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老板有什么追求，企业就有什么文化

华夏基石管理咨询集团

2026-04-02

导读：没专家事情做不成，但是只有专家也不行，只有专家思维往往会有局限性。

文 / Grit，华为公司原副总裁
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
文章仅代表作者本人观点
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企业从战略到执行落地过程中，面临最大的挑战和压力是什么？这要从管理者和专业人才两个维度去思考。

人才发展过程中，有一部分人走专家路线，有研发专家、销售专家、运营专家、人力资源专家、财经专家，没专家事情做不成，但是只有专家也不行，只有专家思维往往会有局限性。所以，一定会有一部分人来做管理者，走管理这条线。这两条线都得有。

很多企业里好像只有升官这条线，没有专业人才的路线，实际上是致命的，这样会导致专业人才留不下来。没有沉淀，持续的核心竞争力会欠缺。

小企业不用像华为做一个任职资格体系，找个任职的体系，自己编一编，一级二级三级四级，先去干就行了。任总（任正非）说人才的最高境界是领袖——思想领袖和战略领袖，现在引领未来的时代已经落到了华为的身上，所以必须要有一批领袖型的人才涌现出来，包括专家和管理干部。

在高速奔跑的过程中，火车高铁动车是不能停下来的，如何给火车把轮子换上去，让他们不停下来，还跑得更快，跑得更远，跑得更久？在面临危机的时候，是被动地被别人吃掉，还是主动去求变，提前做好弯道超车的准备？因此，建立起双金字塔人才发展通道是必然道路。

基于华为的人才战略，今天我们讲讲华为的干部梯队是如何打造的，干部选拔的标准和导向是什么。

经营导向，考核有收入的合同

华为的目标是创造客户价值，实现商业成功。客观上围绕客户，主观上为了自己。干部担负着公司的管理责任，通过管理，面向市场做要素整合，支撑公司商业成功和长期生存。所以，一定要有现金流，要有利润。

华为公司有三句关于经营本质的话：

第一，经营的本质就是有收入的合同，如果签了一个很大的合同，一年两年三年都不去推动实施，那么签的合同都是假的。签了一个非常高大上的协议，最后落地没有一两成，那都是假的。所以，合同一定要有收入，才算启动，比如货品，客户已经签收，就不能耍赖了。

华为当初在考核财务指标的时候，用合同额考核，结果每年到第四季度的时候，合同翻番增长，但到一季度奖金发完了，考评结束了，就开始撤合同。因为这些合同是销售主管们让客户签的虚假合同，用来骗考评、骗奖金。所以一定要考核有销售收入的合同。销售收入就是把货已经发了，变成事实，不能再赖账了，合同是真实的。

第二，经营的本质叫有利润的销售收入。有利润的收入，就是合同要有利润。

第三，经营的本质叫有现金流的利润。做销售的人一定要关注回款工作，回款不仅仅是工程交付安装、服务人的责任，公司的干部也要担负这样的一个责任，很多企业签完合同后，最后回款的工作放到了服务的人的身上，这是完全错误的，服务的人是回不了款的。最终要有利润，一定要有现金流。

重用在一线打过胜仗的员工

华为干部的管理遵从两大原则，分别是选拔制和淘汰制，用这两大原则在成功的实践中去选拔。没打过胜仗的人不选拔，在一线打过胜仗的员工，会优先提拔。同时实行分层淘汰制，10%的淘汰——基层淘汰10%，中层淘汰10%，高层不止10%。

当主管以后必须要会说，不会说，讲不明白，大家就不能领会你的意见、你的管理理念，目标就不能有效地传递，不能更好地跟员工能建立连接。但如果干部不能持续地把他负责体系的业绩做起来，干部说得再好，也不能用。

所以，华为不是用竞聘制，一定是从实践中去选拔。同时，华为也不实行培养制。

有业绩的专才，工资要跟上管理层

干部选拔有四大原则：1）核心价值观是衡量干部的基础；2）品德与作风是干部的资格底线；3）绩效是干部选拔的必要条件和分水岭；4）能力与经验是干部持续取得高绩效的关键成功要素。

干部必须在实践中选拔，绩效是干部选拔的必要条件和分水岭，但是不唯才是举，不是说能打胜仗就会提拔，也不是所有打过胜仗的人就能当干部，干部是有要求的。干部跟专业路线不一样，所以，对于一些不能做干部但能把业绩做出来的人，就给他编一个高级工程师，让他有成长的体制，并且工资要跟管理层对应起来，这是把人才保留下来的方法。绩效进入前25%的人，会进入后备干部的池子，没有绩效肯定不会进来，这是原则。

