苏清涛： 也就是说，封闭性、确定性的问题都交给其他人做；开放性、不确定性的问题先由你兜底。等这个问题被验证清楚，能变成封闭性问题时，你再退出。
黄泽铧： 这个概括很准确。
其实，大部分事情，同事会做得比我好很多。但是我要确保需要我出场的时候，我在。
苏清涛： 对老板来说，要敢于大胆授权，需要满足一个前提：他很清楚，对下属来说，犯错是成长所必须经历的代价，因而，能接受下属犯错。
黄泽铧： 我在图森时也犯了很多错，但公司对我很包容。 如果一直不犯错，就证明创新还不够，在做稳妥的事情。
4.2 研发 - 销售冲突的解决：不是谁压倒谁，而是把分歧收敛到客户的问题上
在 CEO 把确定性问题放出去之后，公司还要面对另一类现场：客户需求反馈回来后，销售和研发如何处理分歧。
在真实业务里，这类分歧通常会以一个个具体的客户需求出现：客户说产品不够好，销售觉得客户反馈必须重视，研发则可能认为现有方案已经覆盖大多数场景。
如果这些信息各自停留在销售、研发和客户那里，公司就会陷入立场争执。在这种情况下，老板要解决的，不是让某一方压倒另一方，而是把围绕同一问题的讨论方向收敛起来。
苏清涛： 当市场反馈回来的需求，和公司原先的技术蓝图发生冲突时，你觉得谁的话语权更大？是管技术的人，还是管业务的人？
黄泽铧： 先讲原则，客户第一。很多时候，我会逼着研发去看客户的问题。
但是，“客户第一”不是一句口号，也不是简单说“谁对谁错”。销售和研发出现分歧时，里面有几层变量。
第一层是人和文化。销售可能会把单子谈不成怪到产品上，研发也可能把产品的不足说成是“销售的问题”。如果大家完全围着“立场”谈事情，那交流就没有意义，只是在打架。
第二层是视角。销售离客户近，他看到的是这个客户的具体问题；研发看到的是更大范围，比如 90% 的客户都能接受，那这个客户反馈的问题到底是主观的还是客观的？
第三层是信息不对称。销售离客户近，所以有深度；研发离产品近，所以有广度。很多分歧，不是靠一个方法解决，而是在持续震荡里解决。在这个过程中，一号位要看的不是谁压倒谁，而是这种分歧最后是在收敛，还是在发散。
苏清涛： 你说的这个“收敛”，具体怎么理解？
黄泽铧： 如果发散，后面就会变成研发不跟销售聊，销售也觉得研发“不行”，那这个企业就出问题了。
收敛的过程是：大家在统一价值观的前提下充分沟通，最后形成结果。可能研发一开始很自信，觉得产品没问题，“是销售瞎说”；但我们逼着他过去客户现场看了以后，他发现产品确实不好，那研发就会反思，“要改进产品”。
也可能，产品本身没有太大问题，是客户视角不完整，或者客户只是“随口一说”，甚至只是为了压价而找的借口，但销售由于不懂技术，就完全采信了客户的说法。
关键不是“谁天然更对”，而是要把信息拉平，最后形成一个结果。
苏清涛： 你刚才说“客户第一”。这句话说起来简单，但我观察过很多技术背景的创始人，在销售和研发出现分歧时，他天然会站研发立场。你会不会这样？
黄泽铧： 不能站立场。事实上还是要以客户的需求为准。哪怕辛苦一点，有可能我们只是做了一个无用功，我觉得也要去做。
客户反馈一个问题，并不等于客户的判断一定准确，也不等于销售转述出来的理解一定准确，但它至少说明现场出现了一个“需要被解释”的问题。只要这个问题被提出来，我们就必须给出结论，而不是隔得特别远，随手判断“这个反馈不重要”，然后不处理。
4.3 产品定义：把客户需求转成研发体系里的标准能力
苏清涛： 聊完了销售和研发的分歧后，我想探讨另一组容易扯皮的关系：产品与研发。我观察过很多自动驾驶公司，产品和研发之间经常陷入无效内耗。在零一，产品线是如何向研发体系融合的？
黄泽铧： 我们的产品负责人就在研发体系内部，因此配合相对顺畅。更关键的是，零一最早期、最核心的产品定义，其实是由松哥（联合创始人）亲自下场敲定的。
苏清涛： 这就说得通了。相当于公司最早期的产品定义，是由懂商业、懂车的人直接压住；产品负责人又在研发体系里，研发和产品之间的无效内耗就会少很多。
黄泽铧： 确实如此，在创业早期，通过这种顶层决策来极速降低组织内耗，是极其重要的。
苏清涛： 公司内部对产品好不好的评判标准，跟客户的标准是不是一致的？
黄泽铧： 会有阶段性分歧。收敛之后，基本一致。
苏清涛： 在这个收敛过程，有没有比较典型的案例可以分享的？
黄泽铧： 比如，我们在早期有个客户，希望重载卡车能“连续爬二三十公里的上坡路”，我们之前从没考虑过这种场景，也觉得“车不应该这么开”，但客户说“油车就能开”。