但是，不惟才是举，还有其他三条标准，核心价值观是衡量干部的基础，道德品质是干部的资格底线，道德品质有问题，不选拔，这是原则底线，也叫红线。能力和经验是干部持续取得高绩效的关键成功要素。能力经验会拆分，具有什么样的能力，在华为里边不同层级的经验要求不一样，高层里一定要跨体系、跨区域运作的经验。

老板、高管有什么样的追求

企业就有什么样的文化

华为从来不会说自己是长期主义，但做的就是长期主义，这就是华为的企业核心价值观，就是华为文化的灵魂。所以，企业文化、企业核心价值观不仅仅是挂在墙上喊一喊，一定要内化到员工的心灵深处去，外化为员工的集体行为、习惯和性格，最后固化为规则、制度和机制。企业要让文化渗透到经营发展的全过程。

实际上，在华为的文化里边，新员工要讲文化，主管要讲文化，高级主管还要发酵文化，华为已经把文化变成一个使用的工具了。

一个企业、一个组织由形形色色的人组成，这些人可能是不同肤色，不同国家，不同宗教信仰的，这些不同的人在一块，如果按照同一种语言，同一种动作完成组织赋予的职责，这个组织一定是战无不胜的，这就是文化的价值。

文化也确保大家在遇到矛盾和冲突的时候，能在同一个方向上思考问题，有利于组织管理矛盾和冲突。如果有人说组织里面没矛盾和冲突，说明这个组织死水一潭，说明组织缺乏活力，这个组织可能很快就落后了。如果你是一个高手的话，一定要在组织里边激化矛盾，但要控制住，不能变成搬弄是非。有矛盾和冲突的时候，如果大家能在同一个方向上思考问题，组织一定战无不胜。所以，文化可以用三个“同一”表述：同一个方向、同一种语言、同一种动作，实际上就是齐步走。

为什么华为持续有效地成长生存下来？为什么西方的一些百年老店最后都倒闭了？非常重要的区别就是文化。那些倒闭的企业可能把个人利益、高管的利益、局部人利益放在第一位，忽略了客户，忽略了创造价值，所以他们就不能持续有效地成长。成长是一个组织的精神导向，带领组织取得伟大胜利后，沉淀下来，进而形成组织的魂。组织就像二战时的飞机一样，虽然被打得伤痕累累，但是核心竞争力还在，不至于做亡国奴。

华为文化核心价值观的形成有一个长期的过程，不是一蹴而就的。在某种程度上，文化也可以称为企业家的情怀、高管的情怀或者高级别干部的情怀。老板、高级别干部有什么样的追求，企业往往就是这样的文化。你急功近利，这个企业一定是急功近利，你长期主义者，以客户为中心，这个组织一定是战无不胜的。

当年，华为有四五个亿的销售收入时，任总说“彭剑锋教授，你做教授的，你给我统一一下思想”。彭老师在华为待了三年时间，包括黄卫伟、吴春波等几位老师，最后用三年时间讨论了一版《华为基本法》。任总认为过去的思维都是很发散的，搞这个基本法统一了所有人的思想。

到2008年的时候，华为海外员工已经有两三万了，不同民族、不同信仰的人也加入华为了，而华为在全球化过程中面临的最大挑战，就是文化的统一性。

比如华为给骨干员工配股，给绩效比较好的员工配股，在配股之前必须要签一个“奋斗者协议”，但是那些欧洲、阿拉伯一些国家的员工不签，他认为奋斗就是加班，他们不懂你的文化是什么东西。所以，华为在2008年的时候，发布了新一款的文化，二十四个字：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。

华为用了三年时间告诉大家文化怎么传递，不仅干部要去读，每个员工、每个主管都要签一个年度的、半年的或者一个季度的个人绩效目标承诺书。个人绩效目标承诺书就是我承诺我干的不是你叫我干的，是我自己主动想干的，因为我承诺我就为自己去努力。个人绩效目标承诺书，华为简称为PBC，在PBC里一个主管干部，第一个维度的目标是业务目标，除业务目标之外，还要承担组织与人员管理目标。

对事负责，不是对人负责

华为用人标准有四个维度：

1. “客户是华为存在的唯一理由”。以客户为中心，而不是以上级为中心开展工作，以“为客户创造商业价值”作为个人和团队的关键绩效目标。同时，任总说基层要有饥饿感。基层必须要有饥饿感，只要努力，只要能带团队打胜仗，一定会升更大的官，发更大的财。每年淘汰10%，淘汰一个下来，可以提拔十个基层主管，淘汰一个高层主管能提拔一两百个基层主管。中层最容易懈怠，所以，中层必须要有危机感，你不作为，我一定让你下。高层必须要有使命感，使命感就是给钱干活，“不给钱”也干活。

2. 品德与作风是干部的资格底线。在任命干部的时候，品德与作风有问题，坚决否决掉。品德与作风包括无私艰苦奋斗，有自我批判精神，用人五湖四海，不拉帮结派，实事求是，敢说真话不捂盖子，对事负责不是对人负责，耐住寂寞，受得委屈，懂得开放、妥协与灰度。

3. 绩效是干部选拔的必要条件和分水岭。必须要有绩效，没有绩效，说得再好也不选拔。只有那些在实际工作中取得了突出绩效，且绩效考核横向排名前25%的员工，才能进入后备干部选拔流程。茶壶里的饺子，公司不承认，用“创造客户价值”这个清晰统一的标准，牵引绩效改进。关键行为的过程一定要结果导向，在华为公司的博士硕士本科，有工资差别，但进入华为的门槛后，文凭就消失了，只看绩效，看创造了多少岗位价值以及贡献。任总特别强调，员工在华为改变命运的方法有两个，一个是奋斗，一个是提供优异的贡献，一切以成果的形式作为展现。

4. 能力和经验是干部持续取得高绩效的关键成功要素。华为把能力分为“四力”：决断力、理解力、执行力与人际连接力。人际连接能力，包括对内部连接能力和对外部客户连接的能力，也包括连接合作方的能力。如果没有这样的能力，就不符合企业对管理者的要求。任总特别强调决断，在风险可控的情况下敢于决断，决断的绩效结果持续比较好的干部，让他做一把手；不敢决断的人，理解力比较好的人，能把一把手下达的工作推行下去，可以做副职。华为公司严格控制副职，基层没副职，中层副职非常少，高层才会有一些副职。

总结一下，在提拔干部的时候，要选拔品德好，认同公司文化与核心价值观，绩效比较好的，有领导能力这样的干部；绩效不好，能力不足的干部要予以淘汰；绩效好但能力不足的干部，要在工作实践中提升能力；有能力但绩效不好，不能提拔为干部，避免造成虚假繁荣。

关键事件中的表现，更突显干部的成色

优先在成功实践和成功团队中选拔干部，优先在主攻战场一线和艰苦地方选拔干部，优先在影响公司长远发展的关键事件中选拔干部，赛马文化。

员工要主动学习，不要因为组织的提拔，在更大战场就打不了胜仗，这样最后也会被淘汰，但是导向是一线主攻战场和艰苦地方。

在影响公司长远发展的关键事件中选拔干部，因为典型的场景和事件会突显干部的要求和标准方面的符合程度。赛马文化就是只选拔最前面的人，这样的话，这个组织的活力就有了，大家都想做冠军，这样就跑得更快了，组织的战斗力就更强了，绩效结果也会更好。

干部要“之”字型成长

华为公司规定，为了防止烟囱式思维的干部，特别是烟囱式思维的中高层干部，要求中高层关键岗位的干部要“之”字型成长。

华为有2700个关键岗位，中高层的关键岗位，一定要“之”字型成长，跨领域成长。华为现在研发的老大就是从意大利代表处回来的，余承东也是从研发无线的总裁回来做战略的总裁，还没上岗，又去做手机的总裁，这就是“之”字型成长。

“之”字型成长是手段不是目的，是为积累岗位所需要的关键能力和经验，弥补现有岗位能力差距的一种手段。但是这个过程中其实也出现了问题，人力资源往往会一刀切，华为人力资源部和干部部是分开的，人力资源部是制定规则的，干部部就是管人的，包括人怎么选拔，干部怎么选拔，干部怎么去使用，干部怎么激发，包括赋能体系。有能力有意愿的关键岗位中高层干部可以“之”字型成长，华为“之”字型5个体系，现在所有的高管都一定是上过战场、杀过敌、摸过枪甚至受过伤的。