电车有优势，也有短板，这个客户提出的需求，对我们是一个很大的挑战。当时，内部开会的时候，研发就抱怨销售“卖错地方了”，并提出“这种场景，干脆别卖了”。然后，我就拉着研发追问：这位客户提出的这个需求（功能），我们做不了的具体原因是什么？
研发说是因为“过热”。为什么会过热？因为，水冷散热方案的局限性。于是，我们决定将散热方案从水冷改成油冷，并做了几轮测试，最终满足了客户在那个场景下的需求。
苏清涛： 总体上，你们的目标应该还是卖标品。那这个客户提出的“爬坡”需求，到底是定制化需求、小众需求，还是到后面会变成通用需求？
黄泽铧： 某个单一客户提出的需求，在刚开始看起来，很容易被归为“定制化需求”，但你不能只停在这个判断上，还要看它往前发展的方向——你要判断，它有没有机会变成面向更多客户的标准能力？
只要 BOM 成本增加不多，而零一又能做出来，那就应该去做。因为市场会给出答案。很多我们原本以为的“小众需求”，后来都会被证明是“普遍需求”；关键是，你做的不是“这一个客户的定制”，而是一类客户都能用到的能力。
苏清涛： 也就是说，不能把这些需求简单看成“小众痛点”。如果能通过技术创新把成本控制住，它反而可能是创业公司进入成熟市场的缺口。
黄泽铧： 对。我们进入的是一个很成熟的市场，如果产品只是比传统公司好一点，商业上就没有足够强的理由让客户切换到你这里。你必须提供足够高、足够明确的价值。很多看起来小的痛点，只要能沉淀成标准能力，就可能变成客户选择你的理由。
苏清涛： 有时候，客户没有需求，是因为上游没有供给。供给一出来，新需求就有了。
黄泽铧： 是的。比如乔布斯发明触控屏之前，没有人有触控屏的需求。触控屏出来以后，很多游戏就开始围绕触控屏开发，做出来的体验比按键好。
所以，我们的产品能力、技术能力要持续往上走。
有些时候，市场是“用出来的”，而不是设计出来的。所以，我们不必在纸面上推导“这需求不重要、那需求不重要”；能看到合理需求，就应该尽量去满足。满足以后，市场会告诉你它到底是什么样子。
4.4 现场问题的闭环：先让研发看见现场，再用质量会拆解问题
客户的问题不会只停留在销售和研发之间；车交出去、用起来以后，还会在使用现场继续暴露。
零一的处理方式，不是等问题全部到了现场再补救，而是先通过提前交流和研发参与组装，让一部分质量、交付和使用问题更早被看见；真正出了问题，再放进质量会复盘。
苏清涛： 这些质量和交付里的问题，会在产品定型之前就提前交流吗？还是等到现场踩坑以后再补？
黄泽铧： 松哥他们对行业有很深的理解。所以，我们会做很多提前交流。比如，让研发的人参与前期首批车辆的组装过程。
苏清涛： 这样他在研发阶段，就会考虑可量产性——在量产过程中会遇到哪些问题。
黄泽铧： 对，也真的让他去拧那些螺丝。
苏清涛： 在质量问题爆发后，大家更偏向“一事一议”地解决，认为这是“偶然事故”，还是主要从制度、流程漏洞层面解决？
黄泽铧： 在零一，没有“偶然事故”的说法，所有的问题都会上质量会。
苏清涛： 质量会？
黄泽铧： 有质量七步法的规则闭环。人机料法环每一个地方都会讨论，这是质量体系的区别。是人的原因，还是设备原因？是物料问题，还是方法问题？
苏清涛： 在质量会沉淀下来的东西，会不会反过来影响下一轮产品定义？
黄泽铧： 会有所帮助。我们在质量层面看到的问题，也会给后续产品定义做铺垫。当然，产品定义本身很复杂，并不是质量会开完就能直接决定下一版产品，但这些问题会进入关于产品定义的判断里。
研发参与组装，解决的是“问题能不能更早被看见”；质量会复盘，解决的是“问题能不能被拆开、被追因、被沉淀”。
但这些日常机制能跑起来，还不等于组织在订单继续增加依然能接住压力。
订单量上来以后，问题的数量、频率和复杂度都会变，组织要回答的问题也会跟着变。这时候，真正要看的就不只是“问题能不能被解决”，而是：工作量会不会跟着订单同比增加？交付现场的问题，能不能从一次次被解决，继续沉淀成下一轮可以复用的能力？
5.1 4000 台只是进门，订单翻倍才开始考验体系
4000台，在黄泽铧眼里是验证，但也只是入门。
苏清涛： 对现阶段的零一来说，年预期销量达到 4000 台意味着什么？
黄泽铧： 能通过完全市场化的方式成交 4000 台车，这证明我们的产品有竞争力，证明我们能交付，口碑没有崩。也就是说，我们说到的东西能做到。
但如果用绝对坐标看，我们还是一家非常小的企业——在卡车行业，一个公司一年 4000 台车，只算刚刚进门。
苏清涛： 那如果进入下一个阶段，订单量再增加一倍，哪些工作量会翻倍？哪些工作量会增加不止一倍？
黄泽铧： 这个问题太复杂了。
我们现在的订单量，如果和去年同期比，已经是 8 倍以上的增长。工作量也增加了。
但现阶段还好。
苏清涛： 这个“还好”，是不是意味着，订单增长并没有把体系压垮？
黄泽铧： 可以这么说。至少在这个阶段搭得还可以，大家能力也不错。
但既然我们未来还要从 4000-5000 台往 10 万台、50 万台甚至 100 万台走，体系就必须继续建设。战略上要有信心，但战术上每天不能把自己摆得太高。
现在大家关注零一，有一部分原因是上一轮融资得漂亮。但融资这个事情不算核心竞争力，我也不太喜欢把它当成最核心的竞争力。它只是说明你“暂时不会死掉”，也就这样。
5.2 不是一上来流程化，而是先解决问题、再沉淀方法论
在年销量4000-5000 台的阶段，组织还没有被订单压垮，但规模继续上来，考验就不只是人能不能扛住，而是公司处理问题的方式会不会从个人经验变成组织能力。
苏清涛： 随着交付量越来越大，你怎么评价公司的交付能力？
黄泽铧： 这正是要建立的体系。
我们现在还可以，主要是因为人确实比较靠谱，大家都很有经验。
苏清涛： 一线反馈回来的问题，不管是销售还是运维反馈回来的，到“研发响应”这个流程会很漫长吗？中间要经过几个层级？
黄泽铧： 我们每天早会都会聊这些问题。紧急的问题，第一时间就会讨论。
苏清涛： 如果订单继续放大，产品在市场上出现问题时，公司更习惯靠“特种兵”现场补丁，还是会在解决之后把问题沉淀下来？
黄泽铧： 我的风格是，不要过早地去体系化。
体系是把问题解决以后，再去沉淀它。也就是说，有问题，先把它解决掉。
苏清涛： 也就是说，不能一上来就把所有问题都流程化，但一旦问题真正暴露后，问题就必须被体系吸收？
黄泽铧： 对。但你要培养团队的气质。这个气质不是天天“追着问题跑”，而是底层要有体系和方法。
遇见问题时，各部门要先冲上去，先找到解决答案。然后，整个公司要有一套沉淀能力。这个沉淀能力，说白了，可以叫“质量体系”，也可以叫“方法论”，但从底层气质上说，它是一种“技术洁癖”。
我们在做一个东西的时候，肯定不是只针对某个特定客户来出方案，而是针对所有人来做方案。你要有这样的技术自信感和洁癖感。
5.3 订单规模增长时，交付成本如何不失控？
能把问题沉淀下来，只是组织能力的一面。订单继续放大后，更具体的考验是成本曲线：如果每个现场问题都要重新协调，订单增长会把研发、交付和供应链一起拉重；如果问题能进入产品定义、质量体系和标准能力，组织才有机会让交付成本不跟着订单同比放大。
苏清涛： 你们在持续降低交付成本方面，采取过哪些措施？
黄泽铧： 第一，我觉得最核心的还是技术带来的降本。好的技术并不一定是贵的，真正好的技术是便宜的。
比如原来可能要四个系统、五个系统来做，你把它变成一个系统，技术复杂度降下来，成本也会降下来。这是最基础的逻辑。
第二层是商务和供应链降本。很多降本会出在商务层，也会出在供应商之间的信任关系里。你能不能给供应商足够稳定的订单确定性，也会影响价格和配合成本。
这些东西持续做好，成本自然会往下走。现在整个成本下降的速度还可以。
回到本文开头的问题：一个技术出身的 CEO，为什么没有把公司带进“纯技术叙事”里，反而是让公司更快走到商业化验证，并构建出“以技术促进商业化，并通过快速商业化带动技术升级”这一飞轮？
答案不在某个单点能力上，而在一组连续选择里：黄泽铧没有把技术、融资或估值当作公司价值的最终证明，而是把客户持续下单、真实交付和复购验证放在更靠前的位置。零一从一开始就把公司放进客户需求、订单和交付的约束里，让组织更早面对真实场景、真实成本和真实反馈。
零一不是一个高度成熟的管理样板，而是一个早期的商业化样本。
本文最终证明的，也并非零一已经没有挑战了，而是它在更早的阶段形成了一条早期链路：认知起点决定公司不追逐更性感的技术叙事；早期选择决定公司每天面对什么问题；日常机制决定这些问题能不能被看见、拆解和沉淀；规模压力则检验这些沉淀能不能继续变成复用能力。
随着订单快速增长，现场问题、供应链信任、订单确定性和交付成本控制，都会继续逼问同一个问题——组织能不能把订单压力持续转成可复用的交付能力。
如果这套机制能在更大的订单规模下继续成立，零一的竞争力就不只来自某个技术标签，而来自一家公司在订单、客户和交付的反复校正中，仍然能接住规模的能力。
END