不仅把业绩完成，还要激发组织活力

根据盖普勒12个封闭式问题，华为公司对国内的员工做了三年的组织氛围调查，对海外员工做了两年的组织氛围调查。国内员工和海外员工有一些差别，但主管表现最差的有三个方面，分别是认可表扬员工少、在帮助员工进步方面做的比较少、谈及员工进步方面做的比较少。这不是钱的问题，这是干部作风的问题。

华为早期的时候都是简单粗暴，因为都是业务主管上来的，根本不懂人性，他觉得自己能干好，你为什么干不好，他就不可理解，所以就比较简单粗暴。但实际上员工的心声都是说我不害怕工作，但不要在害怕中工作，我不怕批评，就怕不知道为什么被批评。

所以，在干部在岗的时候，他的领导作风、愿景、使命、沟通、认可、表扬、尊重、信任、关心关怀，都是干部在岗的时候需要提升的能力，需要监督干部去做，推动干部去赋能。

《亮剑》里面李云龙说，任何一支部队都有自己的气质和性格，这种气质和性格是由军事长官的气质和性格决定的，他给这支部队注入了灵魂。所以，主管的干部在组织文化建设中一定要起到核心作用，这不仅能带来物质激励，还有非物质激励的东西。

所以，在岗的干部不仅要把业绩完成，还要激发组织的活力。

制定继任计划，提前看到优秀的年轻人

华为的继任计划，是在下面进行海选，每个体系里边确定关键岗位、关键人员。资源池对上面是透明的，本人是不知道的，要严格进行保密，否则把这个人选上其他人没选上，可能就会有情绪。

管理学有一个理论叫平衡理论，我俩是同学，他大学还没有我学习好，他最后比我多拿了100块钱的工资，一定会影响我的情绪。如果我不知道他的工资，老板给我加了1000块钱，我觉得老板重视我——实际上老板给另外一个人加了2000块钱。我加油干活，他也加油干活，这样组织创造的价值就更多了。

资源池包括Ready now、One job away、Two job away。

Ready now：看这些人是不是马上就能上，准备度最高。此类人员越多，组织越有活力、越有战斗力。

One job away：是差一级的，1～2年之后继任，这个时候他缺什么要给他补什么东西，缺能力、缺经验、缺知识，就自学，同时企业要给他赋能。这些人一定要识别出来，给他实训的机会去锻炼。

Two job away：是差两个级的，隔2个岗位之后，4年左右继任，一些年轻的苗子、潜力特别大的，不能论资排辈，不能一级一级给他升，所以这个时候要去隔层，甚至要让他在高层跟前曝光，让高层提前看到优秀的年轻人，将来有项目的历练、培训，可以提前给予。

走出干部选拔的误区

第一，不唯才是举，要遵循干部选拔四维度。

第二，不虚位以待，先立后跑，小步快跑，避免打仗无将军。只要一个新业务出来，一定要配专门的团队、专门的人去做，专门的干部带团队去做，绝对不让做老业务的人把新业务兼起来，新业务、战略业务、空白业务，盐碱地业务要有专门的人来做，新业务不能兼职。

第三，不求全责备，用人的长处。华为中基层干部在选拔的时候，不进行360度调查，360度调查出来的干部都是好人，都是干不了活的人。但是，高层还要用360度调查作为一个参考。

第四，以全球化视野、全业务场景选拔和配备干部，防止出现烟囱期。特别是中高层一定要以全业务场景，全球化视野去选拔干部，否则，研发体系成长起来的高层干部觉得“我的技术太重要了，客户听我的就可以”，这实际上往往是一种误区。

第五，控制兼职和副职数量。兼职、副职往往变成闲职，特别是兼职了以后，业务就不会做了。

第六，同等条件下，优先选拔女干部。

总结

干部没有“冗余”，冗余是后备；

上过战场，开过枪、杀过敌甚至受过伤是干部的必须，坚决杜绝“办公室将军”，没上过战场、没杀过敌、没受过伤的都不能提拔；

要想“升官”，价值观、品德作风、绩效、能力四维度缺一不可；

您在饥饿区、危机区还是使命区？趁早定位，否则您的未来就是“黄粱梦”。

干部队伍的建设没有洪荒之力，一定是一步步走过来的。

【声明】内容源于网络

华夏基石管理咨询集团

华夏基石管理咨询集团由我国管理咨询业开拓者、著名管理咨询专家、《华为基本法》起草人之一的彭剑锋教授领衔创办，是本土专业咨询、企业内训、猎头机构之一，是中国企业联合会管理咨询委员会副主任单位。

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